Способността на конкретно лице, както и на група хора или организация, да отговаря за задълженията си.

Отговорност означава да правиш всичко по силите си във всяка ситуация, дори и в най-трудната, без да прехвърляш проблемите си на другите. В същото време потърсете отговорност за своите действия или бездействия, за това, че сте довели започнатото докрай, както и за постигнатите резултати.

Какво е отговорност? Това е желанието да направите всичко необходимо, като поемете инициативата в свои ръце. Обикновено това може да бъде направено от ефективен, внимателен и надежден човек.

Отговорността е обективно обстоятелство. Има различни видове, направления и форми. Има родителски данък, бизнес данък и т.н.

В ежедневието субективната отговорност, която е призвана да отговаря за действията, действията и техните последици, намира различни прояви. Изразява се чрез:

Отговорност на родителите за децата;

Трудова дейност (мениджърът винаги е отговорен за действията на своите подчинени);

Резолюция, когато решенията се вземат самостоятелно и ситуацията се контролира;

Военна служба (с постоянна отговорност на командира за действията и живота на своите подчинени);

Когато се опитват да изпълнят някаква задача, те се заемат по най-добрия възможен начин и навреме.

Какво е отговорност? Това е преди всичко лично волево качество. Неговото проявление е контролът върху човешките действия. Същевременно се разграничават външни и вътрешни форми на това субективно задължение. Първата категория включва възлагане на отговорност, което се изразява в наказуемост и отчетност. Вътрешната форма има характер на саморегулация, изразена чрез чувство за дълг.

Какво е отговорност? Това:

Способността самостоятелно да осъзнае факта, че зависимостта от нивото на успех, качеството на условията на живот, както и самореализацията на човек е само в неговите ръце;

Готовност за изпълнение на поетите отговорности и дадените обещания по възможно най-добрия начин;

Способността да се разбират възможните последствия, които ще произтекат от вземането на решения или извършването на различни действия от самия индивид.

Отговорността осигурява определени предимства, които включват:

В самочувствие и самочувствие;

Във формирането на самочувствие и уважение към другите;

При упражняване на контрол върху всяка ситуация, както и самоконтрол;

При рационална оценка на поведението на хората наоколо, когато вместо осъждане има осъзнаване на невъзможността да се разчита на никого в тази конкретна ситуация.

За да развиете такова чувство като отговорност, трябва:

Работете върху себе си, като упражнявате постоянен самоконтрол;

Давайте писмени задачи за собствено изпълнение и следете сроковете за тяхното изпълнение;

Извършване на организационна работа с хората за координиране на различни видове техните действия;

Общувайте с децата си, като носите пълна отговорност за тях.

Отговорност– волево личностно качество, проявяващо се в упражняването на контрол върху човешката дейност. Има външни форми, които осигуряват възлагането на отговорност (отчетност, наказуемост и др.) и вътрешни форми на саморегулация (чувство за отговорност, чувство за дълг).

Отговорността е разбиране на последствията, които решенията или действията на дадено лице могат да доведат до себе си.
Отговорността е способността да се осъзнае, че качеството на живот, нивото на успех и самореализация на човек зависи само от самия него.
Отговорността е желанието да спазите всичките си обещания и да изпълнявате всичките си отговорности по най-добрия възможен начин.
Отговорността е способността да вземате решения в трудни ситуации не само за себе си, но и за тези, които зависят от вас.

Какво ни дава отговорността?

Отговорността ви дава увереност в себе си и вашите способности.
Отговорността дава уважение – както себеуважение, така и уважение от другите.
Отговорността предоставя възможности за самоконтрол и контрол върху външната ситуация.
Отговорността дава свобода – от мизантропията; отговорен човек не осъжда грешките и не изпада в депресия при вида на нечие неподходящо поведение; той просто заявява, че не е рационално да се разчита на даден човек в дадена ситуация.

Как отговорността се проявява в ежедневието

Родителство.Родителите винаги са отговорни за децата си.
Трудова дейност. Ръководителят на компанията винаги поема отговорност за дейността на своите подчинени; Колкото по-отговорен човек е той, толкова по-ефективен и приятелски екип може да създаде.
Конфликтни ситуации. Когато възникнат конфликтни ситуации, отговорно лице е в състояние самостоятелно (отговорно) да вземе решение за всички участници в ситуацията и по този начин да постави ситуацията под контрол.
Военна служба.Командирът на военна част винаги носи отговорност за живота и действията на своите подчинени.
Изпълнение на задълженията. Отговорният човек се старае да изпълни всяка задача навреме и по възможно най-добрия начин.

Как да развием отговорност

Самоконтрол и самоусъвършенстване. Внимателното отношение към себе си, думите, обещанията и действията помага на човек да стане по-отговорен. Основното нещо е да не се оттегляте, виждайки, че не всичко се получава веднага, тъй като работата върху себе си е дългосрочен процес.
Писмени инструкции за себе си. Един от вариантите, който психологически ви помага да носите отговорност за обещанията си и винаги да ги изпълнявате, е да напишете на лист хартия задачата, която човек си поставя, и крайния срок за нейното изпълнение.
Организационна работа. Работата с хора, организирането на техните координирани действия е голяма помощ за развитието на собствената отговорност.
Връзки с деца. Когато общува с децата си, човек се оказва в ситуация, в която не може да не носи отговорност за тях. При липса на избор човек се мобилизира и става по-отговорен в бъдеще.

Афоризми за отговорността

„Свободата означава отговорност. Ето защо хората толкова се страхуват от нея." Бърнард Шоу

Каквото и да се случи по света, никой не може да бъде сигурен, че един ден няма да му бъде потърсена отговорност за това.(В.Швебел)

Поемете отговорност за живота си и започнете да решавате проблемите, пред които сте изправени. Те са там, за да ви помогнат да растете, а не да ви съборят. Стив Павлина

Животът на този, който се е освободил от отговорност, се опростява, умът се притъпява, а чувствата се освобождават. И резултатът е нова връзка с нова отговорност.

Всеки човек е отговорен пред всички хора за всички хора и за всичко. Фьодор Михайлович Достоевски
Листът също трепери. За какво може да бъде държан отговорен? (S. Lec)

Ако не можете да спазите обещанието си, не го изпълнявайте. Пиер Бюст

Битката е спечелена не от този, който е дал добри съвети, а от този, който е поел отговорността за тяхното изпълнение и е наредил да бъдат изпълнени. Наполеон Бонапарт

Най-сигурният начин да удържиш на думата си е да не я даваш. Наполеон Бонапарт

Обикновено този, който не е отговорен дори за себе си, веднага отговаря за всичко (Леонид С. Сухоруков)

Потърсете сметка на глупак и тогава сам ще отговаряте за всичко (Леонид С. Сухоруков)

Всяко поколение носи отговорност, всяко поколение е изправено пред предизвикателството да даде възможност на поколението, което следва. Алън Хазей

Безотговорността убива любовта

Бог, за разлика от всеки човек, умее сам да решава своите и чуждите проблеми... Затова може би хората са измислили толкова много богове за себе си, за да решат всичко вместо тях.. Владимир Борисов

В малките случаи ответникът е главата. Равил Алеев

Величието изисква голяма отговорност. Силован Рамишвили

Над безотговорния е този, който отговаря за себе си, а още по-високо е този, който отговаря за другите. Така че глупавите, безотговорни хора си въобразяват, че са отговорни за другите. Елена Ермолова

Не е трудно да бъдеш весел, докато служиш на порока. Джоузеф Адисън

Комплексът на Екзюпери: ние сме отговорни за тези, които не са изпратени навреме.

Лесно е да не се страхуваш от отговорност, когато не я чувстваш.

Личността се създава от отговорност. Евгений Багашов

Хората умеят да прехвърлят отговорността си (когато не е необходимо) на когото и да било, дори и на Бог. Кажете: Бог е виновен! Владимир Борисов

Местоимението „ние“ обикновено се произнася, когато човек иска да се освободи от личната отговорност.

Непознаването на закона не е извинение. Но знанието често освобождава. С. Лек:

Истинската отговорност може да бъде само лична. Човекът се изчервява сам. Фазил Искандер

Няма значение „кой е отговорен“, важното е „как“. Борис Шапиро

Отговорността е като облеклото - можете да го свалите напълно, но някак си не ви е удобно пред хората.

Отговорността обича удобството, тя доброволно лежи върху раменете на недосегаемите (S. Lec)

Изпуснатият товар на отговорността никога не пада на земята, той нежно пада върху раменете на другите.

Силните поемат отговорност, слабите обвиняват другите. Така че властта естествено отива при достойните. Елена Ермолова

Твърде малко хора притежават твърде много и твърде много хора притежават твърде малко. Живеем в болен свят. Трябва да се научим на отговорност. Мери Джо Копланд

Стрелката на повреден компас не трепти. Тя е свободна от отговорност. Станислав Йежи Лец

Човек трябва да преоткрие в душата си най-дълбокия смисъл на отговорността към света, което означава отговорност към нещо по-висше от самия човек. Вацлав Хавел

Който рязко изразява мнението си за действията на другите, се задължава да действа по-добре от другите.
В. Г. Белински

Невъзможно е да се направи дори една стъпка на тази земя, без да се срещне с отговорност и дълг, които трябва да бъдат изпълнени. (Т. Карлайл)

При писането на тази статия са използвани материали от сайта: Character.net

Преди появата на иссидиологията в нашите реалности не разбирах цялата дълбочина на значението на думата „отговорност“. Написах това есе, използвайки моето разбиране, което ми дойде в процеса на изучаване на книги по иссиидиология, за да разбера самият смисъл на това качество и, може би, да помогна на другите с това. За да може всеки от нас, който е готов и се стреми към ново познание за себе си и връзката си със света около нас, чрез постоянно повишаване на степента на индивидуална отговорност, да промени живота си, а в бъдеще, надявам се, и живота на човечеството като цяло.

Концепцията за отговорност в различни речници

В социологията, психологията и философията концепцията и дефиницията за отговорност се различават съществено от исидиологическата. По принцип в книгите за тези дисциплини отговорността се описва като отговор на възложено задължение, като необходимостта да се даде сметка на някого, като „личностно качество със силна воля, проявяващо се в упражняването на контрол върху човешките дейности“. Въпреки че в съвременната езотерична литература, в статии по социология, се дава много близка до исидиологичната дефиниция на това качество, никога не съм срещал задълбочено обяснение, както и механизми и методи за развитие и повишаване степента на отговорност.

Ще дам примери за определението на думата „отговорност“ в различни речници и под всеки ще изразя своето мнение:

„Отговорността е лична характеристика на човек, която описва неговата способност да анализира задълбочено ситуация, да предвиди предварително последствията (цялата гама от последствия) от своите действия или бездействия в дадена ситуация и да направи избор на формата на своето действия с готовност да приемем последствията от избора като неизбежни свършени факти.Безплатна енциклопедия

Това определение е най-близко до исидиологичното. В момента мощният информационен поток ни помага да разширим разбирането си за себе си, за последствията от нашите реакции и действия; много от тях са се научили да анализират и проследяват резултатите от всички свои мисли, думи и действия, което им помага да станат по-отговорни. Бих казал, че следващият етап в повишаването на степента на отговорност ще бъде способността не да анализирате, а да разпознавате и интуитивно разбирате ситуацията.

„Отговорността е необходимост, задължение да се дава отчет на някого за действията си.“Речник на Ожегов

Мисля, че в близко бъдеще отговорността ще бъде по-скоро потенциално осъзната потребност и тогава няма да има нужда да се отчиташ пред никого, най-добрият контрольор ще бъде самият отговорен човек.

„Отговорността е етична и правна категория, която отразява зависимостта на индивида от социалната среда, обществото, държавата и обозначава степента на съответствие на индивидуалното поведение със съществуващите нормативни модели“философски речник.

И за да не сме зависими от социалното и общественото мнение, се нуждаем от знания, които ще ни помогнат да разберем истинската си същност, задачи и възможности.

„Отговорността е следствие от нарушение на задълженията“социологически речник.

Думата „отговорност“ е въведена в научна употреба от А. Бен в книгата „Емоции и воля“ (1865 г.). Отговорността беше разгледана заедно с въпроса за наказуемостта, т.к всеки въпрос, който възникваше при обсъждането на този термин, беше въпрос на обвинение, осъждане, наказание. В съвременното общество има няколко вида отговорност: правна, наказателна, административна, дисциплинарна, гражданска, материална. За съжаление хората все още се нуждаят от такива принудителни мерки. Но в процеса на човешкото развитие, заедно с промените, настъпващи в колективното съзнание, се променят много постулати, термини и идеи. Сега желанието, засега на малък процент от хората, да приемат отговорността като статут на всички причинно-следствени модели на живота е стъпка към следващия етап от развитието на нашето общество, където качеството на отговорността ще допринесе за предвиждане на резултатите от нашите действия.

