Основным объектом изучения в менеджменте являются планомерно, сознательно созданные организации – формальные организации. Часто заключительным этапом процедуры формирования таких организаций является их государственная регистрация.

Формальная регистрация является:

Средством, инструментом достижения целœей организации и ее участников, удовлетворения их потребностей;

Средой, где осуществляется взаимодействие членов формальной организации.

Группа - ϶ᴛᴏ две и более взаимодействующие и взаимовлияющие личности.

Организация включает различные группы. Организация имеет сложную структуру, которая включает ряд подразделœений. Их коллективы также являются группами. Количество и состав групп, их численность определяются основными характеристиками организации, условиями ее функционирования.

Важным основанием классификации групп является способ их возникновения. В соответствии с данным основанием различают формальные и неформальные группы.

Формальная группа – группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса. Ее целью обычно является выполнение определœенной работы.

Основными типами формальных групп являются:

1. Группа руководителя, включающая руководителя и его непосредственных подчинœенных.

2. Рабочая (целœевая группа). Она также имеет руководителя, но члены группы имеют более широкие возможности в определœении подходов к решению задачи. Это позволяет членам групп удовлетворять потребность более высоких уровней.

3. Комитеты – группы, которым делœегированы полномочия для решения конкретной задачи. Комитеты принимают решения коллективно.

Неформальные группы – спонтанно возникающие в процессе функционирования организации группы людей, регулярно вступающих во взаимодействие между собой.

Неформальная организация - ϶ᴛᴏ ряд взаимодействующих неформальных групп.

Формальные и неформальные группы – ровесники организации. При этом первоначально изучались лишь формальные группы.

Исходным пунктом исследования неформальных групп явились эксперименты Э. Мэйо. В процессе их проведения новое качество общения не только проявилось, но и было изучено. Люди выступали и как члены формальных групп данной организации, и как участники эксперимента. Интерес к его проведению, новизне условий, повышенное и даже завышенное внимание к участникам привели к резкому росту эффективности их работы. Важным аспектом эксперимента стало и изменение формы контроля исполнителœей. Предоставление им большей свободы в принятии решений привело к осознанию социальной ответственности за результаты деятельности.

В процессе экспериментов планировалось дать оценку, определить пороговые значения традиционных факторов роста эффективности, учитываемых при организации мотивации, – условий и организации труда, форм и размеров оплаты, видов и форм дополнительного вознаграждения. Реально в процессе эксперимента произошли изменения межличностных отношений, возникли неформальные группы. В этих группах члены организации удовлетворяли свои потребности в принадлежности (участники эксперимента), получении помощи (от руководства, организаторов эксперимента), общении (с участниками, организаторами эксперимента͵ руководителями организации), защите.

К числу базовых характеристик неформальных организаций относятся:

1. Осуществление неформального контроля через установление и поддержание норм общения, поведения, использование мер, санкций.

2. Отношение к переменам, включающее:

а) сопротивление переменам, поскольку, к примеру, приход нового руководителя приведет к появлению новых фаворитов; новая технология вызовет изменения в структуре коллектива, возможна потеря рабочих мест;

б) неадекватную оценку последствий перемен, недооценку собственных адаптационных способностей, завышенные представления о требованиях.

3. Наличие неформальных лидеров, которые отличаются от руководителя прежде всœего механизмом их назначения. При этом руководитель (формальный лидер) и неформальный лидер имеют много общего в средствах воздействия на группу, организацию.

Выдвижение неформального лидера определяется в первую очередь мерой соответствия систем ценностей группы и лидера, а также помощью лидера в достижении целœей группы, ее сохранении и укреплении.

