Совет при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам образован в целях обеспечения взаимодействия федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, общественных объединений, научных и других организаций при рассмотрении вопросов, связанных со стратегическим развитием Российской Федерации и реализацией приоритетных проектов.

Президиум Совета

Для решения текущих вопросов деятельности Совета формируется президиум Совета. В его основные задачи, в частности, входит:

а) предлагать вопросы для обсуждения на заседаниях Совета;

б) формировать перечень приоритетных проектов и программ и оценивать их реализацию;

в) принимать решения о начале и завершении (в том числе досрочном) реализации приоритетных проектов и программ, утверждать значимые промежуточные и итоговые результаты проектов и программ, а также вносить изменения в приоритетные проекты и программы;

г) формировать органы управления приоритетными проектами и программами в соответствии с требованиями, установленными Правительством Российской Федерации;

д) проводить мониторинг реализации приоритетных проектов и программ и оценивать, были ли достигнуты ключевые показатели проектной деятельности.

Основные направления стратегического развития и приоритетные проекты

Определён перечень основных направлений стратегического развития, в рамках которых разрабатываются и реализуются приоритетные проекты и программы:

• Здравоохранение
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект «Внедрение автоматизированной системы мониторинга движения лекарственных препаратов от производителя до конечного потребителя для защиты населения от фальсифицированных лекарственных препаратов и оперативного выведения из оборота контрафактных и недоброкачественных препаратов» («Лекарства. Качество и безопасность»)
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• Образование
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• Ипотека и арендное жильё
• приоритетный проект
• ЖКХ и городская среда
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• Международная кооперация и экспорт
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• Производительность труда
• приоритетная программа
• приоритетный проект
• Малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы
• приоритетный проект
• Реформа контрольной и надзорной деятельности
• приоритетная программа
• Безопасные и качественные дороги
• приоритетный проект
• Моногорода
• приоритетная программа
• Экология
• приоритетный проект
• приоритетный проект

Одно из ключевых требований к приоритетным проектам в рамках данных направлений заключается в том, что их реализация уже в первые полтора-два года должна давать ощутимый для граждан и предпринимательского сообщества социальный и/или экономический эффект, обеспечивать качественное изменение существующей системы и создавать новое качество жизни.

Федеральный проектный офис

В роли Федерального проектного офиса выступает Департамент проектной деятельности Аппарата Правительства Российской Федерации, в его ключевые задачи, в частности, входит:

а) обеспечивать формирование и ведение портфеля приоритетных проектов и программ;

б) согласовывать проектные предложения, паспорта и сводные планы приоритетных проектов и программ;

в) вести мониторинг внедрения и функционирования системы управления проектной деятельностью в Правительстве Российской Федерации, включая достижение показателей деятельности Федеральным проектным офисом и федеральными органами исполнительной власти, а также представлять в президиум Совета соответствующие отчеты и предложения;

г) обеспечивать проведение с участием заинтересованных органов государственной власти оценок и иных контрольных мероприятий в отношении приоритетных проектов и программ, и итогов их реализации;

д) обеспечивать методическое сопровождение проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации, издавать методические рекомендации по организации проектной деятельности и координировать деятельность по применению таких рекомендаций;

е) координировать работу по развитию профессиональной компетентности государственных служащих в сфере проектной деятельности;

В целом задача Федерального проектного офиса – помочь федеральным и региональным органам государственной власти организовать их проектную деятельность так, чтобы внедрение проектных подходов не нарушало исполнение текущих обязательств.

Проектные комитеты

Проектный комитет – основной орган управления реализацией приоритетного проекта или программы проектов. Такой комитет может формироваться как для реализации всех приоритетных проектов и программ в рамках соответствующего направления, так и по отдельному приоритетному проекту или программе.

Руководителем проектного комитета является куратор соответствующего направления или приоритетного проекта в ранге заместителя Председателя Правительства.

Решения проектного комитета приоритетного проекта или программы - обязательны для реализации федеральными органами исполнительной власти.