Как разбрах отговорността

Докато пишех това есе, мислех за живота си и колкото и да е тъжно да го призная, изживях по-голямата част от него безотговорно. По това време, поради липсата на по-добра информация, не разбирах, че създавам собствените си реалности с всички проблеми, неприятности или радостни ситуации. Дори след като започнах да чета различни езотерични литератури, където пишеше, че само ние сме отговорни за живота си, аз, приемайки това на вяра, не можах да разбера защо е така.

Смятах, че да живееш без да нарушаваш социалните закони, да спазваш работното време и да се грижиш за децата и родителите означава да си отговорен. Просто тогава замених понятието отговорност с други характеристики, като дълг, старание, дълг. Но това са различни състояния. Един изпълнителен служител може да върши работата си добре само поради страха да не загуби мястото си, а не от чувство за отговорност. Отговорността е по-дълбоко понятие, то включва качества като рационалност, интелигентност, съзнателност, внимателност, предвидливост, съвестност, търпение и много други.

Понякога, в желанието си да помогнем на близките си, ние поемаме отговорност за всичките им проблеми и отговорности и по този начин усложняваме процесите на тяхното духовно израстване, пречим ни да правим избор сами и ни лишаваме от възможността да преминем през трудни ситуации и да придобием индивидуален опит . Като улесняваме живота им, както ни се струва, ние им помагаме да останат в егоизма с всички произтичащи от това болести, депресии и неблагоприятни житейски ситуации. Не бива да забравяме, че когато решим да помогнем на някого, ние поемаме отговорност за това, тоест носим отговорност за последствията не само в нашия живот, но и на другия, на когото сме решили да помогнем. Но няма нужда да стигате до крайности, милостта и взаимопомощта са прекрасни черти на истинските хора. Просто трябва ясно да разберем къде човек се нуждае от нашата помощ и къде той сам трябва да излезе от безизходни ситуации.

Според мен отговорността е, когато човек осъзнае, че всичко, което се случва в живота му, в неговите условия, събития в работата и в личния му живот, е следствие от неговите действия, способността му да възприема и интелигентно да се отнася към света около него . Нашият настоящ момент винаги е резултат от нашите собствени решения, до които са довели нашите мисли, думи и действия. Едно е, когато разбираме, че ние самите сме причината за този резултат. Друг е въпросът, когато обвиняваме родителите си, гените си, възпитанието си или някой друг освен себе си - това е безотговорна житейска позиция, за която плащаме с болести, загуби, "черни" ивици и страдания. Ако спрем да обвиняваме света около нас, приятелите и роднините си за неуспехите си и поемем цялата отговорност върху себе си, тогава с времето ще можем да променим живота си в по-благоприятна посока.

Защо сме отговорни за живота си?

Нека се опитаме да разберем защо ние сме отговорни за живота си, за неговото качество, за всички успехи и неуспехи, а не някой друг. Ще представя моята гледна точка, базирана на знанията, които получих, докато изучавах книги по иссидиология. Нека започна с факта, че всичко, за което можем да мислим в най-смелите си мечти и да си представяме в най-смелите си фантазии, вече съществува във Вселената. Вселената е структурирана според принципа на многото светове (1, параграф 10.10258), тоест тя е структурирана от безброй различни светове. И само ние, в зависимост от нашите желания и интереси, всяка секунда „избираме“ за себе си онези светове, към които фокусът на нашето внимание (нашият интерес) е насочен в момента. Всеки от огромния брой едновременно съществуващи светове има свои собствени качествени характеристики, които са различни от другите. Ние сме „привлечени” само към онези от тях, чиито параметри напълно съвпадат с параметрите на нашите стремежи и желания.(1, параграф 11.12545) Променяйки мислите, емоциите, чувствата, действията, ние променяме конфигурацията си и веднага - моментално - ние се оказваме в друг свят, който отговаря на новото ни вътрешно състояние.

Нашите цели, думи, мисли, действия са като магнити, които ни привличат вибрационно в подходящите сценарии. В един сценарий ни очаква провал и дълбока депресия, в друг този провал ще бъде минимален и няма да изпаднем в депресия, а има и такива, при които успешно ще заобиколим всички „остри ъгли“ и ще се развием в интелектуални и алтруистични креативност.(1, параграф 12.13276) Следователно, какви цели си поставяме и с какви качества (разрушителни или положителни) оперираме в живота си, всъщност се озоваваме в такива светове.

Всяка секунда, премествайки се от една реалност в друга, ние изобщо не забелязваме тези измествания, тъй като средният диапазон на квантово-холографските измествания на фокуса на самосъзнанието в различни групи светове е в рамките на 250-400 измествания на условна единица от време (секунда). (2, параграф 1.0406) Поради ограниченията на нашето възприятие в тази форма на изпълнение, ние не можем да проследим промяната на нашите реалности (точно както не сме в състояние да видим промяната дори на 24 кадъра, мигащи на телевизора), не можем да наблюдаваме други (паралелни) сценарии на развитие и ни се струва, че живеем в един и същи свят. Всички събития, които ни се случват, са отражение на качественото състояние на нашата конфигурация на самосъзнание. Всички сценарии на реализация, в които се проявяваме като „личност“, съществуват само в нашето самосъзнание и никъде другаде. Така се оказва, че само ние сме отговорни за всичко, което се случва с нас и около нас, тъй като сами сме го създали. Други, дори да са ни много близки и скъпи, имат съвсем различни субективни реалности и различни житейски ситуации, за разлика от нашата.

Нека ви дам пример как нашите желания и цели могат да ни помогнат да постигнем това, върху което сме се фокусирали. Наскоро прочетох една много поучителна история в интернет. Той разказа за един човек, когото журналистите интервюираха. Лежал е в затвора за убийствата, които е извършил. Мъжът разказа, че живее в неблагополучно семейство, че баща му често бие майка му, а за да изхрани семейството, баща му краде. Той завърши разказа си с думите: „Как да стана различен в такава среда?“ По време на разговора журналистите научиха, че той има брат близнак. Когато го намериха, бяха много изненадани, тъй като той беше пълната противоположност на брат си. Работил е като адвокат, имал е добра репутация, избиран е в общината и в църковния съвет. Когато репортерите го попитаха как е постигнал такъв успех, той разказа същата история за детството си като брат си, но завърши със съвсем различни думи: „След като видях много години до какво води такъв живот, не можах да стана различен“. Едни и същи гени, едни и същи родители, едно и също възпитание и една и съща среда, но напълно противоположен живот (различни сценарии на развитие). Това води до заключението, че как възприемаме ситуацията, как реагираме на нея, какви цели си поставяме и какви мотивации използваме - това е животът, който получаваме!

Нашите разрушителни качества са основната пречка в нашето развитие

Често обвиняваме правителството за нашите финансови затруднения. Сигурен съм, че не е виновно правителството, че сме принудени да получаваме мизерни пенсии и заплати, че не е виновен шефът за трудностите ни в работата, нито някой и нищо. Но само всеки от нас, използвайки в творчеството си такива отрицателни качества като гняв, агресия, завист, ревност, негодувание, алчност, безразличие, лекомислие, раздразнителност, критичност, невнимание, несъзнателност, болезнена амбиция, нарцисизъм, осъждане, лицемерие, двуличие, недоверие и много други. Отдавайки им предпочитание в ежедневието си, ние последователно се изместваме по принципа на резонанса (сходството) в реалността с всичките си проблеми и проблеми. Важно е да разпознаем и разпознаем всички свои егоистични качества в себе си, тъй като те са основната причина да се намираме във всяка неудобна ситуация. И осъзнавайки какъв набор от негативни емоции и качества оперираме в живота си, трябва да се опитаме да ги заменим с по-положителни - любов, алтруизъм, интелигентност, отговорност, милосърдие, толерантност, емпатия, доброта, взаимопомощ, състрадание и много други . Въпреки че това ще отнеме известно време, със силно желание, стремеж и постоянство определено ще постигнем по-хармонични и проспериращи светове.

В резултат на нашето невежество (невежество), ние често манипулираме други хора, за да постигнем целите си, без да се замисляме за желанията и интересите на тези хора. И в резултат на тези егоистични действия, ние живеем в светове, в които другите също ни манипулират, за да постигнат личните си цели. Ниската ни степен на отговорност допринася за това, че сега сме проявени в почти човешки светове и не можем да се считаме за хора (в момента не сме хора по същество, а само във формата на проявление), тъй като живеем в тези реалности, в които процъфтяват убийства, омраза, кражба, завист, предателство, насилие и други качества, които не могат да бъдат наречени човешки. Въпреки че има реалности, в които всички живеят в хармония и изобилие, в любов и радост, където няма такива понятия като „война“, „глад“, „болест“, където имаме съвсем различни способности и възможности.

Ако нашата цел е да живеем в по-проспериращи, хармонични реалности, тогава има смисъл да поемем лична отговорност за живота си и ясно да осъзнаем, че само нашите стремежи, съзнателен избор на нашата цел, голямо желание за качествено подобряване на нашия вътрешен свят и постоянна работа с разрушителни състояния могат да ни преместят в красивите светове на нашето бъдеще, които съществуват едновременно със световете, в които сме сега.

Надеждното знание помага да променим живота си

Колкото по-високи са нивата на самоосъзнаване, които реализираме във всяка секунда в житейската си креативност, толкова по-добри сценарии по отношение на качеството и очакваната продължителност на живота можем да префокусираме (изместим). Но без дълбоко познаване на себе си като неразделна част от Всичко, което Е, без разбиране на структурата на Вселената, нейните закони, принципи и механизми, е невъзможно да активираме по-високи нива на нашето самосъзнание. Много хора интуитивно търсят високочестотна, надеждна информация, защото техните конфигурации на самосъзнание са готови да започнат да възприемат нови концепции и идеи за света и тяхната роля в него. Именно за тях в нашата реалност е въведено такова космологично знание като иссидиологията, чието изучаване помага бързо да постигнем желаните промени в живота си. Въз основа на принципите на действие на Вселенските закони и механизми, ние се научаваме съзнателно да поемаме отговорност за всичко, което се случва в живота ни.

В иссидиологията отговорността се разглежда като многостранна: на този етап от нашето развитие това е отговорност за качеството на собствения живот, за съзнателно развитие в човешка посока. С активирането на по-високи нива на нашето самосъзнание, степента на отговорност ще се повиши до състояние, когато сме готови „... за всякакви прояви на саможертва за бързото постигане на общото благо за всички хора, за в името на безкористното служене на най-висшата хуманна идея...”. (3, параграф 3.0358) Това състояние в иссидиологията се нарича имунна отговорност. Думата имунитет е състояние без признаци на насилие и принуда. За да постигнем бързо такова високо ниво на развитие на нашето самосъзнание, при което имунната отговорност ще стане естествена потребност на всеки човек, трябва да се научим да подхождаме към решаването на всеки проблем с висока степен на лична отговорност за последствията от него, винаги помнейки важния принцип - „НЕ ВРЕДИ!”

От собствен опит стигнах до твърдото убеждение, че само ние сме създали тези реалности и само ние можем да ги променим. Родителите ми бяха много зависими от общественото мнение, мисля, както повечето хора от поколението на 60-те, и се опитаха да ме възпитат да бъда същият като всички останали. Но това ме накара да протестирам, което освен псувни и спорове не доведе до нищо добро. И аз, за ​​да не предизвиквам тези скандални семейни ситуации, започнах да ги мамя. Изглежда в малки неща, ако не харесаха моя приятел, с когото бяхме приятели, тогава казах, че не се срещам с нея, въпреки че това беше измама; незабелязаната лъжа се превърна в навик... Но започнах да забелязвам, че по пътя си започнах да срещам хора, които постоянно ме мамеха! За мой късмет попаднах на съответна книга, където авторът обяснява, че животът е бумеранг и ние получаваме всичко, което изпращаме на другите. За мен това беше достатъчно, за да преразгледам отношението си към другите и от този момент започнах да следя и да работя с лъжи; не веднага, но постепенно и упорито премахнах измамата от живота си.

Когато човек започне да повишава степента на своята отговорност, той е в състояние напълно да промени съдбата си. Подхождайки към въпроса за промяна на живота си с цялата отговорност, жертвайки нашите навици, ние не само създаваме по-добри условия за живот за себе си, но и качествено подобряваме положението на хората около нас. Имайки пълни познания за световния ред, за механизмите и методите за пренасочване (пренасочване) към други сценарии, можете, като активирате волята и желанието си, целенасочено да влезете в тези сценарии, в които бивш пияница води трезвен, здравословен начин на живот и бившият крадец се превърна в спазващ закона член на обществото. Има много различни примери за хора, напълно променили своите навици и начин на живот. Разбира се, това не е никак лесно, но е възможно, а Iissiiology описва механизма как става това. Благодарение на това човек придобива невероятна сила на увереност в своите духовни сили, активира нови творчески способности и съзнателно моделира своя по-нататъшен еволюционен път на развитие.