Управление неформальной организацией осуществляется по следующей цепочке:

Создание формальной организации, включающее определœение системы ценностей членов организации, цели и видов деятельности организации, необходимых для достижения ее целœей;

Решение конкретных задач, обеспечивающих достижение целœей;

Взаимодействие между исполнителями в процессе решения задач;

Формирование среды общения исполнителœей, влияющей на выполнение задач, достижение целœей организации;

Воздействие среды общения, а также целœей организации на интересы членов формальной организации, удовлетворение их потребностей;

Появление неформальных групп, влияющих на достижение целœей формальной организации;

Появление лидера неформальной группы, отражающего систему ценностей членов группы, обеспечивающего достижение целœей группы (сохранение и укрепление группы, защиту ее членов);

Возможное негативное воздействие неформальных групп на достижение целœей формальных организаций. Оно может заключаться в сопротивлении переменам. Этому способствуют и недостаток либо недостоверность информации, слухи о возможных негативных следствиях перемен (потеря рабочего места͵ требование повышения уровня квалификационных требований, снижение заработка и т.д.). Ясно, что в этих условиях работники пытаются найти защиту, объединяясь в неформальные группы.

В подобной ситуации руководитель формальной организации должен:

Дать объективную оценку неформальной группы, ее деятельности;

Учесть (по возможности) предложения членов неформальной группы;

Принимать решения с учетом их воздействия на неформальную группу и влияния этой группы на формальную организацию, ее цели;

Привлекать членов неформальной группы к принятию решений;

Оперативно распространять точную информацию.

Основной формой работы формальной группы является общее собрание, где принимаются решения.

Эффективность деятельности групп определяется рядом факторов.

1. Оптимальный размер группы с учетом особенностей организации. При большой численности группы она разбивается на подгруппы.

2. Состав группы. При ограниченности времени для решения проблемы, использования для принятия решений процедуры голосования целœесообразно иметь однородный состав (к примеру, из представителœей одной специальности). Для экспертной оценки проекта возможно создание группы, разнородной по своему составу.

3. Групповые нормы. Их выполнение позволяет рассчитывать на поддержку группы. Из многообразия оснований для классификации норм выделим: отношение к руководству организации и к представлению объективной информации; значимость принадлежности к организации и коллективного труда; отношение к нововведениям; защита от угроз из внешней среды.

4. Сплоченность группы, согласование ее целœей с целями организации (к примеру, организация кружков качества, совместного отдыха и т.д.).

Негативным аспектом сплоченности должна быть групповое единомыслие, подавление отдельными членами группы своих взглядов, чтобы не выпасть из группы. Единомыслие может перерасти в одномыслие. Без разнообразия вариантов ослабляется стремление к самосовершенствованию.

5. Конфликтность, как другой полюс сплоченности, особенно при наличии деструктивных конфликтов.

6. Статус членов группы: должностное положение; формальные признаки (название должности, размер кабинœета и т. д.); опыт; общая эрудиция; профессиональная подготовка.

7. Роли членов группы, включая целœевые (отбор задач, распределœение ресурсов и поддержание жизнедеятельности групп).

Управление группами в организации - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Управление группами в организации" 2017, 2018.

Динамика групп и лидерство в системе менеджмента

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.

У социальной роли можно выделить 3 стороны:

1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).

2. Система ожиданий человека от самого себя.

3. Открытое наблюдаемое поведение.

Петровский А. В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:

1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).

2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).

3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).

4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).

5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они.

Когда лидер пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Управление человеком и управление группой

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях.

Руководство: власть и партнерство

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это функция зависимости , а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:

1) власть , опирающаяся на принуждение , обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть , базирующаяся на вознаграждении , основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например: власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

– освобождение времени менеджера;

– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

– средство развития искусств и навыков сотрудников;

– работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

– имеется определенный риск;

– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования .

Надо : планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо : оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).

Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление группой

1. Понятие группы. Формальные и неформальные группы

Группа - это два лица и более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами.

Формальная группа появляется в процессе разделения труда в организации. Она взаимодействует в рамках своих подразделений, имеет свои цели, задачи и полномочия.

Различают группы формальные и неформальные.

Формальная группа - специально сформированная руководством группа людей (то есть в результате организационного процесса).

Формальные группы возникают при структуризации, об этом подробно говорилось в разделе, посвященном организационному процессу.

Основные типы формальных групп:

Ш Группа руководителя - руководитель и его подчиненные.