Согласно основные задачи проектного комитета:

Рассматривать поступающие проектные предложения на очередном заседании;

Одобрять проекты паспортов приоритетных проектов или программы;

Утверждать сводный план проекта или программы, вносить в него изменения и принимать решения о прохождении контрольных точек и этапов, контролируемых на уровне проектного комитета;

Координировать деятельность органов исполнительной власти и участников проекта или программы в рамках реализации проекта или программы;

Рассматривать информацию о ходе реализации приоритетного проекта или программы, а также одобрять отчеты о реализации проекта или программы и оценивать эффективность и результативность деятельности руководителя проекта или программы.

Общественно-деловые советы

В качестве вспомогательных органов управления проектной деятельностью выступают общественно-деловые советы, в рамках которых деловые и общественные объединения, заинтересованные в результатах реализации приоритетных проектов, участвуют в определении основных требований к результатам проектов и в приемке промежуточных и окончательных результатов, а также в мониторинге и оценке реализации проекта.

Основные функции общественно-делового совета:

Участвовать в определении основных требований к результатам проекта или программы проектов, качественных результатов и ключевых показателей эффективности;

Готовить и направлять проектному комитету заключение на паспорт приоритетного проекта или программы проектов;

Участвовать в приемке промежуточных и окончательных результатов проекта или программы проектов, а также в организации мониторинга, оценки и иных контрольных мероприятий по проекту или программы проектов;

Представители общественно-делового совета входят в состав соответствующих проектных комитетов.

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РАСПОРЯЖЕНИЕ

В целях повышения эффективности организации деятельности федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации по достижению их целей и решению поставленных задач утвердить прилагаемые Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти.

А.В.Улюкаев

Приложение. Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти

Приложение

Бадин А.А.
Заместитель директора департамента
стратегического управления, государственных
программ и инвестиционных проектов

Москва, 2013 год

I. Общие положения

II. Процессы и инструменты проектного управления

1. Модель проектно-ориентированной системы управления

2. Стратегическое управление

3. Тактическое управление

4. Управление проектами

5. Управление мотивацией

6. Обучение

7. Организационная поддержка

8. Технологическая поддержка

III. Порядок внедрения проектного управления

1. Глоссарий

2. Модель проектно-ориентированной системы управления

3. Типовое положение по тактическому управлению

4. Типовое положение по управлению проектами

5. Типовое положение по управлению мотивацией участников проектов

7. Типовое техническое задание на проведение конкурса по обучению проектному управлению

8. Типовое положение о проектном комитете

9. Типовое положение о проектном офисе

10. Описание типовых функций проектных ролей

11. Архитектура ИСУП и перечень типовых модулей

12. Типовое техническое задание на выполнение работ по разработке и внедрению информационной системы управления проектами

13. Типовой план мероприятий по внедрению проектного управления

Цели внедрения проектного управления

1. Обеспечение достижения результатов, запланированных органами исполнительной власти

2. Повышение качества достигаемых результатов

3. Сокращение сроков достижения результатов

4. Прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органе исполнительной власти

5. Повышение эффективности межведомственного взаимодействия при осуществлении совместной деятельности за счет использования единых подходов проектного управления

6. Повышение эффективности взаимодействия с подрядными организациями, привлекаемыми органом исполнительной власти

Модель проектно-ориентированной системы управления - основные термины

- Система управления органа исполнительной власти - набор процессов и инструментов управления ресурсами, предназначенный для достижения целей органа исполнительной власти

- Процессно-ориентированная система управления - система управления, в которой цели достигаются преимущественно через исполнение стандартизованных процессов

- Проектно-ориентированная система управления - система управления, в которых цели достигаются преимущественно через реализацию проектов

- Процесс - объединенный общей целью набор работ по получению повторяющихся результатов

- Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений

Модель проектно-ориентированной системы управления

Стратегическое управление

Цель процесса - определение стратегических целей, направлений деятельности, ключевых событий и показателей органа исполнительной власти на долгосрочный период (более 5 лет) и контроль их достижения с периодичностью раз в квартал/год

Основа для определения целей, направлений, событий и показателей:

- Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года N 596 "О долгосрочной государственной экономической политике"

- Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации от 12 декабря 2012 года.

- Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года, утвержденные Председателем Правительства Российской Федерации 31 января 2013 года,

- Другие акты Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, определяющие стратегические цели и приоритеты Российской Федерации на долгосрочный период (основы, основные направления, доктрины, концепции, стратегии, Гос. программы)

Стратегическое управление

Основные инструменты - План деятельности/Государственные программы и отчеты по ним

Вспомогательные инструменты - Дорожные карты и планы мероприятий на долгосрочный период

Методическая база по Плану деятельности (задана Аппаратом Правительства Российской Федерации):

- Методические рекомендации по формированию плана деятельности

- Методические указания по составлению квартальных и годовых отчетов о ходе исполнения планов деятельности

Стратегическое управление - пример отчета

Тактическое управление

Цель процесса - обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем выявления проектов, процессов, ключевых событий и показателей органа исполнительной власти на среднесрочный период (от 1 до 3 лет) и контроля их достижения с периодичностью раз в месяц/квартал

Основные инструменты - Внутренний план деятельности и отчеты по внутреннему плану деятельности

Методическая база - Положение о тактическом управлении

Типы проектов: Приоритетные Внутренние Внешние (например, инвестиционные проекты, не учитываются во Внутреннем плане деятельности)

Тактическое управление - типы ключевых событий

Управление проектами

Цель процесса - обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем планирования, организации и контроля трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта. Горизонт детального планирования - в среднем 1 год, периодичность контроля - месяц/неделя.

Методическая база - Положение по управлению проектами

	Инструменты
Инициация	Паспорт проекта
Планирование	План-график
Управление изменениями	Запрос на изменение
Контроль	Отчет о статусе
Завершение	Итоговый отчет

Проектное управление - запуск проекта

Управление мотивацией

Варианты системы проектной мотивации:

Система проектной мотивации, применяемая в дополнение к существующей системе мотивации всех сотрудников органа исполнительной власти

- интегрированная система мотивации, которая использует единые принципы мотивации для всех сотрудников органа исполнительной власти (как для участников проектов, так и для участников процессов)

Цели процесса:

Формирование мотивации участников проектов на качественное и своевременное выполнение задач проекта, эффективное взаимодействие различных подразделений, участвующих в проекте, высокий уровень дисциплины

- создание основы для кадровых решений, решений о дополнительном обучении, вознаграждении и дисциплинарных взысканиях

- обеспечение обратной связи от руководителей подразделений об эффективности работы участников проектов

Методическая база - Положение по управлению мотивацией участников проектной деятельности

Обучение участников проектной деятельности

Цели процесса - формирование необходимых знаний и навыков в сфере проектного управления у руководящего состава органа исполнительной власти и участников проектов, а также создание проектной культуры в органе исполнительной власти

Подпроцессы:

Определение групп обучения

- определение учебных модулей

- формирование плана обучения

- формализация требований к обучению

- проведение конкурсных процедур

- проведение обучения

- оценка квалификации

Приложение: Типовое техническое задание на проведение конкурса по обучению проектному управлению

Учебные модули

Цели процесса - административное обеспечение функционирования процессов стратегического, тактического управления и процесса управления проектами в рамках организационной структуры органа исполнительной власти

Основные инструменты: Проектный офис и Проектный комитет

Методическая база:

- Положение о Проектном комитете

- Положение о Проектном офисе

Организационная поддержка проектной деятельности

Цели процесса - сокращение трудозатрат, минимизация ошибок и повышение скорости выполнения процессов стратегического, тактического, проектного управления и процесса мотивации участников проектов органа исполнительной власти путем их автоматизации