Заключение

От детството ни ни учат да зависим от социалната среда, да се съобразяваме с приетите социални норми – да бъдем същите като всички останали. Страхът, че може да не се впишем в социалната „рамка“, ни принуждава да търсим причини във външни обстоятелства и да прехвърляме отговорността на другите. Например, закъсняхме за работа - не по наша вина, но имаше неочаквано задръстване; претърпяхме злополука - не по наша вина, имаше силно заледяване; скарали сме се с приятел - значи вината не е наша..... И докато сме склонни да обвиняваме предимно обстоятелствата за неуспехите си, ние не се стремим да се подобрим. Важно е да се научим да поемаме отговорността за действията си върху себе си, вместо да я прехвърляме на другите, тогава ще се стремим да предвидим цялата последователна верига от предстоящи събития и техните последствия, а това ще доведе до съзнателни „стъпки“ в живота ни избори и в резултат на това ще можем да избегнем различни „непредвидени“ обстоятелства. В процеса на изучаване на иссидиологията разбрах, че условията му на живот зависят от качеството на решенията на човека и степента на неговата отговорност.

Отговорността е едно от основните качества на човешкото развитие. Постоянно повишавайки нивото на неговото качество, култивирайки в себе си високоинтелектуален алтруизъм и високочувствителна интелигентност, ние бързо ще доближим до себе си световете на истинските хора, в които разрушителните качества (страх, омраза, гняв, ревност, алчност, завист, агресия, отмъстителност и много други) не могат да се проявят чрез човешкото ни самосъзнание. За щастие, информацията, представена в Iissiiology, вече е налична в реалностите на нашето проявление; овладявайки я и най-важното, прилагайки я във всеки втори избор, ние променяме живота си и живота на нашите близки, съзнателно избирайки бъдещето си Светове в съответствие с нашите цели и задачи. И нека целите ни са високодуховни, а основната ни задача е еволюционното ни развитие в човешките Светове!

Често срещан случай от практиката на рекрутерите: колоната „Лични качества“ в автобиографиите на различни кандидати изглежда така, сякаш е написана като копие. Кандидатите представят същия набор от характеристики: отговорен, заразим, устойчиви на стрес. Но не всички качества се изискват еднакво от представители на различни професии. Освен може би едно нещо...

Незаменимо условиед

Според проучване, проведено от офиса на HeadHunter в Санкт Петербург, отговорността е най-често срещаното лично качество, посочвано от кандидатите в техните автобиографии и от работодателите в свободните позиции. Въз основа на данните от изследването, а именно честотата, с която определени качества се срещат в автобиографиите, както и еднаквостта на техните комбинации, експертите от представителството на HeadHunter в Санкт Петербург са склонни да смятат, че графата „Лични качества“ в кандидатите автобиографията не отразява реалните изисквания на работодателите и присъщите качества на кандидатите, а по-скоро представлява определен шаблон, който кандидатите за работа са свикнали да следват.

Обичайно изискване

Трудно е да се спори с твърдението, че отговорни хора са необходими навсякъде, а безотговорните хора не са добре дошли никъде. Във всяка професия и занимание, колкото и второстепенни да са задълженията, изпълнявани от служителя, концентрацията върху тези отговорности и сериозният подход са важни. Защото в противен случай всяка, дори и най-незначителната, но лошо изпълнена задача може да се превърне в началото на голям проблем. И въпреки че това безусловно, като аксиома, заключение е очевидно за всеки здравомислещ човек, резултатът от работата на стереотипа са шаблонни редове в автобиографиите и изискванията за работа. Съдете сами: в почти всеки първи съвет, даден от експертите в нашия проект “ Кариерен консултант” по отношение на личните качества в автобиографията се появи думата „отговорност”. Това качество се препоръчва да се включи в автобиографията на адвокати, счетоводители, мениджъри по продажбите, фармацевти и други специалисти.

И само няколко коментара от мениджъри по човешки ресурси, които смятаха, че някои качества трябва да присъстват априори, но просто не са необходими в автобиографията, не звучаха в унисон с общото настроение. " Личните качества трябва да отговарят на длъжността, за която кандидатства специалистът. Например „отговорен, изпълнителен, точен“ - това ще бъде отлична характеристика за секретар и офис мениджър, но за ръководител на отдел това са незначителни характеристики, които не отговарят на неговото ниво“, - смята Надежда Ляховская, началник отдел за връзки с обществеността AVANTA Персонал(включен в Adecco Group Русия).

И всъщност бихте ли написали в автобиографията си „Мога да чета и пиша на родния си език“?

Задължително качество

И въпреки това кандидатите писаха, пишат и ще пишат в автобиографиите си за своята отговорност. Как би могло да бъде иначе, защото самите вербовчици им дават директни инструкции! Така се оказва, че стереотипът води до шаблон, което казаха експертите от представителството на HeadHunter в Санкт Петербург. И резултатът от всичко това е фактът, че мениджърите по човешки ресурси отдавна не отговарят на елемента „Лични качества“, предпочитайки ясни примери. " Ако посочите някои свои качества, умения, компетенции, то е важно не само те да отговарят на уменията и компетенциите, които позицията предполага, но и обективна оценка, - подхваща мисълта на Надежда Ляховская кариерен консултант Зилфугар Хасанов. - Специалист в областта на подбора на персонал разполага с определени инструменти, които ви позволяват да идентифицирате и оцените определени умения и компетенции (например, трябва да сте готови да дадете ясни, конкретни примери от вашия професионален опит)". Затова най-доброто нещо, което кандидатът може да направи, е не просто да напише думата „отговорност“ в автобиографията си, а да може да демонстрира това качество (първо на интервю, а след това и на работа)!

Вижте го веднъж...

Как можете да се проявите като отговорен човек? Без тайни.

• Първо, ще се характеризирате с това, че пристигате на уговорената среща навреме (закъснението е грешка, която правят много кандидати). Ако се забавите, определено трябва да се обадите на компанията и, като се извините, да поискате да пренасрочите интервюто за по-късен час или друг ден. Работният график на специалистите по човешки ресурси обикновено е доста натоварен и те нямат възможност да се адаптират към всеки кандидат, като променят времето за среща. Интервюто обикновено има строго определено време, така че ако се забавите с повече от 15 минути, по-добре е да пренасрочите срещата за друг ден. Отговорният кандидат трябва да разбере това и да прояви уважение към колегата си.

• Второ, ще ви помогнат примери от вашата трудова история, когато именно това ваше качество е станало решаващо в процеса на решаване на конкретен проблем. Например, повишеното чувство за отговорност ви е накарало да седите до късно през нощта, за да помогнете на колега да изпълни задача навреме. Но когато говорите за този факт, трябва да поддържате баланс между откровената самореклама и простия пример от трудовата ви история. Можете да кажете на работодателя, че сте склонни да се тревожите за общата кауза и резултата от работата в екип, поради което сте останали вечерта, за да подредите всичко. Тогава ще изглеждате не като човек, който се опитва да се подиграва с началниците си или да си дава точки за преумора, а като служител, който подхожда с цялата сериозност към работния процес.

• Трето, отговорността може да бъде демонстрирана при решаването на казуси, предложени от мениджъра по подбор на персонал. Да приемем, че на кандидата е поставен следният проблем за решаване: обещали сте на ръководството да отидете на работа в почивен ден, но жена ви настоява да останете вкъщи с малкото си дете. Въпрос: какво ще правите? Както знаете, в метода на казуса няма правилни и грешни решения, но въз основа на вашия отговор мениджърът по подбор на персонал ще може да направи изводи за вашето ниво на отговорност. Като опция можете да опитате да преговаряте с шефа си за работа от вкъщи или да наемете бавачка за детето си за деня. Какъвто и отговор да дадете, разбирате, че работодателят иска да чуе от вас, че все пак ще изпълните обещанието си към ръководството.

• Четвърто, спазването на договорените срокове ще бъде във ваша полза. Да приемем, че специалист по набиране на персонал ви е поискал препоръки и сте обещали да ги предоставите в рамките на един ден. Не забравяйте да направите това и не го отлагайте за следващия/следващия и всички други дни. Същото важи и за графика на тестовата задача: оставете настрана цялата си друга работа (и може би други интервюта), но я направете в рамките на определеното за това време. Това е много важен момент. Представете си, че специалистът по набиране на персонал ви е харесал толкова много, че вече ви е препоръчал на прекия мениджър, като обещава да изпрати автобиографията ви заедно с изпълнената тестова задача навреме. Ще разочаровате специалиста по подбор, ако не вземете теста навреме и ще развалите отношенията си с мениджъра си, без дори да сте се срещали с него. Отношението „изпитът не е работа” е недопустимо. Кой мениджър по човешки ресурси би искал да подмине кандидат, който не е в състояние да изпълни дори първата си задача навреме?

• Пето, ако вие като индивид сте изначално отговорен, това може да се прояви при всяко взаимодействие с HR специалист – на етапа преди, по време и след интервюто. Например, служител от отдела за набиране на персонал ви кани да дойдете на интервю, като подчертава, че днес сте добре дошли в компанията. В същото време той обещава да изпрати указания до час. Но вие не получавате диаграмите. Очевидно не трябва да чакате до последния момент, за да получите обаждане от мениджъра по човешки ресурси половин час преди срещата." О, забравих да изпратя диаграмата, но управителят ви чака днес» - « Но ти не ми изпрати адреса?!" По-добре е сами да се погрижите за срещата предварително: обадете се обратно на отдела по човешки ресурси и си напомнете. В края на краищата вие вече сте обещали да дойдете, което означава, че вие ​​също носите отговорност за провеждането на срещата. В крайна сметка може да не е вината на мениджъра по човешки ресурси, че не сте получили диаграмата: пощенската услуга просто имаше проблеми този ден.

Да си отговорен е...

В заключение бих искал да дам един интересен пример, предназначен да подчертае какво поведение не се очаква от отговорните кандидати. За това " рядък пример за наистина ефективен мениджмънт“, предназначен да възпита такова качество като отговорността, каза нашият читател Николай Павловвъв вашия бизнес дневник в проекта HeadHunter на живо. Става дума за иновативно решение, реализирано по поръчка на ръководството на една от руските военни части. Следните изрази бяха забранени в единицата:

• За първи път чувам.
• Обадих се, но не се свързах.
• Влязох, но теб те нямаше.
• Търсих, но не можах да го намеря.
• И си помислих...
• Това беше преди моето време.
• И докладвах.
• Отборът вероятно не е успял.
• И никой не ми каза
• Защо аз?
• Не го чух.
• не знам
• Не са го предали.
• Исках най-доброто.
• Исках, но не се получи.
• Исках да докладвам, но ви нямаше.
• Казах му, но той не го направи.
• Не бях там по това време, мисля, че бях болен (бях на почивка)

И въпреки че този пример е отчасти анекдотичен по природа, би било добра идея за кандидатите, които искат да бъдат наистина отговорни хора, да се възползват от този списък. Тоест, спрете да прехвърляте отговорността за решение върху раменете на някой друг, потърсете извинение за себе си и не се опитвайте да замените понятията „процес“ и „резултат“. Всичко това ще бъде оценено не само от специалистите по подбор на персонал по време на интервю, но и от вашите колеги и ръководство в процеса на работа.

Отчетността е инструмент, който позволява на мениджърите да постигат резултати. Като мениджър вие поемате отговорност за степента на ангажираност на служителите към интересите на компанията и за постигането на техните цели. В началото на всяка година, тримесечие, месец или дори седмица вие се ангажирате да вървите към целите си и носите отговорност за това.

Добрият мениджър прави всичко възможно (в приемливи граници), за да демонстрира своята ангажираност към общата кауза.

Ако не постигате резултати, това означава, че не сте изпълнили ангажимента си към вашата организация. В ситуации като тези добрите мениджъри не обвиняват никого, освен себе си. Въпреки това през годините на работа многократно съм се убеждавал, че мениджърите, които хронично не постигат желаните резултати, не са склонни да се обвиняват за неуспехите си. Толкова е лесно да кажеш, че някой (или нещо) не ти е позволил да покажеш високо ниво!

Добрите мениджъри поемат отговорност за липсата на ангажираност на своите подчинени и правят всичко възможно да коригират ситуацията възможно най-бързо. Когато мениджърът не може да бъде държан отговорен, нивото на ангажираност страда.

Не се вземат решения, не се поемат отговорности и най-лошото – компанията не постига своите резултати.

Защо отговорността е толкова важна? Казано по-просто, малко може да се направи, докато някой не поеме отговорност. Знам, че звучи малко клиширано, но именно наличието на отговорност определя резултата. Най-добрите мениджъри, с които съм работил, не само сами поеха отговорност, но и разбраха как да я делегират на хората, които работят за тях. И помнете: поемането на отговорност за резултата не означава, че трябва да направите всичко сами.

