Данный обзор посвящен вопросам и методам оценки мотивации персонала, лучшим практикам и методам оценки уровня мотивации персонала. Мы изучили литературу и выбрали десять самых интересных способов оценки.

Ежегодно компании тратят очень значительные суммы на разработку систем мотивации для того, чтобы повысить продуктивность работы своих сотрудников. Но зачастую их усилия бывают напрасны. Ведь для того, чтобы повысить уровень мотивации сотрудников нужно понимать в каком направлении следует это делать. Очень важно перед повышением уровня мотивации провести диагностику этой самой мотивации. В это статье вы найдете наиболее эффективные методы исследования уровня мотивации.

Прежде всего нужно знать, что для правильной оценки мотивации персонала мы должны различать два основных ее вида: мотивация кандидатов и мотивация собственно сотрудников.

Оценка мотивации кандидатов:

1. Карта мотивации.

Очень эффективным способом диагностики мотивации кандидата является сопоставлении карты мотивации с ответами кандидата. Это особенно полезно понимать и учитывать в процессе подбора руководителей . Сначала нужно разработать карту мотивации кандидатов. Сюда будут входить следующие разделы:

• власть - развитие
• достижение успеха - избегание неудач
• защищенность - принадлежность

В соответствии с данной картой мотивации кандидату задаются вопросы и ответы фиксируются в таблице. Можно задать как вопросы-кейсы, так и проективные вопросы:

Примеры кейсов для оценки мотивации персонала:

• Назовите основные критерии, на которые вы обращаете внимании при выборе будущей компании для работы?
• При одинаковой финансовой мотивации, какую компанию вы выберете?
• Примеры проективных вопросов:
• Почему в одних компаниях люди работают хорошо, а в других плохо?
• Почему люди чаще всего люди увольняются с работы?
• Какие условия в первую очередь обеспечивают высокие результаты работы?

Ответы нужно обязательно вносить с соответствующую графу карты мотивации и затем уже проанализировать, какая мотивация преобладает у кандидата и соответствует ли она приоритетам вашей компании.

2. Тестирование.

Незаменимым, но порядком раздражающим способом диагностики мотивации кандидата является его тестирование. Следует помнить, что кандидата обязательно нужно обязательно предупредить о том, что он пройдет тестирование.

Для данной цели есть много разных специально разработанных тестов. Среди них методика изучения мотивации карьерного роста Шейна. Методика заключается в ранжировании ответов на 41 утверждение по десятибалльной шкале.

Бланки вопросов и ответов можно найти по этой ссылке: http://psylab.info/Методика_изучения_мотивации_профессиональной_карьеры_Шейна

Очень удачным по моему мнению является также опросник для определения источников мотивации Джона Барбуто и Ричарда Сколла. Принцип действия тот же, но предлагается 30 утверждений, которые распределены по 5 сферам и оцениваются они по семибалльной шкале. Более подробно здесь: https://sites.google.com/site/test300m/msi

3. Анкетирование.

Еще один более мягкий способ, чем тестирование, для диагностики уровня мотивации кандидатов - это анкетирование. Несомненный плюс этого способа заключается в том, что можно подобрать именно то количество факторов и именно тот их перечень, который интересует именно вас и актуален именно для вашей компании. Предложите кандидату оценить каждый из мотиваторов определенным количеством баллов (шкалу вы определяете самостоятельно).

4. Вопросы о компании.

Меру заинтересованности кандидата в работе именно на вашем предприятии легко определить задав вопрос о том, что ему известно о вашей компании. Если кандидат замотивирован на работу в вашей компании он обязательно посмотрит до собеседования информацию о компании. Если же в ответ он произнесет шаблонные фразы, то скорее всего его привлекла заработная плата, а как известно, это самый ненадежный мотиватор.

Оценка мотивации сотрудников:

Для оценки мотивации уже работающего персонала используются разные методы опросов, но подход к их проведению кардинально отличается. В основном оценивается так называемая обобщенная мотивация. Тем не менее, способ анализа полученных данных позволяет добиться очень хорошего результата.

1. Тематические опросники.