Основные инструменты: Информационная система управления проектами

Приложение: Типовое техническое задание на выполнение работ по разработке и внедрению информационной системы управления проектами

Технологическая поддержка проектной деятельности

Дальнейшие шаги

	Направить членам Совета и приглашенным Методические рекомендации на согласование
	Снять открытые вопросы на заседании Совета

Электронная почта: [email protected]

Электронный текст документа
подготовлен ЗАО "Кодекс" и сверен по:
официальный сайт
Минэкономразвития России
www.economy.gov.ru (сканер-копия)
по состоянию на 23.04.2014

От процессного управления к проектному

Ранее деятельность органов власти в большей степени была ориентирована на процесс. Главная задача проектного управления - отойти от процесса и прийти к результату. Внедрение проектного управления () должно увеличить эффективность использования ресурсов и взаимодействия органов власти с другими организациями, а также повысить прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений, т. е. обеспечить достижение запланированных результатов.

С этой целью Минэкономразвития РФ 14 апреля 2014 г. подготовило Распоряжение № 26Р-АУ, которым утвердило методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти. В формате рекомендаций сложно учесть специфику разных организаций, проектов и программ. Более того, текущая редакция рекомендаций ориентирована на внедрение управления проектами внутри одной организации, хотя по нашему опыту взаимодействия с государственными органами речь должна идти об организации работы всех ОИВ региона. Но чтобы начать работу, этих рекомендаций вполне достаточно. Перейдем непосредственно к ним.

В системе управления органа исполнительной власти выделяется четыре уровня: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своими горизонтом планирования и периодичностью контроля. Подробнее модель проектно-ориентированной системы управления представлена в Приложении № 2 рекомендаций.

При переходе на проектно-ориентированную систему необходимо внедрить или модифицировать следующие процессы:

• управление проектами;
• управление мотивацией участников проектов;
• управление компетенциями участников проектной деятельности;
• организационная поддержка проектной деятельности;
• технологическая поддержка проектной деятельности.

• инициация проекта;
• планирование проекта;
• исполнение проекта;
• управление изменениями проекта;
• контроль проекта;
• завершение проекта.

Основными инструментами управления проектами являются:

• Паспорт проекта (отражается ключевая информация по проекту - цели, задачи, результаты, критерии успеха, период реализации, риски и т.д.).
• План-график проекта (включает мероприятия, контрольные события по проекту, связи между ними, ответственных исполнителей, сроки реализации мероприятий и достижения контрольных событий - диаграмма Ганта).
• Отчеты по проекту (примеры отчетов представлены в Приложении к Методическим рекомендациям).

Инструмент технологической поддержки проектной деятельности – это информационная система управления проектами.

О внедрении проектного управления

Стоит обратить внимание на матрицу внедрения модулей информационной системы управления проектами по очередям (Приложение № 9 рекомендаций). В ней приведена функциональность конкретного модуля и очередность его внедрения. Распределение функциональности по очередям осуществляется по принципу “от простого к сложному”. Разбиение работ на очереди позволяет не только выделить значимые для ОИВ результаты, но и скорректировать их в ходе внедрения.

В целом предлагаемые сроки внедрения проектного управления составляют один год, и еще год отводится на развития решения.

Возможности СЭД для проектного управления

Чем же госорганам могут помочь накопленный ими опыт и уже внедренные системы документооборота (СЭД)?

Методические рекомендации в совокупности с имеющимся опытом внедрения СЭД должны дать синергетический эффект при переходе ОИВ к проектному управлению, при этом готовые решения могут быть использованы как инструмент внедрения такого управления. И хотя ни одно решение скорее всего не обладает всей функциональностью, перечисленной в рекомендациях, выбрать наиболее подходящее и построить на его основе систему управления проектами в своем регионе можно.

Оценить применимость той или иной системы поможет «Матрица внедрения модулей ИСУП по очередям». Нужно лишь добавить в нее колонки по каждому решению и отметить в них наличие или отсутствие модулей из предложенного в рекомендациях перечня.