Вземете го - направете го

Преди да преминем към примери за отговорно поведение, бих искал да кажа няколко думи за една концепция, която наричам „Вземи го, направи го“. Може би си спомняте, че в глава 1 казахме, че едно от основните неща, които причиняват проблеми на мениджърите, е, че те се опитват да се справят с последствията, а не с причините. Това често се дължи на факта, че източникът на проблема е извън тяхната зона на пряк контрол. Какво трябва да направят отговорните мениджъри, когато нещо недостъпно пречи на постигането на резултати? Ето един пример от реалния живот.

Жена мениджър на един отдел за обслужване на клиенти, в процеса на оценка на резултатите от предишния ден, откри, че доста обаждащи се затвориха на телефоните си, без да чакат да бъдат свързани с представител на компанията.

Ако не беше отговорен мениджър, щеше да остави нещата на произвола. В крайна сметка, ако нейните подчинени получават по-малко обаждания, това означава, че за всеки от тях е по-лесно и той може да отдели много повече време за комуникация с клиента и опити да му продаде допълнителни услуги. Вместо обаче да поеме по пътя на най-малкото съпротивление, мениджърът реши да разбере причините за случващото се. Първо тя се обади на безплатния номер за поддръжка на клиенти и се опита да разбере защо хората затварят.

Тя откри, че стандартните инструкции (например „Натисни „1“, ако искаш да поръчаш нова услуга, „2“, ако планираш да се местиш...) някой ги е заменил с други, които са по-дълги. Беше ясно, че клиентите не бяха готови да изслушат всичките им възможности и се дразнеха и не чакаха да говорят с представител на компанията. В опит да поправи ситуацията, този служител се обадил на един от мениджърите за обслужване на клиенти. Той й каза, че ИТ отделът настоява за промени в текста на съобщението до клиентите. Тя се обади на колегата си от ИТ отдела и той каза, че за това решение са отговорни хора от трета дивизия. Мисля, че разбирате същността на проблема: нашата героиня започна да ходи в кръг.

В крайна сметка, след часове на сочене с пръст, тя организира конферентен разговор с всички участващи страни. Тя ясно обясни причината за проблема и как се отразява на клиентите. Освен това тя настоя този проблем да бъде разрешен възможно най-бързо. На следващата сутрин предишната версия на съобщението до клиентите беше отново на мястото си. С други думи, този служител е „принудил“ проблема да бъде решен.

Всички останали мениджъри в описаната ситуация разбират, че въпреки че отговорността за коригиране на ситуацията не е на техния колега, проблемът оказва значително влияние върху клиентите и върху работата на кол центъра. Въпросът се отнасяше до зоната на отговорност на тази жена, така че тя пое удара върху себе си и направи всичко, за да разреши проблема.

Безотговорните мениджъри най-вероятно биха избрали да игнорират възникващите трудности. Когато нещо се обърка и е свързано с работата на този тип хора, първата им реакция ще бъде да се дистанцират от проблема и да намерят виновен. Подобно поведение обаче по никакъв начин няма да помогне за подобряване на ситуацията.

Отговорни и безотговорни ръководители

Отговорните мениджъри винаги се оказват с глава над своите колеги, които предпочитат да избягват отговорностите си. И ето един пример.

Малко след като бях нает като президент и главен изпълнителен директор на Verizon Communications, реших да посетя няколко от офисите на компанията в цялата страна (обикновено служителите в регионалните офиси обработват входящи обаждания от клиенти, включително оплаквания за грешки при таксуването, заявки за нови услуги, промени в част от наличните услуги и други въпроси, свързани с нашите продукти или услуги). Исках да видя какво правят хората в офисите и да разбера как да подобря резултатите.

След няколко посещения имам впечатлението, че можем да направим доста за подобряване на производителността. Много ме притесняваше, че повечето офиси бяха тъмни и неугледни. Стаите бяха слабо осветени, стените се нуждаеха от боядисване, а папки със стари хартии не само изпълваха шкафовете, но бяха натрупани на пода. Като цяло повечето офиси изглеждаха доста неприятно. Хората, които работеха в тях, сякаш бяха в летаргичен сън - в тях беше невъзможно да се забележи дори един искрица енергия, която обикновено изпълва работното пространство на всяка голяма организация. Когато обсъдих видяното с няколко мениджъри и ръководители, много от тях казаха, че светлините в офиса са заглушени, за да не натоварват очите на служителите. Те се оплакаха и от липса на средства за боядисване на стени, почистване и подреждане на помещенията. Беше съвсем очевидно, че всички тези неща не бяха в списъка с приоритети.

След това отидох в офиса в Гардън Сити, разположен на Лонг Айлънд. Щом отворих вратата, веднага усетих положителна енергия. В стаите имаше ярки светлини, стените бяха прясно боядисани и целият офис искряше от активност. Веднага открих с поглед управителката - тя ми махна с ръка приканващо, без да се разсейва от телефонния си разговор с клиента. След като приключи разговора, тя ме попита с приятелски тон дали искам да видя резултатите от работата на офиса през изминалия месец. Представянето по отношение на производителността и обема на продажбите ми се стори отлично. След това я попитах как успя да направи офиса толкова светъл и чист и как нейните служители получават толкова много енергия.

Тя отговори, че просто не е свикнала да работи в тъмни стаи. На това казах, че според някои нейни колеги стаите трябва да са тъмни, за да не изморява служителите светлината. Тя каза, че също е чувала тази хипотеза, но я намира за неубедителна. Тя направи собствено проучване и установи, че ярката светлина на работното място няма ефект върху умората. Персоналът подкрепи решението й да поддържа светъл офис. Реших да говоря за боядисването на стените в офиса и попитах откъде намира средства тази жена, докато всичките й колеги се оплакваха от липсата на пари. Тя отговори, че ако наистина искаш нещо, винаги ще намериш начин да го направиш.

И така, успях да намеря мениджър, който е сто процента отговорен! Как разбрах това?

1. Тя се отнасяше към офиса си като към шеф.
2. Тя пое отговорност.
3. Тя вземаше решенията.
4. Тя действаше от чувство за неотложност.
5. Тя предприе няколко допълнителни стъпки, за да разреши проблемите, които срещна.
6. Тя даде ясен ангажимент.
7. Тя постигна отлични резултати.
8. И накрая, тя не се оплакваше от проблемите.

Без съмнение тя служи като модел на отговорност за своите подчинени и именно нейният пример позволи на целия екип да постигне отлични резултати.

Реален пример за безотговорен мениджър

Сега, след като видяхме как изглежда отговорният мениджър, нека да разгледаме пример за мениджър – също от моя опит – на когото липсва отговорност.

След като проучих работата на отдела, ангажиран с инсталирането и текущата поддръжка на оборудването, реших да посетя един от най-лошите офиси, за да се опитам да установя причините за значителното му изоставане от останалите. Случайно беше много близо до мястото, където работех, така че се качих в колата и реших да посетя без предизвестие (установих, че това е един от най-добрите начини да разбера какво наистина се случва).

Съоръжението се е намирало в жилищен квартал и се е състояло от постройка от гаражен тип и открит склад, ограден с бодлива тел. Дори и без да се приближавате, можеше да се каже, че той изглежда като истинска рана в очите. Тревата на поляната не е окосявана от известно време и в оградата с верижна връзка има залепени отломки. Влизайки в склада, видях няколко повредени ръждясващи камиона, празни макари за кабели, препълнени кофи за боклук и много фасове от цигари и други боклуци по земята. Двама служители стояха наблизо, очевидно бездействащи. Приближавайки се към тях, аз се представих и след това попитах името на водача им и къде може да бъде намерен. Един от тях ми каза, че управителят явно седи в кабинета си и махна с ръка в желаната от мен посока. Преди да се сбогувам с тях, попитах каква е задачата им за деня. Замислиха се и разбрах, че нямат задачи. Не бях изненадан да видя приблизително същото нещо вътре в сградата като на улицата. Навсякъде по пода бяха разпръснати фасове от цигари, опаковки от шоколад и пластмасови чаши за кафе. Няколко шкафчета, където служителите обикновено държат лични вещи, бяха затрупани с боклук. Намерих управителя в офиса му да чете вестник. Представих се и попитах: „Вие ли сте отговорникът за обекта?“ Той се пошегува, като каза, че да, но само отчасти и след това според настроението. До този момент вече ми беше напълно ясно защо този офис е сред изоставащите.

Никой не понесе отговорност за случващото се. Въпреки това зададох на мениджъра на обекта няколко прости въпроса защо резултатите му са толкова далеч от нормалните. Той се оплака, че му липсва подкрепа от други отдели, че няколко от камионите му са се развалили, че му е трудно да контролира поведението на някои от подчинените си и че като цяло смята скоро да се пенсионира. Предложих му да се върне към четенето на вестника и го уверих, че сега сам ще се погрижа да разреша проблемите му. На излизане забелязах, че от вътрешната страна на вратата висят сако и вратовръзка. В отговор на въпроса ми собственикът на офиса каза, че ги пази в случай, че пристигне някоя „голяма шута“.

На път за офиса се обадих на изпълнителния директор на групата, информирах го какво съм научил и го помолих да ми представи план до края на деня за възстановяване на реда в сайта или пълното му затваряне.

Съоръжението беше ликвидирано след две седмици, управителят му беше пенсиониран, а хората и оборудването бяха разпределени на няколко други обекта в различни части на щата.

Нека се опитаме да разберем какви заключения направих след това посещение. Защо си помислих, че управителят на обекта няма отговорност?

1. Той обвини другите.
2. Той намери външни причини, за да обясни слабите си резултати.
3. Той се оплака.
4. Не искаше да решава проблеми.
5. Той остави ситуацията да се развие.

Когато една компания се зарази с този тип поведение, става почти невъзможно организирането на нормална дейност в нея. Вместо ползотворна работа виждате повсеместна липса на мотивация и гордост от работата си, неудовлетвореност и посредствени резултати.

Заслужава да се отбележи, че тази ситуация показа на всички мениджъри на компании колко е важно да излязат от офисите си и да отидат „на полето“. И всеки вицепрезидент започна да прави това!

Ако има един ключов момент за дългосрочния успех на една организация, той е свързан с отговорното поведение на мениджъри и служители. От това поведение зависи доходът на компанията, качеството на нейната работа, нивото на обслужване и готовността за непрекъснати подобрения.

Самооценка на степента на отговорност

Отговорете на въпросите за самооценка по-долу и попълнете профила на отговорност. Въпреки че тази оценка се използва предимно за определяне на типа личност на начинаещите мениджъри, тя може да се използва и от опитни мениджъри, които искат да разберат по-добре степента на развитие на определени умения.

Въпроси за самопроверка

За ситуациите, описани по-долу, дайте от 1 до 5 точки на всяка от двете алтернативи (обозначени с „a“ и „b“). Оценките трябва да отразяват действителното ви поведение - не се опитвайте да отгатнете верния отговор или да мислите дълго време.

Стойност на оценките: 5 - в много голяма степен; 4 - в значителна степен; 3 - частично; 2 - в малка степен; 1 - незначителен. 1-a._Склонен съм да се издигам над обстоятелствата.

1-б._Склонен съм да се подчинявам на обстоятелствата.
2-a._Често ми се налага да се извинявам за липсата на ангажимент към обща кауза.
2-б._Често демонстрирам ангажираност към интересите на колегите в организацията.
3-a._Склонен съм да отлагам решаването на проблеми и въпроси, които привличат вниманието ми.
3-б._Склонен съм незабавно да решавам проблеми и проблеми, които попадат в моето полезрение.
4-a._Склонен съм да избягвам ситуации и хора, които ми създават дискомфорт.
4-б._Склонен съм да поемам инициатива в неприятни ситуации или когато общувам с хора, които ме карат да се чувствам неудобно.
5-а._Не поддържам емоционална стабилност в стресови ситуации.
5-б._Умея да управлявам емоциите си, което ми позволява да реагирам по-добре в трудни ситуации.
6-a._Предпочитам да предприема определен брой допълнителни стъпки при решаването на работни проблеми.
6-б._Често срещам проблеми поради факта, че не съм предприел някои допълнителни стъпки за разрешаване на служебни проблеми.
7-а._Склонен съм открито да признавам грешките, да нося отговорност и да приемам обвиненията спокойно.
7-б._Склонен съм да търся оправдания и да рационализирам грешките си.
8-a._Предпочитам да не се занимавам с въпроси, свързани с дейността на компанията, които не мога да контролирам сам.
8-б._Мога да поема инициатива по въпроси, свързани с работата на компанията, на които мога да повлияя.
9-a._Липсва ми последователност в работата по задачи и проекти.
9-б._Поддържам постоянен контрол над себе си, докато работя по задачи и проекти.
10-a._Склонен съм да оставям събитията да се развиват и затова често отлагам работата по даден проект за по-късно.
10-b._Склонен съм веднага да се впусна в действие и да поема задачи, свързани с проекти.

Индикатор за ориентация към отговорност

За да изчислите оценката за ориентация на отговорността, направете следното с общите резултати на вашия профил на отговорност.