Ш Рабочая или целевая группа. Такая группа также имеет руководителя, но ее члены имеют более широкое полномочия для решения поставленной задачи.

Ш Комитеты. Это группы, которым делегированы полномочия для решения конкретной задачи. Члены такой группы принимают решения коллективно.

Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа - это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

2. Неформальные группы

Неформальные группы - спонтанно возникающие в процессе функционирования группы людей, регулярно взаимодействующих между собой.

Цель создания: социальное взаимодействие, позволяющее удовлетворить индивидуальные социально-психологические потребности.

Причина создания: наличие неудовлетворенных социально-психологических потребностей.

Основными характеристиками неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, являются:

ь Социальный контроль. Установление и укрепление норм, групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения отчуждение

ь Сопротивление переменам. Страх перед переменами. Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что происходит по их представлению

ь Наличие неформального лидера. Формальный лидер - назначается сверху. Неформальный лидер - признается членами группы.

ь При достижении личных целей и удовлетворения потребностей неформальная организация распадается или обновляется. Процесс распада и обновления постоянен.

3. Управление неформальными организациями

Неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Первым этому стал уделять внимание Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп.

Модель Дж. Хоманса выглядит так:

В процессе выполнения задач люди вступают во взаимодействия, которые способствуют появлению чувств (положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем).

В число проблем, связанных с неформальными организациями входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам.

Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и т.д.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного представления официальной информации.

Мотивационным фактором вступления людей в неформальные группы и организации является желание и возможность удовлетворить свои вторичные потребности, в частности, чувство принадлежности, взаимопомощи и др.

Производственная совместная деятельность в формальной организации является объективным фактором социального взаимодействия людей и создания неформальных групп и организаций.

Впервые экспериментировать с неформальными группами стал Э. Мэйо. В результате серии психологических экспериментов над добровольцами, которые вызвали большой интерес и были поддержаны группой известных фирм, были получены интересные результаты и изучено новое качество общения. Кроме того, были выявлены новые формы контроля над исполнителями с учетом их принадлежности к той или иной неформальной группе, существующих в рамках формальных групп.

Основные характеристики неформальной группы:

Ш Осуществление неформального контроля через нормы общения, поведения, использование мер, санкций.

Ш Отношение к переменам (сопротивление им, неадекватная оценка последствий, завышенная оценка требований).

Ш Наличие неформальных лидеров.

Неформальная структура организации возникает и развивается спонтанно. Укрепление её возрастает по мере того, как работники общаются друг с другом. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает такого уровня, что они становятся для людей куда более значимыми, нежели взаимоотношения, основанные на базе официальных предписаний.

В трудовых коллективах складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования неформальных групп из двух, трех и четырех человек. Значительно реже встречаются устойчивые структуры более крупных размеров.

Самой распространенной неформальной структурой является диада, представляющая собой систему, объединяющую на основе конъюнктивных связей 2-3 лиц: друзей, партнеров, коллег, а также лиц, где один играет роль лидера, а другой - ведомого. Кроме того, диада может выступать как структура, где действуют два антагониста. Такая система действует на основе механизма взаимного отталкивания, её элементы, т.е. люди сцепляются вместе подобно двум разноименным полюсам магнита.

Неформальная структура характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. С точки зрения социальной психологии лидерство - это стержневая проблема неформального поведения людей в обществе.

Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определенного социально-психологического ядра. Таковым в неформальных группах оказывается неформальный лидер. Он берет на себя эту функцию из-за того, что чем-то превосходит остальных членов группы. Опросы руководителей показывают, что среди работников можно выделить конкретные категории:

q привлекательные;

q честолюбивые;

q «трудяги»;

q безответственные;

q выскочки;

q любимчики;

q «козлы отпущения»;

q «белые вороны»;

q «мастера на все руки»

q подхалимы;

q неуживчивые.