Подобным образом мы можем сравнивать два решения на платформе DIRECTUM (отражены в таблице). Необходимую функциональность частично обеспечивают базовые возможности системы (модуль хранения проектных документов и ведения базы знаний по проектам, модуль администрирования и т.д.).

Пример сравнения двух технических решений в соответствии с матрицей внедрения модулей ИСУП по очередям

Модули	Подмодули	Очередь	Состав модуля	«DIRECTUM. Проектный документооборот»	«Akelon Проекты»
1. Модуль паспортизации проектов	Паспортизация проектов	1	ТС Проекты (30 реквизитов + 2 табличные части с 4 колонками)	+	+
2. Модуль управления сроками	По контрольным событиям	1	ТС График проекта Отчет «План контрольных событий» ТМ Инициация проекта ТМ Согласование проектных документов	±	+
	Календарно-сетевое планирование	2	Отчет «Плана-графика проекта» - интеграция с Project	—	+
3. Модуль управления показателями деятельности	Ввод показателей, учет плановых значений	1	ТС Результаты проекта	—	—
	Отслеживание фактических значений показателей	1		—	—
4. Модуль управления персоналом	Ведение реестров пользователей, подразделений, проектных ролей и их сопоставление (матрица доступа). Контакты участников проектов	1	ТС Проектные роли	+	+

Решение «DIRECTUM. Проектный документооборот », на наш взгляд, подойдет как база для доработки системы «под себя». В этом решении карточки не перегружены информацией, а этапы и роли соответствуют рекомендациям.

Плюсом решения «Akelon Проекты » является функционал календарно-сетевого планирования.

Подведем итог

Выбор способа достижения целей ОИВ и типа системы управления остается за организацией и пользователями.

Государственные органы давно используют информационные системы и ставят перед собой задачу продумать варианты реализации проектного управления в рамках действующей системы. В некоторых регионах существуют успешные практики внедрения механизмов проектного управления, и нужно грамотно использовать этот опыт в других.

Положительно на результате скажется привлечение на первоначальных этапах специалистов с успешным опытом. В частности, компании, внедряющие СЭД, изначально ориентированы на проектную работу, и уже в ходе внедрения системы будет возможность попробовать проектное управление. При этом не стоит забывать о рисках, связанных с ограничениями законодательства и курсом на импортозамещение . В дальнейшем внешние специалисты завершают работы, передают компетенции и работающее решение специалистам ОИВ.

В бизнесе метод проектного управления применяется давно и зарекомендовал себя как эффективный инструмент реализации сложных и многоступенчатых задач. Теперь эта технология приходит и в органы государственной власти, пишет Деловая газета «Золотой Рог». Во многих регионах проектное управление применяется для реализации отдельных инициатив. Приморский край по этому пути продвинулся гораздо дальше остальных, став практически единственным субъектом, где для управления проектами создан самостоятельный исполнительный орган - Департамент проектного управления.

О том, чем занимается новый департамент, какие результаты уже достигнуты за несколько месяцев работы и какие задачи стоят на перспективу в интервью деловой газете «Золотой Рог» рассказала и.о. руководителя Департамента проектного управления Кристина ШУВАЛОВА.

Кристина Петровна, для бизнеса проектное управление - давно проверенная на практике методика, и вопросов, для чего она нужна, уже ни у кого не возникает. А для чего необходимо проектное управление в органах власти?

Перед субъектами Федерации сегодня и Президент РФ, и Правительство ставят совершенно новые задачи, решение которых требует новых подходов. Возникает необходимость создавать уникальные продукты, при этом мы ограничены и во времени, и в ресурсах. Значит, нужно искать и пробовать другие инструменты. Один из них - управление проектами. Эффективность проектного подхода уже доказана многолетней бизнес-практикой. Для решения новых задач этот метод вполне может быть использован и в органах государственной власти.

Для того чтобы внедрить модель проектного управления, в структуре власти необходим орган, который будет координировать эту работу?