Индикатор за висока отговорност - Индикатор за ниска отговорност = Ориентация към отговорност

Поставете оценката си за ориентация към отговорност на скалата по-долу.

На какво беше равно? Ако е 30 или повече точки, тогава можем да предположим, че сте склонни към висока степен на отговорност.

Ако се окаже, че е под 30 точки, препоръчвам ви да направите следното. Вижте резултатите в графата Ниска отговорност. Маркирайте всеки въпрос, за който сте получили 2 или повече точки. Всеки от тези въпроси отразява посоката, в която е възможно подобрение. Например, ако сте си дали оценка 2 или по-висока на въпрос от 6-b, тогава има смисъл да започнете да обръщате повече внимание на допълнителни стъпки, когато изпълнявате бъдещи задачи и проекти. Колкото по-висок е резултатът в графата Ниска отговорност, толкова повече внимание трябва да обърнете на свързаната област.

Моля, имайте предвид, че работата на ефективните мениджъри обикновено е концентрирана в областта на висока отговорност. Напротив, мениджърите, които не постигат резултати, отбелязват по-често в областта на ниската отговорност и свързаното с това поведение.

Отговорността не е въпрос само на мениджърите

Ето още един пример от реалния живот. Това показва, че не само мениджърите, но буквално всеки в компанията може да прояви висока степен на отговорност. Франк забеляза това, когато общуваше със служител на хотела, в който веднъж отседна.

Франк е консултант, така че прекарва много време на път и често отсяда в хотели. Той става рано и прекарва първия час в проверка на електронната поща, докато закусва сервирана в стаята му. Една сутрин чул почукване и разбрал, че му е донесена храна. Франк отвори вратата и видя младо момиче да му се усмихва широко. „Изглежда, че имате добър ден днес“, каза той. - Да - отговори момичето, - но това не е всичко. Усмихвам се, защото днес ми поставихте трудна задача.” "Какво направих?" - попита Франк. „Поставихте бележка пред вратата, в която посочихте какво точно искате за закуска. Ти обаче не каза в колко часа ще се събудиш. — И как се измъкнахте от ситуацията? – отново попита Франк. — Звънях ти няколко пъти, но не се свързах. Франк си помисли, че трябва да е бил под душа по това време. Момичето продължи разказа си. Оказа се, че тя е прегледала данните от предишния ден и е разбрала в колко часа Франк е поискал закуска предния ден. След това провери в колко часа Франк поиска да бъде събуден. Накрая тя събра двете части информация заедно и разбра какво би било оптималното време за сервиране на закуска.

Нека отново помислим за ситуацията, описана по-горе. Ако момичето се обади и Франк не отговори, тя ще има добро извинение да не донесе закуската изобщо. Тя можеше да каже: „Обадих се, но никой не отговори.“ Така тя ще избегне критиките и ще може да се защити от всякакви обвинения. В този случай обаче тя нямаше да осигури изпълнението на задачата, тоест нямаше да донесе закуска на Франк! Вместо това тя реши да постигне резултати. С усилията си тя демонстрира най-висока степен на отговорност.

Как да използваме сянката на лидера, за да увеличим отчетността

Сега нека поговорим за това как отговорните мениджъри влияят на хората, които работят за тях. Бих искал да се върна накратко към една тема, засегната малко по-рано. Най-добрите лидери, които познавам, знаят как да делегират отговорност на подчинените, без да я прехвърлят върху себе си. Мениджърите трябва да служат като модели за подражание на отговорност, тоест със собствения си пример те трябва да показват на другите какво означава да си отговорен.

Най-добрите мениджъри, които познавам, знаят как да делегират отговорност на подчинените, без да я прехвърлят на себе си.

Един от най-ефективните инструменти на мениджъра в такива ситуации е работата със „сянката“, която той хвърля върху цялата организация или подразделение. Преди много години присъствах на програма за обучение, разработена от Senn-Delaney Leadership Consulting Group. По време на класа, един от неговите собственици, Лари Сен, ни разказа за концепция за лидерство, която разработи като част от дисертацията си, наречена „сянката на лидера“. Хареса ми основната идея от първата минута. Използвал съм го често в много срещи и дискусии в продължение на много години в моята кариера и мога да кажа, че не остаря нито малко.

Хората наблюдават внимателно лидера си. Действията на лидерите, посланията, които изпращат към подчинените, и тяхното отношение към работата, всичко това задава тона и оформя културата на организацията. Искате или не, тъй като сте мениджър, смятайте, че плувате в аквариум и вашите подчинени внимателно ви наблюдават.

Сега ще ви кажа как „сянката на лидера“ влияе върху степента на отговорност на организацията като цяло. Тъй като тази концепция вече е доста разпространена, ще се върнем към нея в следващите глави, като говорим за различни методи за нейното приложение.

Отговорното поведение на ръководителя оказва огромно влияние върху действията на неговите подчинени. Служителите улавят и най-малките нюанси в действията на мениджъра и имитират поведението му.

Ето пример за негативна „сянка на лидера“.

В самото начало на кариерата ми ми предложиха нова позиция с повишение в отдела за поддръжка на човешки ресурси. Вече пет години бях работил и като продавач, и като мениджър продажби и ми беше доста интересно да науча нещо ново, което също ми отвори перспективи. Приех предложението, без да разбирам напълно каква ще бъде работата ми, и започнах да чакам с нетърпение момента, в който най-накрая ще се пробвам в непозната роля.

Пристигайки на нова работа, в първия ден не можах да преодолея вълнението и щастливото вълнение. След като намерих работното си място, веднага отидох в офиса на мениджъра, за да прекарам няколко минути с него и да изясня какво точно трябва да направя и как трябва да приоритизирам работата си. Представих се на секретарката и я помолих да отдели няколко минути за мен в графика на нейния шеф по всяко време, което е удобно за него.

Тя ме информира, че мениджърът все още не се е появил на работа и вероятно ще отсъства от офиса през по-голямата част от деня. Помолих да си запиша час за следващия ден и секретарката обеща да предаде молбата ми. Два дни по-късно ме поканиха при управителя. Срещата продължи не повече от 10 минути, но шефът успя да ми каже, че не разбира напълно какво трябва да правя, но ме насърчаваше да правя всичко по силите си всеки ден. Каза ми също, че трябва да се представя на началника на отдела, който най-вероятно ще има отговори на въпросите ми. Излишно е да казвам, че точно в този момент се чудех къде съм попаднал...

Няколко дни по-късно, изпълнени с неуспешни опити да си уредя среща с началника на отдела, случайно го блъснах в асансьора. Представих се и попитах дали мога да си запиша среща с него. Той отговори, че ще се радва да се срещне с мен и ме помоли да обсъдим конкретен час с неговия асистент. Забелязах, че се опитвам да направя точно това от няколко дни и чух отговора, произнесен с недоволен тон: казват, какво мога да направя - много съм зает. Около седмица по-късно, тъй като не получих конкретни инструкции от прекия си ръководител, реших да се мотая по-често из кабинета на началника на отдела, докато той ме забележи. Моята стратегия проработи. В крайна сметка асистентът му възнагради упоритостта ми и ми позволи да вляза в офиса за кратка среща. Веднъж в офиса веднага се заех с работата.

Казах на моя мениджър, че съм бил на новата си позиция само от две седмици, не съм направил почти нищо през това време и все още безуспешно се опитвам да разбера какво се очаква от мен. В отговор той каза (никога няма да забравя думите му): „Нашата работа е да намерим ниша за себе си и да я доведем до съвършенство.“ Този човек ме помоли да разбера, че неговият отдел не е нищо повече от разходен център. След доста кратко време разбрах, че другите служители не разбират напълно какво трябва да правят. Колегите ми прекарваха почти цялото си време в оплаквания и клюки.

За щастие след около шест месеца бях преместен в друго звено. Беше доста тъжно преживяване, но научих важен урок за остатъка от професионалния си живот. Разбрах, че не искам да приличам на този мениджър и сега възнамерявам винаги да се отнасям с хората възможно най-учтиво, да поставям на служителите ясни цели и да им показвам посоката на движение.

За да обобщим, високопоставеният изпълнителен директор, който описах, хвърляше негативна сянка. Беше арогантен и прекалено снизходителен, а освен това се затваряше от хората. В допълнение към това той не успя или не пожела да формулира ясни цели за своя отбор. В резултат на това компанията се оказа с объркани, немотивирани и безотговорни служители - по същество същите като самия мениджър.

Силата на повратните точки

Повратни моменти наричам ситуации, които изискват специално внимание от мениджъра. Възникват по време на задачи или работа по проекти и са придружени от силен стрес. Освен това негативните емоции и страхът често са свързани с повратни моменти - например объркване или страх от провал, външна критика, постоянна загуба или загуба на лицето.

Мениджърите често сами не забелязват каква „сянка“ хвърлят действията им - понякога, особено в трудни ситуации, те са твърде притеснени, за да видят какво се случва. Те обаче излъчват съобщения за емоциите си на другите и те очевидно ги улавят. В такива моменти мениджърите трябва да се замислят особено сериозно върху „сянката“, която хвърлят техните действия.

Вашите действия в повратна точка дават право на други членове на организацията да се държат по същия начин, дори в нормална ежедневна работа!

Постоянно казвах на мениджърите под мен: „Вашите действия в критичен момент дават право на другите в организацията да се държат по същия начин, дори в нормална ежедневна работа!“

Емпатичните мениджъри винаги усещат кога идва повратна точка и започват да правят правилните неща, за да създадат положителна „сянка“. Ако не разберат това, те рискуват да дадат лош пример на своите подчинени и да хвърлят негативна „сянка“.

В кариерата на Франк имаше ситуация, при която ръководител на отдел не успя да спази крайните срокове за завършване на работата по голям проект. Явно беше, че й предстои трудно изпитание. По време на дискусията тя фалшифицира някои данни и дори промени датите на изпращане на няколко имейла в опит да се защити. За това разбрали нейни подчинени.

Поведението на жената в повратния момент хвърли много негативна „сянка“ върху екипа и показа на служителите, че и на тях е позволено да се скрият от неприятности по абсолютно всякакъв начин (трябва обаче да се каже, че веднага щом фалшификацията беше разкрита, този служител беше незабавно уволнен).

Разбира се, не всички проблеми, които водят до лоши резултати, изискват уволнението на виновника. Струва си обаче да се помни, че във всеки случай те хвърлят отрицателна „сянка“ и не дават най-добрия пример. Ето само няколко ситуации от този вид:

• мениджърът „кадрира” някой друг, за да защити себе си;
• мениджърът реагира твърде емоционално, когато сроковете не могат да бъдат спазени;
• мениджърът е склонен към сарказъм в случаите, когато някой не е съгласен с него или изразява различна гледна точка;
• мениджърът измисля изкуствени извинения, за да обясни късното подаване на отчети;
• мениджър си приписва постиженията на друг служител, за да изглежда добре по време на дискусия;
• Управителят умишлено лъже, за да оправдае забавянето на работата.

Когато „сянката на лидер“ прилича на един от тези примери, служителите на организацията го забелязват почти веднага. След това за мениджъра може да бъде изключително трудно, ако не и невъзможно, да си върне загубения статус. Позволете ми да взема друг пример и да ви разкажа за мениджър, който работи усилено, за да създаде положителна сянка, въпреки изключително стресиращи условия и натиск за постигане на високи резултати. Много добре съм запознат с подробностите на тази история, защото въпросният мениджър бях самият аз.

По това време бях президент и главен изпълнителен директор на Verizon Wireless. Беше януари 2001 г. и планирахме цели по отношение на приходи, печалба и брой нови клиенти за следващата година.

Очакваше се годината да е трудна за всички, особено за телекомуникационните компании. (Може би си спомняте, че Европа изпадна в рецесия през 2000 г. и до средата на 2001 г. тя се разпространи в Съединените щати.) Клиентите започнаха масово да изоставят телекомуникационните услуги. Въпреки това бяхме готови да представим годишния план на борда на директорите. Срещата беше изпълнена с много дискусии за това колко трудна ще бъде годината, какво точно ще трябва да направят различните подразделения на корпорацията и какво ще трябва да направи Verizon Wireless, за да се справи с някои предвидими проблеми.

В резултат на това решихме да си поставим доста висока летва, въпреки трудностите. Усетих обаче, че едва ли ще успеем да изпълним всички планове. Освен това след срещата един от директорите на компанията се срещна с мен и започна доста енергично да ме убеждава в идеята за масови съкращения, което би намалило разходите и би осигурило необходимото ниво на рентабилност. Случилото се искрено ме разстрои. До този момент се развивахме доста активно и очаквах напредъкът да продължи и през 2001 г., макар и с по-бавни темпове. Никога преди не се бяхме сблъсквали с масови съкращения и бяхме добре наясно колко деморализиращо може да бъде това за нашите служители. Съгласих се обаче, че плановете са твърде грандиозни и с идеята за съкращения.