В рабочих группах численностью 10-15 человек формируются несколько неформальных структур со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстановке, т.е. когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда формальных руководитель, авторитетен (т.е. его лидерство не только формальное, но и признается неформальными структурами), неформальные структуры объединяют свои усилия в направлении выполнения общефирменных задач. В условиях же «затишья» (т.е. когда в организации наступает период относительно спокойной и рутинной работы), либо когда поведение формального лидера не соответствует тому, которое от него ожидают другие работники вверенного ему подразделения, возникает напряженность и межличностные трения. Если в подразделении действуют 3-4 неформальные структуры, то происходит сглаживание этих трений и конфликта может не возникнуть. Если же подразделение распадается на две структуры, что имеет место в рабочих группах численностью в 7-8 человек, а руководитель неавторитетен, то дело может дойти до конфликта.

Ш давать объективную оценку деятельности неформальной группы;

Ш учитывать ее предложения;

Ш принимать решения с учетом воздействия на членов неформальной группы и влияния этой группы на цели и функции организации;

Ш привлекать лидеров неформальной группы к принятию решений;

оперативно распространять точную информацию.

группа формальный хоманс конфликтность

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Методы и задачи планирования в современной системе менеджмента. Место формальных и неформальных групп и лидеров в организации. Планирование как основной компонент менеджмента. Факторы, влияющие на эффективность работы формальных и неформальных групп.

контрольная работа , добавлен 02.08.2013


Формальные и неформальные организации. Факторы, влияющие на эффективность формальных и неформальных групп. Использование потенциальных выгод и уменьшение отрицательного воздействия. Эффективность командных групп и комитетов, мотивация их деятельности.

контрольная работа , добавлен 05.05.2011


Характерные признаки групп, их роль в процессе управления организацией. Особенности, типы и структура формальных групп. Причины формирования и разновидности неформальных групп, их взаимодействие с формальными группами. Социальные отношения в коллективе.

реферат , добавлен 20.04.2011


Понятие групп и особенности группы. Формальные и неформальные группы. Методы управления организацией. Влияние неформальных групп на жизнь организации и их особенности. Синтез формального и неформального в организации. Психологический климат в коллективе.

реферат , добавлен 07.05.2013


Формальные и неформальные группы: особенности, механизмы образования, структурные характеристики, значение для организации. Факторы, влияющие на эффективность их работы и на установление дружеских отношений между людьми. Функции неформальных лидеров.

реферат , добавлен 22.05.2015


Понятие группы и ее значимость. Характеристика и принципы подразделения на типы формальных групп. Механизмы образования формальных и неформальных организаций. Процесс развития различных видов организаций и социальные причины вступления в них людей.

курсовая работа , добавлен 14.01.2012


Исследование сущности и видов групп. Сплоченность группы и эффективность её работы. Изучение полномочий руководителя предприятия по управлению персоналом. Конфликтные отношения с руководителем. Социально-психологические методы руководства коллективом.

реферат , добавлен 17.02.2014


Стадии развития групп. Ситуационные факторы, оказывающие влияние на группы. Нормы поведения. Повышение эффективности формальных групп. Проведение эффективных собраний. Хоторнский эффект. Тест на надежность в качестве делового партнера, терпимость к людям.

курсовая работа , добавлен 26.03.2005


Понятие группы и ее значение. Содержание Хоторнского эксперимента. Причины вступления в неформальные организации. Их характеристика и особенности управления. Пути повышения эффективности группы. Формальные и неформальные организации на ОАО "Челябвтормет".

курсовая работа , добавлен 06.04.2010


Общее понятие формальных и неформальных групп, которые создаются в организации и оказывают существенное влияние на их членов. Особенности распределения ролей в группе. Типы построения и факторы, влияющие на процесс функционирования группы в ее окружении.

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ.......................................................................................................................................... 2

ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................................................................ 3

Глава I. ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ – КТО ЭТО?.................................................................. 5

Глава II. УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ - УПРАВЛЕНИЕ ГРУППАМИ................................... 8

Глава III. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЛИДЕР, ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ........................................................ 11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ...................................................................................................................................................... 16

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ....................................................................................... 18

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ.

Власть – возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию и поведение других людей.

Группа – два и более лиц, которые взаимодействуют между собой так, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

Лидер – руководитель группы или организации, который взял на себя право, или наделен членами правом, проявлять инициативу, налагать санкции и который обладает достаточной властью для этого.

Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство.

Лидерство – отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

Менеджер – управляющий фирмой, предприятием.

Менеджерские характеристики – совокупность основных и наиболее типичных особенностей "эффективного менеджера", выступающих в функции способностей к управленческой деятельности.

Мотивирование – одна из основных функций управления, состоящая в стимулировании подчиненных на достижение общих целей организации.

Руководство организацией – способность оказывать влияние на отдельных людей и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации, и сам процесс этого влияния.

Стиль управления – система обобщенных способов и форм поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

Управленческая деятельность – тип профессиональной деятельности, специфика которого определяется необходимостью соорганизации деятельности других людей в направлении достижения общих целей (с опорой на принцип иерархии).

"Эффективный менеджер" – условное понятие, обозначающее идеального руководителя, знающего основные положения теории управления, умеющего их действенно реализовывать на практике и обладающего высокой профессиональной компетентностью.

ВВЕДЕНИЕ

Каждый из нас одновременно состоит во множестве самых разных групп – от таких элементарных, как семья или компания друзей, до сложных и многолюдных, как государство, гражданами которого мы являемся, и организация, где мы работаем. Приходя в новую компанию, мы вынуждены принимать правила и нормы, а также культуру, существующую в ней, а кроме того, подчиняться и выполнять требования и поручения своего непосредственного начальника и вышестоящего руководства. В такой ситуации нам, конечно, вовсе не безразлично, какой человек будет нашим начальником, кто будет нами руководить. И не просто руководить, а еще и эффективно руководить. Г. Селье в своей работе писал: "Выбор места работы надо начинать с выбора руководителя". Действительно, очень часто причиной увольнения работника является

Основные типы организаций

Организация типа А (американская модель	Организация типа У (японская модель)	Организация типа Z (маркетинговая модель)
1. Наем работников на относительно короткое время	1. Пожизненный наем работников	1. Долгосрочный наем
2. Индивидуальное принятие решений		2. Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная ответственность	3. Коллективная ответственность	3.Индивидуальная ответственность
4.Быстрое развитие и продвижение по службе	4. Медленное развитие и продвижение по службе	4. Медленное развитие и продвижение по службе
5. Механизмы явного, точного контроля	5. Механизмы косвенного контроля	5.Косвенный неформальный контроль с точными, формализованными критериями
6. Специализированная карьера	6. Неспециализированная карьера работника (диверсифицированный подход)	6.Умеренно специализированная карьера работников
7. Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как таковому	7. Холистический (целостный) подход к работнику как к личности	Холистический подход, включая семью

Управление человеком в организации – исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Однако проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. А поведение человека, его действия, в свою очередь, вносят определенный вклад в жизнь группы.

Не существует однозначного определения малой группы , так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Обычно группа определяется как относительно обособленное объединение небольшого количества людей (чаще всего не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом, позволяющим ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении. Часто встречается также термин команда - это тип группы с такими дополнительными чертами, как высокий уровень взаимозависимости и координации действий, а также сильно развитым чувством

персональной ответственности за достижение групповых результатов. Для команд свойственны такие виды поведения ее членов, как:

Нацеленность на общий результат;

Взаимная поддержка;

Взаимозаменяемость;

Минимизация статусных различий;

Коллективное решение проблемы;

Благожелательный климат.

Отсюда можно сделать вывод, что все команды являются группами, но не все группы становятся командами. Преобразование группы в команду происходит по мере увеличения тесноты связей, уровня взаимодействия и ответственности участников за процесс и результаты работы.

Группы существуют в любых организациях. Руководство создает группы, когда производит разделение труда по горизонтали - по подразделениям и по вертикали - по уровням управления. Большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп. Независимо от типа группы, от того, в какой организации она сформирована и функционирует, а также от того, кто конкретно входит в группу, можно выделить некоторые общие факторы, характеризирующие построение группы, ее структуру и процесс функционирования группы в ее окружении:

Характеристики членов группы;

Структурные характеристики группы;

Ситуационные характеристики.