Данный метод включает в себя устное интервью и письменное анкетирование. Поскольку диагностическое интервью требует больших приложений усилий и времени, то наиболее продуктивно его применять для измерения уровня мотивации топ менеджеров. Также можно использовать мнение руководителя для составления общего впечатления о мотивации сотрудников. Для интервью лучше использовать комплекс открытых и закрытых вопросов. Для упрощения интерпретации ответов можно фиксировать результаты или заносить их в таблицу.

2. Метод проективных вопросов.

Несомненный плюс этого метода заключается в том, что он значительно снижает вероятность получения социально желаемых ответов. Но будьте готовы к тому, что обработка результатов займет значительное время и потребует от вас определенных психологических знаний. Нужно включить в беседу не только проективные вопросы, но различного вида задания и кейсы.

3. Тест юмористических фраз.

Данный метод был предложен еще в 1982 году, но тем не менее специалистам по персоналу следует уделить ему внимание, он легок для обработки и сама процедура его проведения несомненно вызовет только позитивные эмоции у оцениваемого сотрудника. Суть метода заключается в следующем: предлагается 80 карточек с различными смешными высказываниями. 40 из них можно определенно отнести к одной из 10 тем, а остальные 40 не имеют четкого определения. Соответственно человек их будет соотносить именно к тем темам, которые ему внутренне более близки. Карточки вручают сотруднику и просят рассортировать их на 10 стопок и только после этого даются темы. Авторами было предложено 10 следующих тем:

• Самозащита
• Взаимоотношения полов
• Вредные привычки
• Деньги
• Карьера
• Семья
• Глупость
• Бездарность
• Социальные неурядицы

В соответствии с количеством карточек на каждую тему определяются основные и второстепенные мотиваторы человека. Для того, чтобы не смущать сотрудника, озвучить ему можно, что тест определяет его уровень чувства юмора.

4. Коуч-анкета .

Данный способ очень прост, но дает замечательный результат. Он заключается в нескольких этапах. Сначала это обычное анкетирование. Анкета содержит факторы мотивации (включите те, которые вы считаете нужным) и две колонки: насколько этот фактор важен и как сильно человек удовлетворен им сейчас. После сбора этих этап необходимо обязательно не только их проанализировать, но и внести данные в сводную таблицу. Именно этот этап является основополагающим в этой методике. Поскольку именно на нем базируется следующий -обсуждение. Здесь можно проявить или формальный подход, или более креативный.

Пример первого способа -собрать всех, например, в конференц-зале, во втором случае -обсудить результаты за поеданием вкусной пиццы где-нибудь в кафе. Для обсуждения используется модель GROW. Использование данного метода позволяет следить за тем, чтобы обсуждение не выходило за рамки намеченной темы, не превращать обсуждение в пустую болтовню, а находить действенные способы решения проблемы. Для обсуждения также нужно, чтобы кто-то взял на себя роль коуча (он должен вести обсуждение) и того, кто будет фиксировать обсуждение, как вариант, можно использовать диктофон.

Потом все происходит просто, выбирается мотиватор, которым больше всего недовольны сотрудники, задается вопрос, кто им недоволен и что в результате они хотели бы получить. Если на обсуждении присутствует человек, который может предложить вариант решения проблемы, можно сразу его и обсудить, если же нет, то команда предлагает свои варианты решения, но их нужно обязательно фиксировать. После этого нужно обязательно подвести итоги, в том числе и установить срок, к которому вопрос будет решен и когда будет проведена встреча для обсуждения результатов.

Очень важно не упустить этот момент, чтобы не получилось -поговорили и забыли, это очень демотивирует команду и будет вызывать только раздражение у сотрудников. Данный метод можно применять как в маленьких командах, так и в больших компаниях. Конечно, обсуждение уже не рекомендуется проводить при большом количестве опрашиваемых, поскольку те, кому не близки обсуждаемые факторы, будут откровенно скучать, но сводная таблица четко укажет на слабые места в мотивации сотрудников.

5. Написание эссе.