Помните ли, когато казах, че трябва да работя усилено, за да развия положителна „сянка“? Исках да кажа на моите подчинени, че компанията не е в състояние да постигне целите си. В процеса на обсъждане на идеята за съкращения исках да абдикирам от отговорност и да кажа, че безобразната инициатива не идва от мен, а от някакъв луд началник на отдел. Разбрах обаче, че ако тръгна по този път, няма да имаме никакъв шанс да постигнем целите си.

Така че вместо да се оплаквам, поех отговорност. Недостижимите хоризонти станаха мои цели. Включих в плана си деморализиращи съкращения. Моят мениджърски екип прие този план и веднага започна работа по него и обмисляне на конкретни стъпки за неговото изпълнение. Мениджърите на различни нива в компанията приеха предизвикателството и го приеха сериозно. За да постигнем целите си за 2001 г. направихме всичко по силите си. Съкращенията преминаха изненадващо гладко и много мениджъри ги видяха като възможност да подсилят своите екипи и да се съсредоточат върху най-важните бизнес приоритети.

В резултат на това не успяхме да постигнем напълно целите си, но бяхме доста близо до тях. Всъщност, въпреки рецесията, успяхме да постигнем дори по-добри резултати от първоначално планираните. Чувствахме се горди от постиженията си и осъзнахме, че можем да бъдем много по-добри, отколкото си мислим. Чрез намаляване на броя на служителите ние осигурихме постоянен растеж на компанията в продължение на няколко години.

Когато мениджърите попаднат в ситуации като моята, те трябва да вземат важни решения и трудни избори.

Най-простото нещо е да се опитате да обвините друг човек или да се позовавате на обстоятелствата. Подобно поведение обаче ще означава, че не поемате отговорност. Освен това това е доста недалновидна позиция. Ако мениджърите решат да избегнат отговорността, е по-малко вероятно да свършат нещата. Ако мениджърите поемат отговорност и поемат контрола в свои ръце, тогава вероятността им да постигнат успех е много по-голяма.

Как символичните действия дават положителен пример на служителите

Символичното действие е друг инструмент на мениджъра да изпрати съобщение до цялата организация за високата степен на отговорност на всеки служител, като същевременно активно използва положителната „сянка на лидера“.

Какво е символично действие от гледна точка на мениджъра? Обикновено има няколко характеристики.

• Това е решение, взето от мениджър или действие, предприето от него.
• Има истинско значение по отношение на бъдещето на организацията.
• Това действие е видимо за всички в организацията.
• То ясно декларира определени неща или подсилва ключово послание, изнесено от организацията – ново или старо.

Веднъж Франк имаше възможност да съветва новия президент на голяма компания. Предишният лидер и други членове на висшето ръководство изповядваха патерналистичен подход към управлението, а комуникациите в компанията се осъществяваха по модела „родител-дете“. Новият президент искаше да изостави този подход и да развие култура на лична отговорност. И ето как със символични действия изпрати ясно послание до служителите за намеренията си.

Новият президент още в първите дни на работа откри, че неговите подчинени много обичат да се събират в пушалнята през работния ден. Той също така научи, че по стените на стаята има плакати с текстове, които приличат на родителски съвети, като „Дръжте краката си далеч от масата“ и „Изхвърлете опаковките в кошчето“. Подобни изявления не допринесоха за личната отговорност!

Така че новият лидер направи следното. Той влезе в стаята за пушачи в един от най-натоварените часове на деня. След това той се представи и побъбри малко с почиващите си служители, а непосредствено преди да си тръгне, свали плакатите от стените и ги взе със себе си.

След няколко минути цялата организация заговори за това символично действие. Какво успя да направи мениджърът? По същество той е извършил действие, което е доста важно, забележимо и с ясен подтекст. Ето още един пример за символично действие, този път от моята практика.

Когато Verizon Wireless за първи път предложи услуга за текстови съобщения на клиенти, малко хора имаха нужда от нея. Дори нашите служители не бързаха да го използват. Когато тази услуга се появи за първи път на пазара, аз самият не вярвах напълно, че хората по принцип биха искали да изпращат текстови съобщения до някого през телефона си. Подобно предположение изглеждаше доста безсмислено. Няколко месеца след официалното стартиране на услугата за текстови съобщения започнах да мисля, че Verizon е похарчила много пари за разработване на продукт, който никога няма да се продаде.

Докато обмислях идеи за насърчаване на продажбите, ми хрумна, че ако собствените ни служители не вярват в стойността на текстовите съобщения, те едва ли ще могат да убедят клиентите в тяхната стойност. Затова реших да се опитам да предам на моите подчинени идеята, че имаме страхотен продукт. Започнах да пращам есемеси на всеки от вицепрезидентите.

В първото съобщение, което изпратих, просто помолих всеки VP да потвърди получаването. Никой не ми отговори! Тогава се обадих на всеки от тях и попитах защо не ми отговарят. Също така изясних, че ще използвам много текстови съобщения и очаквам те да направят същото.

Излишно е да казвам, че след това вицепрезидентите започнаха да отговарят изненадващо бързо на съобщенията ми. През следващите няколко месеца им изпращах съобщения поне веднъж на ден и ги насърчавах да правят същото за своите служители. Ако не получа отговор, щях да се обадя на получателя или дори да отида в офиса му и да попитам за причината за мълчанието му.

Говорил съм за важността на изпращането на текстови съобщения при всяка възможност, която имам. Всеки път, когато се срещах с група служители, исках да вдигнат ръка тези, които изпратиха SMS този ден. Отначало бяха вдигнати само две или три ръце, но след няколко месеца всички участници в срещата започнаха да вдигат ръце.

Скоро из цялата компания се разпространи слух за страхотен нов продукт - текстови съобщения - и клиентите започнаха да се регистрират за него.

Когато служителите знаят, че даден проблем е наистина важен за техния мениджър, те бързо разбират какво трябва да направят.

Този пример не само показва силата на символичното действие, но също така демонстрира положителното въздействие, което „сянката на лидера“ може да има върху цялата организация. Очевидно този подход към текстовите съобщения накара хората да започнат да го използват и следователно да осъзнаят удобството на новата услуга. Когато един мениджър започне да изпраща SMS, това не убягва от вниманието на неговите подчинени. Моят подход позволи на служителите на компанията да видят важността на услугата, която се очакваше да допринесе значително за бъдещите приходи на компанията.

Преди да завърша тази глава, бих искал да говоря за още едно символично действие, което срещнах.

През 1992 г., малко след като купихме Metro Mobile, помолих Рик Конрад, един от моите най-добри и доверени мениджъри, да се премести във Финикс и да стане президент на нашия югозападен отдел.

Не беше изненада нито за Рик, нито за мен, че бизнесът на компанията в региона не върви добре. Плановете не се изпълняваха, така че целта на Рик беше преди всичко бързо да подреди нещата.

На първата среща той ми каза, че един от най-големите му клиенти, енергийната компания Salt River Project, ни е напуснала заради един от нашите конкуренти. Когато попитах защо се случи това, се оказа, че никой не разбира. Рик каза откровено: „Дени, клиентът е изгубен. Не трябваше да се случва, но се случи."

Без да мисля два пъти, взех лист хартия и написах на него с големи букви: „RICK CONRAD, ПРОЕКТ SALT RIVER, ВЪРНЕТЕ!“ След това показах този лист хартия на Рик и заявих, че ще го сложа на бюрото си и ще запомня задачата, докато Рик и екипът му върнат клиента.

При всички следващи срещи с Рик се погрижих да му напомням, че листът все още е на бюрото ми. След около шест месеца казах: „Рик, буквите започват да избледняват.“ Той отговори: „Мисля за това парче хартия всеки ден.“

И седмица по-късно той дойде в офиса ми и гордо обяви, че е успял да върне проекта Солт Ривър. След тези думи той взе листа от масата ми и видях, че не успя да скрие усмивката си. Разбира се, фактът, че успя да поеме отговорност и да изпълни успешно задача, превърнала се в негов основен приоритет, нямаше как да не го накара да се гордее искрено. Не забравяйте, че служителите разбират важността на личната отговорност и имат право да се гордеят, когато постигнат положителен резултат, като демонстрират своята отговорност. Точно това направи Рик Конрад.

В следващата глава ще говорим за някои доказани техники и инструменти за изграждане на отчетност в една организация.

Възпитаване на чувство за отговорност като метод за постигане на резултати

В предишната глава показах колко важно е чувството за отговорност за постигането на резултати. Примери от живота показаха какво е висока отговорност и какво е безотговорност. Научихте как да използвате лидерски сенки, повратни точки и символични действия, за да поддържате и насърчавате чувството за отговорност. В тази глава ще направим крачка напред и ще разгледаме различни техники, които да ви помогнат да получите още по-голяма отчетност от вашите хора. Тези методи ще ви позволят да ги насърчите да се държат отговорно и да постигат целите си всеки ден.

Може би вече сте запознати с някои от изброените тук техники и ще изберете тези, които намирате за най-ефективни за вас. Основната цел на тази глава обаче е да подчертае важността на две точки.

1. Бъдете възможно най-прости. Първият ви приоритет като мениджър е постигането на резултати и усложняването на работните ви процеси само ще ви попречи. Много работни процедури се оказват твърде трудоемки. Повечето дейности, които използват документация по един или друг начин, могат да бъдат сведени до половин лист хартия. Направете краткостта ваша цел. Вашите действия трябва да са ясни, конкретни и възможно най-прости. Резултатът ще започне да расте експоненциално, ако започнете да се ръководите от принципа „по-малкото е повече“.
2. Направете вашите работни практики също толкова важни за вашите служители. Значението на всяко взаимодействие между служител и мениджър зависи от това колко важно е то за самия мениджър. Например, мениджърът може да реши, че годишната оценка на производителността на подчинен е празна формалност, която трябва бързо да бъде изпълнена и забравена, или, напротив, мениджърът може да я третира като важен процес, показващ, че се интересува от професионалното израстване на служителя.

Всяко взаимодействие, което имате със служител, има значението, което вие самите му придавате.

Да вземем годишната процедура за оценка на работата на подчинен. Това не е просто изчисление на неговите годишни цифри. Много е важно дали мениджърът демонстрира, че оценяването на постиженията на служителя е важно за него и дали го приема на сериозно. Когато мениджърите приемат тази процедура сериозно и показват чрез поведението си, че наистина искат да помогнат на служителите да подобрят представянето си, резултатът може да бъде положителен.

От друга страна, ако мениджърите не вземат това на сериозно, използват общи думи, бързат да прекратят разговора, правят неточни оценки или забавят правенето на оценки, резултатът ще бъде отрицателен. Служителите ще разберат, че техните постижения нямат значение за мениджъра. И колкото и положителна да е оценката, ако е поставена безразлично или небрежно, хората ще почувстват, че ръководството наистина мисли за тях. Разбира се, това ще навреди и на мениджърите.

За да покажете на служителите важността на прегледите на представянето или всяка друга процедура, предназначена да внуши чувство за отговорност, следвайте тези правила.

• Покажете на служителя, че сте добре подготвени за интервюто.
• Демонстрирайте, че оценката на работата на подчинения е направена с най-голямо внимание.
• Покажете, че сте точни в оценката си.
• Уведомете служителя, че за вас е много важно как работи.
• Отговаряйте своевременно на въпросите за интервюто.

Имайте предвид тези пет правила, докато четете тази глава, и помислете как да ги използвате ефективно, за да възпитате чувство за отговорност у подчинените си. И не забравяйте: не усложнявайте нищо!

Осем метода за преподаване на отговорност

Нека започнем с два необичайни подхода, подходящи за всяка организация: неочаквано посещение и непланирано обаждане. Тези методи са ефективни, защото добавят елемент на изненада към ежедневието. Чрез предварително насрочване на срещи за представяне служителите ще имат достатъчно време да помислят как трябва да се държат и какво да кажат. Презентациите ще бъдат подготвени до определеното време, след това служителите ще получат оценки и на следващия ден всичко ще се върне към нормалното. Интервютата за изпълнение и подобни събития обикновено се планират предварително. Служителите знаят кога ще се проведе проверката и имат възможност да се подготвят. Обикновено не смятаме спонтанните действия за управленска техника, но вярвам, че неочакваните обаждания или посещения могат да ви помогнат да разберете колко от официалните доклади за състоянието на организацията отговарят на реалността.

Първи метод: неочаквано посещение

Внезапната поява на ръководство е необичайна за служителите. Можете да пристигнете без предизвестие в магазин, кол център, отдалечен сервиз или офис на служител. Тогава ще разберете какво наистина се случва на място.

Много пъти, когато посещавам магазини, намирам управителя, а понякога и неговия асистент, да си чатят в задната стая, въпреки че магазинът е пълен с клиенти, които искат внимание. Излишно е да казвам, че изразих недоволството си от подобни ситуации на управителя, макар и винаги по уважителен начин. Нямах време да си тръгна - всички вече знаеха за моето посещение. Скоро всички управители на магазини започнаха да се страхуват от моята неочаквана поява.