Все эти факторы не только находятся во взаимодействии и взаимовлиянии, но и испытывают сильное обратное воздействие со стороны функционирования группы, так как в результате жизнедеятельности группы происходят изменения характеристик человека, изменяется построение группы и наблюдаются изменения в ее окружении.

К характеристикам членов группы относятся личностные характеристики человека, его способности, уровень образования и жизненный опыт.

Структурные характеристики группы включают в себя:

Коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и как контактирует);

Статус и роли (кто занимает какую позицию в группе и что делает);

Личные симпатии и антипатии между членами группы;

Силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние, кто за кем следует и кто кому готов подчиняться).

Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, ее пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой вознаграждения, применяемой в группе. Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы создаются по воле руководства, их функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации, имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей и должностей внутри группы, а также закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции (например бухгалтерия), а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи (например комиссия по разработке какого-либо проекта). В специальной литературе выделяют следующие виды формальных групп:

командная группа (или соподчиненная группа руководителя) - состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (генеральный директор и его заместители, командир роты и подчиненные ему командиры взводов - типичные командные группы);

бригада (или производственная группа) представляет собой группу, возглавляемую официально назначенным руководителем (менеджером, бригадиром). Взаимосвязи между членами группы зависят от характера задач, закрепленных за бригадой, и могут быть как незначительными (например, в производственной бригаде, каждый член которой выполняет строго определенную часть общей работы в соответствии с четкими процедурами и нормами), так и существенными (например, в маркетинговой группе, проводящей исследование рынка). Как правило, бригады существуют достаточно продолжительное время, а их состав меняется редко;

рабочая, или целевая, группа состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Отличие этих групп в значительно большей самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Как разновидности рабочей группы можно выделить: самоуправляемую (автономную) рабочую группу (не имеет формально назначенного организацией руководителя, членами являются специалисты различных квалификаций, необходимых для выполнения задач; группа несет ответственность за решения, касающиеся последовательности и методов выполнения работ, а также их распределения между членами) и проектную (группа носит временный характер и создается для решения конкретной задачи, например, проектирование продукции, совершенствование компьютерных систем и т.п.);

комитеты, комиссии - могут быть созданы как на постоянной основе, так и специально для решения определенной задачи. Как правило, члены комитета или комиссии являются штатными работниками разных служб и собираются вместе по мере необходимости. Их главная задача состоит в подготовке докладов и рекомендаций для руководства организации (например, бюджетный комитет, членами которого являются представители ключевых отделов и служб, собирается всего несколько раз в году, но его решения могут оказать большое влияние как на работу служб, где они сами работают, так и на организацию в целом).

Выбор типа формальной группы зависит от целей, поставленных организацией. Именно они определяют такие структурные характеристики группы, как число участников, их подбор, роли и статус. Часто новые группы формируются в связи с ростом организаций, изменениями в составе продукции и услуг, но нередко и потому, что с ними связывается надежда на более эффективную работу.

Факторами эффективности работы формальных групп являются: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли ее членов:

размер группы , т.е. число участников, устанавливается в зависимости от типа группы и ее целей. Исследования, проводимые по этому вопросу, показывают, что малые группы (от 5 до 8 членов) часто предпочтительнее крупных. При росте числа членов группы наблюдается снижение удовлетворенности участников от групповой работы и падает персональная ответственность за ход процесса и его результат. В очень больших группах существенно растут затраты на координацию работы и увеличивается возможность возникновения конфликтных ситуаций в отношениях между членами и подгруппами. Это, как правило, приводит к снижению производительности и эффективности группы;

состав - это степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Исследования показывают, что группа, состоящая из непохожих личностей, имеющих разные точки зрения, работает более эффективно, чем группа, члены которой имеют схожие точки зрения;

групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Групповые нормы можно классифицировать следующим образом: гордость за организацию; достижение целей; прибыльность; коллективный труд; планирование; контроль; профессиональная подготовка кадров; нововведения; отношения с заказчиком; честность;