Этот метод по своему позволить выявить мотивацию сотрудника. Главный момент -правильно задать тему написания. Чем дальше она будет лежать от мотивации, тем точнее результаты можно получить. Но при интерпретации результатов нужны базовые психологические знания, те же, что и при интерпретации проективных методик.

6. Структурированное наблюдение для оценки мотивации персонала.

Очень эффективно использовать этот способ при проверке такой мотивации, как желание и стремление придерживаться правил и стандартов, соотнесение своих целей с целями компании (команды). Для этих же целей можно использовать также ведение рабочих дневников.

7. Оценка продаж, повышение качества работы, снижение числа жалоб клиентов, оптимизация рабочего процесса, внедрение инноваций.

Данные методы достаточны трудоемкие, но объективные в оценке уровня мотивации сотрудников. Причем оценивают они не внешние мотиваторы, а более глубинные -внутренние и именно поэтому они считаются наиболее точными.

Оценка мотивации персонала - дело кропотливое, но благодарное при условии, что вы собираетесь использовать ее результаты для улучшения системы мотивации или ее построения.

Важно правильно определить сначала в общем слабые места, так званные критичные точки мотивационной системы компании. А после этого приступить к более индивидуальному подходу. Конечно, чем новее команда/компания, тем чаще нужно проводить оценку. Но с налаживанием работы отпадает надобность в проведении оценки чаще чем раз в несколько месяцев.

Оценка эффективности системы мотивации - отдельная немаловажная задача, стоящая перед руководителем при внедрении новой системы мотивации.

Оценка эффективности любого объекта рассматривается как результативность относительно достижения поставленных задач.

Эффект = Результат - Затраты. (1.1.)

Эффективность = Результат / Затраты (1.2.)

Таким образом, при определении эффективности системы мотивации, следует определить результат и затраты.

Затраты делятся на следующие виды:

оплата труда, работников, занятных в реализации системы мотивации;

оплата материальных и нематериальных факторов системы мотивации;

организация системы мотивации (разработка + инфраструктура);

Результаты совпадают с результатами финансово-хозяйственной деятельности организации.

Очевидно, что значение эффективности самой по себе малоинтересно; важное значение имеет изменение эффективности в результате проведенных изменений.

Однако проведение изменений требует времени, да и вступление системы мотивации в наиболее эффективную фазу (когда мотивационные системы работников стали соответствовать заложенным в систему мотивации) также не моментально. Как следствие, изменение результата уже не является следствием одного изменения системы мотивации (причиной может стать внешняя среда или последствия других параллельно протекающих в организации процессов).

Экономическая и социальная эффективность мотивации.

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и отражается в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели реализующую в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий

Экономический подход требует анализа и выявления целей развития и функционирования всех составных элементов конкретной социальной системы. Эффективное функционирование системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с целями входящих в нее подсистем. Объективные цели системы могут не только не совпадать, но и конфликтовать с целями подсистем, а также с целями отдельных работников. Именно эти «скрытые» цели фактически управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит совершенно к иным, чем планировалось, результатам. Эффективное функционирование конкретной подсистемы (цеха, участка, бригады) в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных «скрытых» целей. Социально-экономический механизм управления поведением объекта должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управленческой системы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов. Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо найти обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности сотрудников, удовлетворенность работой.

Удовлетворенность работой может быть различна в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы. Различная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей системы.

Поэтому критерием качества принятия решения, которой соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации, можно считать степень достижения цели. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия надежно и оно получает прибыль, что позволяет проводить политику стимулирования. В то же время, роста экономической эффективности можно добиться только начиная с определенного уровня социальной эффективности. Следовательно, существует взаимосвязь между экономической и социальной экономичностью.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивиды различные факторы, влияющие на производительность и эффективность труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности индивида), готовность к работе и условия труда.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

• Введение
• 1.3Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала
• 22.2 Анализ финансового состояния предприятия
• 2.4 Характеристика существующей системы стимулирования труда на предприятии
• 2.5 Динамика показателей оценки системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия
• 2.6 Анализ факторов, влияющих на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала предприятия
• 3. Пути совершенствования системы стимулирования труда на ОАО "ВПЗ" и их экономическое обоснование
• 3.1 Мероприятия по внедрению новой системы стимулирования и мотивации труда
• 3.2 Оценка влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты деятельности предприятия
• Выводы
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