Ако знаете, че можете да бъдете попитани изцяло във всеки един момент, това скоро се превръща в навик и развива култура на отговорност - превръща се в норма на поведение.

Тази максима е пряко свързана със заключението, което направихме по-рано, че честността е, когато правиш всичко както трябва, дори и никой да не те гледа. Да работите така, сякаш вашият мениджър може да влезе всеки момент, означава да бъдете постоянно фокусирани върху това, което правите.

Преди да продължим, искам да изясня нещо. Неочакваните посещения в никакъв случай не са перверзна игра на "Гоча!" Вие не се опитвате да хванете служителите да правят нещо срамно, а напротив, искате да сте сигурни, че правят всичко както трябва и търсите причини да ги похвалите за тяхната честност и отговорност.

Неочакваното посещение може да бъде полезно и в случаите, когато мениджърът показва на служителите какво е наистина важно. Ако видите нещо, което се нуждае от поправка, вашето посещение ще бъде първата стъпка към реални действия. Ако всичко върви добре на място (както се случи в примера за кол център в Лонг Айлънд в Глава 5), ще имате възможност да похвалите своите подчинени за добрата им работа.

В предишната глава дадох примери за отговорно и безотговорно поведение на мениджърите. И на двете станах свидетел, когато неочаквано пристигнах на работното място на моите подчинени. За да подчертая допълнително значението на този метод за внушаване на отговорност сред подчинените, ще ви кажа как се използва при наблюдение на спазването на фирмената политика.

Във Verizon въведохме политика, която изисква персоналът да поддържа територията на нашите сайтове и други съоръжения. Наложи се да го направя, след като получих няколко жалби от жители на околните къщи и от общинските власти, които заплашиха с глоби. Правилото включваше основни неща: подстригване на моравата, поставяне на стъкло в счупен прозорец или отстраняване на други щети, събиране на боклук - неща, за които трябваше да се погрижим по пътя. Въпреки това, поради необходимостта от намаляване на разходите и липсата на внимание към детайлите, тази рутинна работа не винаги се извършваше.

Няколко седмици по-късно моите колеги и аз посетихме няколко обекта в близост до централата на компанията и открихме, че повечето мениджъри правят точно това, което им се иска – да подреждат нещата. Тогава реших да пътувам до отдалечени места, за да се уверя, че правилото работи еднакво добре в цялата страна.

Първата, която посетих, беше една от сградите в Ютика, Ню Йорк. Избрах Utica, защото беше извън утъпканите пътеки и знаех, че вицепрезидентът на компанията, чийто офис беше в Лонг Айлънд, се смяташе за силен мениджър. Реших, че щом тя не е в състояние да организира възстановяването на реда, едва ли колегите й в цялата страна ще са способни на това.

Никой не очакваше посещението ми - все пак не предупредих никого, че ще дойда в Ютика. Открих разрушения в сградата и околността. Казаха ми, че градските власти са дошли седмица по-рано и са ме заплашили, че ще ме глобят, ако тревата не бъде окосена и боклукът в далечния ъгъл на паркинга не бъде изчистен до края на месеца. Попитах местния мениджър кой е отговорен за почистването и думите му ме оставиха в недоумение: той не знаеше! Направих няколко обаждания и скоро редът беше възстановен в района до сградата.

Когато мениджърите пристигнат неочаквано, те научават повече, отколкото биха научили, ако бяха предупредили служителите за посещението си предварително. Сигурен съм, че ако в Ютика знаеха, че ще се появя с тях, всичко щеше да изглежда съвсем различно. Освен това моето посещение даде да се разбере на един от нашите висши вицепрезиденти, че трябва да ходи на терен по-често и да наблюдава спазването на установените правила. За съжаление простото казване на служителите какво трябва да се направи не гарантира, че задачата ще бъде изпълнена. Особено ако на хората изглежда, че не придавате голямо значение на това, което сте казали.

Метод втори: непланирано обаждане

Друг нетрадиционен метод за внушаване на чувство за отговорност е непланирано обаждане. Ако по време на среща някой от моите мениджъри спомена, че работят по някакъв достоен въпрос, си отбелязвах наум да им се обадя след няколко седмици.

Когато се обадих, за да разбера как вървят нещата, чух изненада в гласа на мениджъра от другата страна на линията. Естествено, най-неочакваното за него беше, че обърнах внимание на изказания от него проблем и не ме мързеше да се свържа с него и да проверя колко отговорно се отнася към бизнеса си. И отново новината за тези обаждания бързо се разпространи из цялата организация и на всички стана ясно, че президентът може да бъде на линия всеки момент и да разбере как се развиват нещата.

Ето някои хипотетични примери за това как според мен трябва да се използват непланираните повиквания.

Да кажем, че по време на среща мениджърът ми казва, че през септември ще бъде изграден друг клетъчен сайт, за да се подобри покритието на път 294 близо до международното летище О'Хеър. Отбелязвам си наум да се обадя през септември и да попитам какъв е напредъкът. Има проект в процес. Или например специалист по продажбите ми казва за нов клиент. Питам кога се очаква да бъде сключена сделката, слушам отговора и се обаждам няколко дни след посочената дата, за да разбера дали всичко е направено глоба.

Нека бъда напълно ясен: това, което правеше тези методи нетрадиционни в моето изпълнение, беше не само фактът, че посещенията и обажданията бяха неочаквани, но и фактът, че комуникацията ми със служителите не беше филтрирана по никакъв начин. Използвайки тези методи, аз съзнателно не следвах приетата в компанията йерархия. По-скоро демонстрирах на мениджърите на ръководни позиции между мен и редовите служители, че всеки е отговорен и трябва да си върши добре работата през цялото време. Освен това показах на служителите, че се интересувам от работата им и ако се натъкнах на ситуации, които им пречеха да изпълнят възложените задачи, лично помогнах за отстраняването на пречките. Служителите разбраха, че отговорност носят не само те, но и аз!

Бих искал отново да подчертая едно много важно нещо. Когато започнете да използвате тези методи, вероятно често ще сте недоволни от подчинените си, но също така ще имате много приятни открития. Възползвайте се от тези положителни моменти, като благодарите на служителите, поздравявате ги за добре свършената работа и разказвате на другите във вашата организация за техния успех и как са го постигнали.

Трети метод: Коучинг

За разлика от първите два подхода, които се считат за нетрадиционни, третият отдавна има отлична репутация. Нека да разгледаме набързо какво е коучинг и след това да обсъдим как може да помогне за изграждането на чувство за отговорност.

Терминът идва от френска дума, която означава „да транспортира човек от едно място на друго“. В управлението задачата на коуч е да издигне служител на по-високо ниво на професионализъм. Ако човек се занимава с безотговорно поведение, целта на коучинга е да му помогне да се промени към по-добро.

Чудили ли сте се защо най-добрите професионалисти винаги имат треньори? Например професионални спортисти, певци, оратори, мениджъри и ръководители имат лични треньори. Ползите от коучинга в тези професии са доста ясни. Треньорите са полезни по редица причини:

• помагат за поддържане на концентрацията;
• предоставят на своите отделения обективна, полезна обратна връзка за свършената работа;
• слушайте техните идеи;
• намират слабости, които пречат на развитието;
• подчертават основните принципи, ценности и поведение, които подобряват тяхното представяне;
• насърчават положителни промени в поведението и дейностите;
• насърчаване на отделения в случай на неуспехи;
• задайте цели, които са малко над обичайното ниво;
• се държат като отговорни партньори.

Служителите могат да се насладят на същите предимства, когато техните мениджъри използват коучинг в ежедневната си работа.

Въпреки ползите от коучинга, значително количество изследвания показват, че повечето мениджъри са средни или дори лоши коучове. Ето какво най-общо го обяснява:

• те възприемат коучинга като нещо като детегледачка;
• те вярват, че коучингът е само за коригиране на грешки;
• не прекарват достатъчно време със служителите си;
• не са склонни да критикуват;
• тяхната философия е „Или плувай, или потъвай“;
• те вярват, че коучингът е маловажен и безполезен.

Всички тези причини влияят негативно върху ефективността на коучинга. Но основната причина е, че мениджърите погрешно смятат, че това отнема огромно количество време. Не е задължително това да е така. Всъщност ефективният коучинг може дори да спести време, защото благодарение на него служител, който е „отпаднал“ от работния процес, ще се върне по-бързо към него и някои грешки могат да бъдат предотвратени.

Всеки разговор със служител може да се превърне в коучинг сесия, не непременно дълга. Кратките сесии могат да окажат влияние. Всичко зависи от това как говорите със служителите.

Ключовият принцип тук е да се научите да коучинг малко по малко, това ще ви помогне да опростите процеса на коучинг. Вместо да провеждате маратонски сесии, научете се да намирате ползи в ежедневните срещи със служителите.

Петминутното обучение по време на общуване с подчинените дава плодове.

Нека да разгледаме теми за разговор със служители, които могат да се използват за развиване на чувство за отговорност сред подчинените.

• Всеки път, когато задавате стандарти и очаквания, насърчавайте хората да поемат отговорност.
• Когато се срещате със служител, който предстои да премине обучение за напреднали, кажете му колко важно ще бъде да приложи на практика знанията или уменията, които предстои да усвоят.
• Всеки път, когато си поставяте цел за служител, говорете как тази цел може да бъде постигната само ако поемете отговорност.
• Когато делегирате правомощия, насърчавайте и служителя да поема отговорност.
• Ако говорите негативно за представянето на даден служител, подчертайте важността на поемането на отговорност за коригиране на грешките.

Разбира се, има много други теми за разговор, в които можете да споменете отговорността, но основното е да разберете, че всеки разговор е възможност да повлияете на чувството за отговорност на подчинения.

Трябва да практикувате използването на този метод, докато не стане част от мениджърския ви инстинкт, част от ежедневната ви работа.

Четвърти метод: докладвайте по схемата „5:15“.

Една от задачите на мениджъра е да следи въпросите, които са в неговата сфера на отговорност. Петминутното обучение по време на разговори със служители се отплаща. Много често обаче нещата започват да се объркват. Ситуацията се усложнява от много фактори:

• чести командировки;
• липса на пряк контакт със служители, работещи от вкъщи;
• служители, които се намират в офиси, разположени в други градове;
• постоянно натоварване при решаване на важни проблеми;
• броя и скоростта на събитията, случващи се за кратък период от време.

Една проста система за докладване 5:15 ще ви помогне да се уверите, че разполагате с необходимата информация за ключови събития, планове или проблеми във вашата компания или отдел. Броят на докладите, които получавате, зависи от броя на служителите, които се отчитат директно пред вас. Ако имате 6 мениджъра, които се отчитат пред вас, ще получите 6 доклада. (Внимание: Вашата цел е да гарантирате, че всеки документ е дълъг половин страница или поне не повече от страница.) Добрият отчет следва тези принципи.

1. Четенето на отчета не трябва да отнема на мениджъра повече от пет минути.
2. Писането трябва да отнема на служителя не повече от 15 минути.
3. Докладите се подават до 17:15 часа този ден.

Определянето кога да подадете своя отчет зависи изцяло от вас. Например, някои мениджъри се нуждаят от ежедневни отчети, но техните подчинени получават необходимата информация едва в 7:00 сутринта на следващия ден. В този случай служителят може да подготви доклада в 7:00 или малко по-късно. Хората трябва да получат внимателни инструкции как да изготвят доклади. Ако трябва да познаят какво трябва да се каже, документът ще се обезсмисли. Някои ще искат да пишат за всичко, което са направили през отчетния период, въпреки че целта на „5:15“ е да съобщи важна информация, а не изчерпателна информация. Ето какво трябва да съдържа отчетът от 5:15:

• насърчаване на работата по изпълнението на планове, проекти, цели;
• възникване на дългосрочни проблеми;
• възникване на краткосрочни проблеми;
• идеи за подобряване на ефективността на работата;
• изброяване на постигнатите резултати;
• изброяване на възможности, от които си струва да се възползвате;
• описание на неочаквани събития.

Доклад по схемата “5:15” от ръководителя на катедрата

• Среща с инженер-консултант за започване на планирането относно инсталирането на водопровод в Tambury Estates (план за изпълнение).
• Възстановяване на водолинията на Park Avenue (задачата е изпълнена).
• Всички предписани проверки и изследвания на водата са изпълнени в срок – 18 март (задачата е изпълнена).
• Течовете на вода доведоха до забавяне на изпълнението на задачата и увеличение на разходите с 5% (краткосрочен проблем).
• Всички цели и задачи за годината се изпълняват по план по данни към 25 март (постигнат резултат).
• Прогнозата за продажбите на вода през първите два месеца на годината е с 8% по-ниска от планираната (проблем в краткосрочен план).
• Низходяща тенденция в продажбите на вода за четири години (възникващ дългосрочен проблем).
• Третият етап от проекта за водната централа е завършен в срок (напредък).
• На превозните средства са монтирани нови радиостанции - проблемите с комуникацията са разрешени (списък с постижения).
• Преструктурирането на облигационен дълг, лихвените проценти сега може да ни спести $600 000 годишно (бизнес възможност).
• Прегледахме числата за април и печалбата за месеца беше $657 000, 7% над целта (постигната).
• Силна буря през нощта на 18 март причини прекъсване на електрозахранването в завода Erie, но резервен генератор предотврати недостиг на вода в зоната на обслужване (непланирано събитие).