сплоченность - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность всей организации, если цели группы и организации согласуются между собой. Производительность труда в сплоченной группе выше, чем в других группах. Руководство может увеличить положительный эффект сплоченности путем периодических собраний, постановки глобальных целей, предоставления возможности каждому члену группы видеть его вклад в достижение целей;

конфликтность . Активный обмен мнениями полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и открытым конфликтам, которые почти всегда вредны;

статус членов группы определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности и ее название, расположение и тип рабочего места, кабинета, образование, информированность и накопленный опыт. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это далеко не всегда ведет к повышению эффективности, поскольку сотрудник, предлагающий наиболее ценные идеи, может не иметь высокого статуса;

роли членов группы подразделяются на целевые и поддерживающие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их; включают следующие виды деятельности - генерирование новых идей, поиск информации, сбор мнений членов группы, оппонирование и оценка предложений, проработка предложений и прогнозирование перспектив принятых решений, интегрирование деятельности подгрупп или членов группы, обобщение предложений и оценок. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации деятельности группы; могут включать: поощрение (путем отзывчивого отношения) членов группы и их идей, обеспечение участия путем активизации инициативы каждого члена группы, установление критериев, которыми должна руководствоваться группа, исполнительность в части принятых решений, выражение чувств группы. Считается, что американские менеджеры сосредоточиваются на целевых ролях, тогда как японские управляющие гармонично сочетают целевые и поддерживающие роли.

В отличие от формальных групп неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а по собственной воле участников в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, привычками и т.п.

Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. В большой формальной организации существует множество неформальных групп, большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Неформальные организации в некоторой степени подобны формальным организациям - в них имеется иерархия, лидеры, задачи, свои неписаные правила и нормы поведения, подкрепляемые системой поощрения и санкций. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры. Причины вхождения в неформальные организации состоят в том, что принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные, чем получаемая зарплата:

1) чувство принадлежности - возможность устанавливать и поддерживать социальные контакты;

2) взаимопомощь является важным мотивом вступления в неформальные группы, в результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - руководство к действию;

3) защита , основанная на силе единства, осознается большинством людей и побуждает их вступать в те или иные группы. Защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда начальству не доверяют;

4) общение . Одной из причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальной информации - слухам ;

5) общение и симпатии - это удовлетворение потребности людей быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Исследования показывают, что люди склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находится на расстоянии нескольких метров.

Основные характеристики неформальных организаций:

социальный контроль - это установление и контроль за соблюдением групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения (нормы могут касаться характера одежды, приемлемых видов работы, правил поведения и т.п.). Несоблюдение этих норм, как правило, карается отчуждением о группы;

сопротивление переменам является типичным в неформальных организациях, объясняется тем, что перемены (например, реорганизация, внедрение новой технологии, появление большой группы новых сотрудников) могут нести угрозу дальнейшему существованию неформальной группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным эмоциям;

неформальные лидеры фактически руководят неформальными группами. Существенных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия, по сути, нет. Отличие в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области, опора неформального лидера - признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две важные функции: помощь группе в достижении ее целей и поддержка социального взаимодействия.

Влияние неформальных организаций на эффективность формальной организации:

1) позитивное:

Преданность группе часто перерастает в преданность организации;

Цели группы могут совпадать с целями всей организации, нормы эффективности могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производительности;

Неформальные каналы связи иногда дополняют формальную систему коммуникаций;

2) негативное:

По формальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству;

Принятые группой нормы могут приводить к снижению продуктивности;

Тенденция к сопротивлению переменам может задерживать инновационный процесс.

Теория менеджмента предлагает следующие рекомендации по управлению неформальными организациями:

1) необходимо признавать существование неформальных групп, осознавая, что их уничтожение может привести к уничтожению формальной организации. Поэтому руководство должно работать с неформальной организацией и не угрожать ее существованию;

2) необходимо выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, работать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации;

3) принимая решения, просчитывать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию;

4) для ослабления сопротивления переменам со стороны неформальной организации привлекать ее членов к участию в принятии решений;

5) оперативно выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

15.6. КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ВЛИЯНИЕ