На заре возникновения менеджмента основная задача управления сводилась только к рациональному разделению труда на функции, обеспечение этих функций необходимым количеством рабочих, контролю их работы и этого было достаточно. Советская власть более семидесяти лет обосновывала и внедряла механизм мотивации и стимулирования персонала, работающий по принципу, как материальной заинтересованности, так и сознательного отношения к труду. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Современная действительность требует другого взгляда на процесс мотивации и стимулирования персонала. Необходимо осознать, что персонал является одним из главных факторов успеха компании, а это значит должен осуществляться равнозначный обмен между компанией и ее персоналом. С одной стороны лояльность персонала, достижение стратегических целей компании, а с другой стороны удовлетворение материальных и моральных потребностей персонала с помощью комплексной системы мотивации.

В последние годы возросло внимание ученых и практиков к решению проблем мотивации персонала. Литературы, посвященной рассмотрению вопросов стимулирования и мотивации персонала достаточно, но, к сожалению, во многих источниках материал дублируется, что приводит к одностороннему взгляду на систему стимулирования и мотивации персонала в целом. В работах Е.П. Ильина, М.И. Магуры, Н.В. Самоукиной, Н.И. Захарова, С.А. Шапиро, В.М. Цветаева, Е.Б. Моргунова, Д.А. Новикова, С.И. Самыгина, В.И. Шкатуллы, П.В. Журавлева, В.Р. Веснина, Д.С. Синка, А.В. Карпова, Н. Стивенсона, Д. Адаира, А. Афонина затрагиваются проблемы мотивации персонала, анализируется основные направления мотивации, рассматриваются отдельные элементы системы стимулирования и мотивации персонала, такие как: определение стимулирования и мотивации, побудительные силы, лежащие в основе мотивации, основные стадии мотивационного процесса, ключевые правила, методы стимулирования и мотивации. Учитывая актуальность и недостаточную разработанность проблематики в научной литературе, она была выбрана в качестве темы дипломной работы.

Целью работы является совершенствование стимулирования и мотивации труда ОАО "ВПЗ".

Объектом дипломной работы выступает система мотивации и стимулирования персонала в современной организации.

Предмет дипломной работы являются методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "ВПЗ".

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

раскрыта сущность и содержание стимулирования и мотивации персонала;

проведена сравнительная характеристика методов стимулирования и мотивации персонала;

стимулирование труд персонал мотивация

изучены критерии оценки эффективности методов стимулирования и мотивации персонала;

исследованы факторы, влияющие на эффективность стимулирования и мотивацию персонала;

дана краткая характеристика предприятия;

проанализировано финансовое состояние предприятия;

проведен анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности;

представлена характеристика существующей системы стимулирования труда на предприятии;

проведен анализ показателей оценки системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия с использованием различных методов;

проведен анализ факторов, влияющих на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала предприятия;

предложены мероприятия по внедрению новой системы мотивации труда;

проведена оценка влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты деятельности предприятия.

Методологическую основу составляют методы: эмпирический, статистический, экономический, графический, а так же экспертный метод оценки.

Эмпирическую базу работы составляют учебные пособия, научные монографии, статьи, материалы официальных исследований, конференций, а также информация из сети Интернет.

Работа состоит из введения, четырех разделов, выводов, списка использованной литературы и приложений.

Научная новизна работы заключается в разработке методики принятия решения в области повышения стимулирования и мотивации труда на предприятиях, а практическая значимость в том, что применение данной методики на анализируемом предприятии позволит значительно повысить эффективность методов мотивации и стимулирования труда персонала, что в конечном итоге благоприятно отразиться на общем состоянии предприятия.

1. Теоретические аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия

1.1 Сущность и содержание стимулирования и мотивации труда

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление стимулированием и мотивацией труда работников организации.

Система стимулирования труда лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Несмотря на то, что о системе стимулирования труда говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации, потому что знание мотивации - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него .