О внедрении проектного подхода в государственном секторе речь идет достаточно давно, и многие регионы уже внедряют эту методику на отдельных участках работы. Однако самостоятельный орган исполнительной власти, который сосредоточил в своих руках эту работу, создан только в Приморском крае и Ханты-Мансийске. Губернатором Приморского края решение о создании департамента проектного управления было принято в прошлом году сразу после того, как в ходе ПМЭФ такую задачу обозначил Президент.

Необходимость создания отдельной структуры - во-первых, это требование проектных стандартов и методик, а во-вторых, проектное управление - это новый инструмент со своей спецификой, правилами и организационной структурой.

- Какие документы регламентируют эту деятельность?

Сегодня у нас в стране действуют 4 ГОСТа по проектному управлению: ГОСТ управления программами, проектами и портфелями проектов, а также по проектному менеджменту. Мы работаем с методическими рекомендациями Министерства экономики РФ и Агентства стратегических инициатив, которые разработаны на основании этих ГОСТов. Для органов власти эти нормативные документы необходимо адаптировать с учетом специфики работы и законодательства в сфере государственной гражданской службы.

Нашим департаментом сейчас активно разрабатывается соответствующая нормативно-правовая база. Главный документ - Положение об управлении проектами в Приморском крае - своего рода проектный кодекс для органов исполнительной власти, который позволит стандартизировать процессы управления проектами и каждому участнику увидеть свою роль в проекте.

- Какие задачи стоят перед департаментом?

Наш департамент в терминологии проектного управления - это центральный проектный офис. Мы отвечаем за методологию процесса в целом, формирование команд проектов, выстраивание работы по подготовке проектной документации, контролируем соблюдение сроков и прохождение контрольных точек проекта.

Таким образом, основных задач пять: формирование правового поля и создание организационной структуры проектного управления, обеспечение работы информационной системы, развитие компетенций и мотивации проектных специалистов, независимый мониторинг реализации самих проектов.

Отработать методику работы мы решили на 4 проектах: создание двух территорий опережающего развития, повышение инвестиционной привлекательности Приморья в формате Национального рейтинга состояния инвестиционного климата и организация Второго Тихоокеанского туристского форума. Сегодня нам необходимо понять, как проектные процессы будут работать на «пилотах», сформировать лучшие практики и масштабировать их на другие проекты и программы.

Можете подробнее рассказать, как строится эта работа на примере проекта создания территорий опережающего развития?

ТОРы - это уникальный комплексный проект, к реализации которого нужен особый подход. Как известно, согласно законодательству, субъект Федерации берет на себя задачу создания части инфраструктуры для территорий опережающего развития. В нашем случае - строительство дорог и коммунальных объектов под потребности инвесторов.

Как организована работа? Командами проектов разработана проектная документация с указанием детального перечня работ, конкретных сроков и ответственных. Задача нашего департамента - независимый контроль выполнения работ проекта. В ходе этого выявляются потенциальные риски проекта и принимаются исчерпывающие меры по их устранению.

Успех любого проекта зависит, прежде всего, от людей, которые его реализуют. Как создаются команды проектов?

Создание эффективной команды, действительно, одна из важнейших задач. Для реализации сложных комплексных проектов необходимы специалисты из разных сфер. В команду проектов ТОР вошли представители отраслевых и инфраструктурных департаментов, сетевых организаций и краевых учреждений.

Каждому из участников отведена своя роль. Иерархия примерно такова. Самый верхний уровень - это заказчик. Как правило, им выступает губернатор Приморского края. На директора проекта (чаще всего это один из вице-губернаторов) возложена задача принятия ответственных и сложных решений, требующих определенных полномочий. Всем процессом управляет руководитель проекта. По сути, в его руках сосредоточено оперативное управление: с каждым участником проектной команды он должен наладить контакт, собрать всех воедино, поставить всем задачи и сроки и вести проект к тем результатам и той цели, которую обозначил заказчик.