Достъпът до този вид информация е невероятно ценен за вземане на решения, коригиране на курса, промяна на планове и разработване на нови. Това помага на всеки член на комисията да следи пулса си.

Ето как може да изглежда отчет от 5:15, изготвен от мениджър на кол център за вицепрезидента по успеха на клиента.

Докладвайте схемата „5:15“ на мениджъра на кол центъра

• Подобрения в обема на повикванията: 90% от входящите повиквания бяха отговорени в рамките на 30 секунди.
• Трима нови търговски представители завършиха обучение тази седмица. От понеделник сутринта всички служители без изключение участват в работния процес.
• Бюджетът беше малко над него поради дългосрочни разходи. Ще се върнем по график до края на следващата седмица. Ще ви държим в течение.
• Непосещаемостта е 1,25%, което е с 0,75% по-малко от месечната норма от 2%.
• Продажбите бяха 45 000 долара (под границата от 50 000 долара). Всички планове за промоция бяха изпълнени. С мениджърите е обсъден план за увеличаване на продажбите (подробности на среща в понеделник сутринта).
• Тази седмица няма системни повреди.
• Съдейки по настоящата ни прогноза, всички цели и задачи за месеца ще бъдат изпълнени изцяло и навреме.

Забележете количеството ценна информация, която сте получили за кратко време. Отново, вашата цел е да създадете отчет с дължина от половин до една страница (и никога повече). Можете да напишете вашите коментари и предложения по доклада и да го върнете в този вид на ръководителя на отдела. По подобен начин можете да предадете своите поздравления.

Метод пети: Работно споразумение

Работното споразумение е метод, който ви позволява да запишете споразумение между ръководител и подчинен относно това, което последният трябва да постигне за определен период от време. Споразумението е прост и ясен начин да уведомите служителите какво техният мениджър смята за важно и какво очаква от тях. От определен период такива документи трябва да съдържат ясни цели, етапи и дати. Колкото по-прецизни са, толкова по-добре. Например, когато бях президент на Verizon през 2009 г., написах оперативно споразумение, което включва прогнози за печалба на акция. Освен това се съгласих с конкретни темпове на растеж на приходите и показатели за обслужване на клиенти. В допълнение моето трудово споразумение също включваше по-малко конкретни клаузи като „развиване на фирмена култура“ или „водене чрез пример“.

Уместно е да се сключи работен договор с всеки член на екипа. Например, служител на кол център може да изготви документ, определящ броя на обажданията, които се задължава да приеме през деня, броя на обажданията, необходими за разрешаване на проблем на клиента и т.н. Мисля, че разбирате какво имам предвид: необходимо е да се споразумеем за конкретни неща.

Намирам този метод за полезен за поставяне на цели на служител за цялата година. Някои мениджъри смятат, че е по-добре да се сключват споразумения за по-кратки периоди, като тримесечие или шест месеца. Така или иначе смятам, че си струва да актуализираме документа веднага щом има фактори, които трябва да бъдат взети под внимание, като промени на пазара или въвеждане на нови корпоративни изисквания. Работното споразумение също е удобен начин за мениджъра да започне да общува със служителите, за да обсъди какво са направили.

Правилно подготвеното споразумение за работа може да заеме по-малко от един лист хартия. Конкретните цели рядко се нуждаят от много думи.

Метод шести: редовна оценка на изпълнението

Оценката на изпълнението позволява на висшите мениджъри да оценят по-точно изпълнението на функциите на организацията, работата на мениджърите и резултатите, които са постигнали, както и да поставят нови цели. Този метод дава възможност да се анализират силните и слабите страни на организацията и да се разработи план за подобряване на ефективността. Подобно на трудовото споразумение, оценката е основен елемент за създаване на чувство за отговорност в екипа.

Когато бях президент на Verizon Wireless, редовни прегледи на ефективността се провеждаха на всеки три месеца във всичките ни четири района. Областта, управлявана от своя президент, се състоеше от пет или шест области, които имаха свои водачи. Например Североизточният окръг се състоеше от Нова Англия, Ню Йорк, Филаделфия/Три щатски район, Вашингтон/Балтимор и горната част на Ню Йорк.

Окръзите действаха като отделни компании, но поддържаха връзка с централата, която осигуряваше надзор и предлагаше стратегия. Всеки район имаше свои собствени финансови, правни, маркетингови структури, служби за персонал, отдели за обслужване на клиенти и др.

Ето типичен преглед на дистриктните операции:

• подробни презентации на областни финансови прогнози и резултати;
• маркетингови стратегии, включително реклама, ценообразуване и конкурентен анализ;
• статистика на работата на организацията, планиране на разходите и резултатите;
• стратегия и резултати от кол център;
• наемане, освобождаване, обучение, повишаване на служителите.

Освен това ръководителят на всяка област предостави подробни резултати, прогнози и оценки за дейността на състезателите в подчинената му територия.

Приблизително 20-25 души участваха в дистриктни прегледи на представянето и всеки, който докладваше директно на мен, трябваше да присъства на всяко такова събитие. Локациите, на които се извършваха прегледите, бяха различни – обикновено това бяха регионални офиси или кол центрове. Но никога не сме ги държали в централата. Като провеждаме прегледи в по-малки офиси, ние даваме на служителите да знаят, че са важни за нас и че тяхната работа играе важна роля за постигането на целите на нашата компания.

Бяха организирани прегледи, за да напомнят на мениджърите за тяхната отговорност за представянето и постигането на целите. Когато възникне проблем (както често се случваше), тези събития предоставиха възможност незабавно да започне решаването му или идентифицираха области за по-нататъшен анализ и подобрение. Основната им цел беше да накарат мениджърите, които правят презентациите, да анализират резултатите си, да разберат къде пропускат нещо и да създадат план за коригиране на грешките. Прегледите също така дадоха възможност на служители от различни области да споделят ефективни методи за решаване на определени проблеми. Значимостта и сериозността на тези срещи бяха подчертани от присъствието на всички топ мениджъри на компанията. Подчинените също имаха възможността да видят, че лидерите на компанията споделят отговорността за съвместната работа и за подпомагането на регионалните мениджъри да постигнат целите. Заслужава да се отбележи, че когато ръководството се събра, за да обсъди задачите, пред които са изправени обикновените служители, това направи възможно създаването на култура на отговорност и работа в екип в нашата компания.

В допълнение, командировките до регионални офиси и кол центрове дадоха възможност за организиране на срещи с голям брой служители в края на прегледа. Това е чудесен начин да обсъдите наученото по време на предишното събитие и да направите изводи за представянето на компанията през годината. По време на всяка такава среща служителите можеха да зададат въпрос на мен или на някой от висшите мениджъри.

Метод седми: оценка на работата на служителите

Учебниците по мениджмънт пишат много за това как да се подготвите за оценка на работата на служителя. Много компании обучават мениджъри в изкуството на оценяване и провеждане на подходящи интервюта. Въпреки това за много мениджъри оценката на представянето е един от най-неефективните инструменти.

Тъй като ръководителите често смятат, че атестирането е просто бюрократична процедура, която се извършва по искане на службата за персонал и всичко, което се изисква, е да се попълни специален формуляр за всеки от подчинените.

Но как една организация може да очаква служителите да се държат отговорно, ако не се полагат много усилия за оценка на тяхното представяне?

Вярвам, че оценката е ефективен инструмент за мениджърите, за да засили нивото на отговорност на служителя и да му помогне да постигне по-добри резултати. Според мен това е начин да предадете на подчинения по структуриран начин какво мислите вие ​​като ръководител за неговата работа и какво може да се направи, за да се подобри нейното качество. Оценката на представянето е документ от максимум три ясни и кратки параграфа (в съответствие с нашата концепция „Бъдете прости“):

1. задачи, изпълнявани от служителя;
2. цели, които служителят не е постигнал;
3. препоръките на мениджъра какво трябва да направи служителят, за да подобри работата си.

Управителят трябва да попълни документа. Споменавам това, защото знам за случаи, в които мениджърите помолиха служителите да се оценят, след което коригираха няколко думи там и счетоха, че са изпълнили своята „отговорност“. Несъмнено мениджърите, които си позволяват това са не само неефективни, но и мързеливи!

Друг лош навик е „синдромът на копиране“: мениджърите вземат отделни думи и изречения от характеристиките на един служител и ги вмъкват в характеристиките на друг. Дори съм чувал за ръководител, който е забравил да смени пола на подчинен при копиране на информация!

Умните мениджъри преценяват как работи всеки от техните подчинени и как да направят работата им по-ефективна. След това те записват тези мисли, за да преминат през всяка точка от разговора със служителя, за да гарантират, че има взаимно разбиране за това как да се подобри представянето.

Много компании правят прегледи на представянето поне веднъж годишно и ги обвързват със заплатата или бонуса. Съгласен съм с тази честота, въпреки че би било дори по-добре подобни събития да се провеждат веднъж на шест месеца или дори на тримесечие. Независимо колко често се провеждат оценките, те могат да бъдат ефективен инструмент във връзка с трудовото споразумение, за да уведомят служителите какво очакват техните мениджъри от тях и дали представянето им отговаря на очакванията.

Правилно подготвената оценка на изпълнението ще отнеме по-малко от една страница.

Метод осми: План за подобряване на производителността

Какво да направите, ако служителят не може да постигне целите си и не се справя със задачите? Първо, той трябва да получи препоръки, които биха могли да подобрят представянето му. Ще разберете, че на служителя му липсват някакви умения и това се отразява в резултатите. В този случай вероятно ще стигнете до извода, че трябва да се проведе специално обучение, за да се реши проблемът.

Въпреки всичките ви усилия обаче може да дойде момент, когато трябва да документирате сериозността на проблема, като представите на служителя план за подобряване на представянето му. Този документ идентифицира предизвикателствата, пред които служителят е изправен или задачите, които му липсват, и описва какво трябва да се направи, за да бъдат разрешени.

По-рано говорих за мениджъри, които са приятели с колеги и подчинени и се опитват да спечелят техните симпатии. Те предпочитат да се примирят с недостатъците в работата си, отколкото да се заемат с ефективно решаване на проблема. Те ще търсят извинения за служителя или ще се опитат да обяснят обективността на провалите. Те дори могат да си затворят очите за лошото представяне, само за да избегнат да мислят за това. В резултат на това такива мениджъри правят лоша услуга на служителя, компанията и себе си.

За мнозина представянето на план за подобряване на производителността е студен водопад. Тези хора внезапно разбират, че техните служители не си вършат работата.

Правилният план за подобряване на производителността се състои от следните елементи:

• желанието на мениджъра да помогне на служителя да успее;
• плановете за подобряване на представянето се прилагат еднакво за всички служители;
• планът трябва да има времева рамка – обикновено 30, 60 или 90 дни;
• мениджърът казва на служителя какво точно се очаква от него;
• мениджърът докладва и къде точно очакванията не са изпълнени;
• мениджърът трябва да подчертае, че изпълнението трябва да отговаря на установените стандарти;
• ръководителят обяснява на служителя как възнамерява да му помага и подкрепя през определения период;
• Мениджърът и служителят трябва да се споразумеят за важни дати, докато планът напредва.

Продължаваме да прегръщаме философията „Keep it Simple“ – ефективният план за продуктивност не трябва да отнема повече от една страница.

Какво се случва, ако служител не спази плана? Ако има очевиден напредък, сроковете могат да бъдат леко увеличени. Внимавайте обаче: ако постоянно местите крайния срок, планът ще загуби своята ефективност. Виждал съм „краен срок“, „най-краен срок“, „много, много последен“, „последен шанс“ и т.н. Така планът в крайна сметка се превръща в абсурд.

Разбира се, трябва да се надявате и очаквате, че служителят ще се подобри. Ако обаче планът се окаже извън неговите възможности, дори и срокът да бъде удължен, пригответе се за действие. Може да се наложи преназначаване, понижение или прекратяване.

Прост, но ефективен план за подобряване на производителността

Ако комбинирате техниките, описани в тази глава, ще можете да създадете изключително ефективен и прост процес за управление на представянето на служителите във вашия отдел или компания.

Първо, определете очакванията си с работещо споразумение. След това провеждайте тренировъчни разговори през цялата година, за да зададете определена лента за ефективност. След това използвайте рейтинги за представяне, за да определите нивото на представяне на служителя. И накрая, използвайте план за подобряване на ефективността, за да коригирате всички недостатъци.