Детальное планирование наверняка позволяет не только контролировать процесс, но и предугадывать риски и вовремя их нивелировать?

Безусловно. В этом и состоит суть проектного управления. В системе все настолько прозрачно, что утаить что-то, отчитаться и не сделать - просто невозможно. Напротив каждого, даже самого небольшого, мероприятия, стоит фамилия конкретного исполнителя, и он понимает персональную ответственность.

Еще один глобальный проект, к работе над которым вы подключились, - это участие в работе по улучшению показателей Национального рейтинга состояния инвестиционного климата. Как строится эта работа?

Повышение инвестиционной привлекательности Приморья - одна из задач государственной программы «Экономическое развитие и инновационная экономика Приморского края». С Национальным рейтингом мы работаем как с программой. Что такое программа в проектном подходе? Это совокупность проектов, объединенных единой целью. В нашем случае это улучшение инвестиционного климата.

Внутри этой программы у нас семь проектов: «Трудовые ресурсы и образование», «IT-инфраструктура», «Энергетика», «Строительство», «Предпринимательство и инвестиции», «Земельные ресурсы и недвижимость» и «Транспорт».

В центре работы - функциональный проектный офис в лице Инвестиционного агентства Приморского края, который позволяет нам наладить тесное взаимодействие с бизнесом. Инвестиционный климат создается для предпринимателей, и нам крайне важно понимать их потребности. Задача органов власти - услышать пожелания бизнеса, внести их в планы мероприятий или дорожные карты, определить сроки исполнения и ответственных.

Мы уже обсудили с предпринимательским сообществом четыре дорожные карты. Хочу отметить, что бизнес со своей стороны к этой работе относится тоже очень ответственно: все приходят подготовленные к конструктивному диалогу, вносят важные и нужные предложения. Так, например, только в ходе обсуждения первой дорожной карты «Земельные ресурсы и недвижимость» от предпринимателей поступило более 50 предложений.

По результатам обсуждения Инвестагентство, оно же функциональный проектный офис, фиксирует все предложения и отслеживает их включение в дорожные карты. После того как дорожная карта доработана, в ней учтено мнение бизнеса, она представляется губернатору. Однако и на этом работа не заканчивается: даже после утверждения дорожной карты Инвестиционное агентство продолжает работу с бизнесом, проводя мониторинг исполнения дорожной карты, и при необходимости вносит предложения по ее совершенствованию.

Как вы уже сказали, очень многое зависит от команды проекта. Насколько сотрудники администрации оказались готовы к внедрению нового подхода к управлению?

Проектное управление для органов исполнительной власти - это новая культура, новая философия. Здесь мы уходим от вертикальной субординации - команда проекта собирается из разных департаментов и объединяется на горизонтальном уровне. При этом у каждого участника команды двойное подчинение: как руководителю собственного департамента, так и руководителю проекта. Конечно, не каждый человек сможет работать в проектном формате. Для этого необходим определенный набор компетенций: инновационный подход к решению различных задач, проектное мышление, ориентация на результат и высокий уровень коммуникаций.

Все эксперты говорят, что для органов власти это разрушение стереотипов и устоявшейся модели коммуникации. Здесь надо быть креативным, гибким, принимать нестандартные решения. Сейчас мы только начинаем эту работу, но нам уже есть чем гордиться: в ходе реализации проектов увидели людей, которые поверили в проектное управление, погружаются в этот процесс и дают очень хороший результат. Развитие таких компетенций - это тоже наша задача. В этом направлении мы будем работать совместно с департаментом государственной гражданской службы.

Кстати, многие руководители департаментов уже говорят о том, что проектный подход позволил упорядочить текущую работу, сделав ее более прозрачной и закрепив за каждым персональную ответственность.

Подчеркну также, что в этом году мы планируем запустить информационную систему управления проектами. Каждый шаг каждого из участников команд будет отражаться в этой системе, а это значит, что все станет еще более прозрачным.