Даже опытные руководители часто жалуются на то, что "у людей нет стимула работать лучше". Однако виноваты в этом сами руководители, установившие такой порядок в организации, а уж никак не сотрудники. Если у подчиненных нет стимула работать лучше, причина кроется в следующем: неправильный отбор, неопределенность целей, неэффективные системы оценки выполняемой работы и вознаграждения, или же неспособность руководителя сформировать верное восприятие систем оценки выполняемой работы и вознаграждения в организации .

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Так как, не существует единого представления о понятийном аппарате, представляется, что наиболее точными являются, следующие.

Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность .

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования .

Мотивы - это осознанные стимулы. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.

Стимулы - это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению. Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рисунок 1.1).

Рисунок - 1.1 - Виды стимулов

Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие "мотивация" следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

С точки зрения психологии мотивация - "это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение" .

С позиции менеджмента мотивация - "это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации" .

При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.

Для эффективного мотивирования требуется:

разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние опыта и ожиданий;

знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия - повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Система мотивации должна быть гибкой, т.е. предусматривать оперативное внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без корректировки механизма премирования .

Система мотивации должна способствовать как улучшению финансовых итогов работы и профессионализма, так и повышению клиенториентированности, росту приверженности предприятию и т.д.

Следует отметить, что существует разница между понятиями "стимулирование" и "мотивация".

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует их соотношение.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

Это простое и вроде бы понятное на первый взгляд соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации своего персонала.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых - систематическое изучение мотивации работников и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования. При этом, весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Совершенствования системы стимулирования заключается не в "совершенствовании от мотивов", а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в "совершенствовании от антимотивов". Возможно, достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации - это на некоторых малых предприятиях, где человек "больше открыт" по своей мотивации (антимотивации) и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенств .

Таким образом, можем прийти к выводу о том, что заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала это все равно, что ориентировать её на незнакомых людей. Рассмотрев, понятийный аппарат стимулирования и мотивации труда персонала, необходимо, исследовать методы стимулирования и мотивации персонала.

1.2 Характеристика методов стимулирования труда и мотивации персонала

Существующая практика управления персоналом включает в себя ряд методов, способов и приемов управления, последовательность которых вытекает из характера внешней деятельности фирмы.

Совокупность методов мотивации достаточно обширна и ориентирована в основном на психологические методы :

методы экономической мотивации (зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата);

методы социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение);

методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность);

методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий);

социально-психологические методы, к которым относятся: повышение социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения, наставничество, внушение, личный пример руководителя, создание ориентирующих условий, методы управления индивидуально-личностным поведением сотрудников, деловая, управленческая и профессиональная этика;

методы моральной мотивации (личное или публичное признание, похвала и критика);

метод, основанный на информировании об экономическом положении организации;

метод, основанный на создании желательных ситуаций;

метод, основанный на участии в принятии решений;

метод, основанный на установлении дистанций с подчиненными.

Основным рычагом воздействия субъекта управления персоналом на персонал фирмы является система материального и должностного стимулирования. Существует семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных :

а) системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

б) системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

в) размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

г) поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

д) системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

е) системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками;

ж) работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д. .

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении .

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей (рисунок 1.2). На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход .

Таким образом, в ходе проведенного теоретического исследования была рассмотрена сущность мотивации и стимулирования труда персонала на предприятиях, а также исследованы возможные методы стимулирования труда. Далее рассмотрим основные методы оценки эффективности действующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда, применение которых найдет свое отражение в аналитическом разделе данной работы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 - Методы управления мотивацией персонала

1.3 Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда. Методы оценки представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Классификация методов оценки стимулирования

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос "лицом к лицу", получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой - как субъект . Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления .

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. О эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части .

Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своегофункционального назначения. Для этого выявляется: соответствиеустановленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишкомнизкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) .

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования впериод оценки эффективности (У д); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (У б), иопределение величины изменения показателя; определение эффекта вденежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Э д); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (А э) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Э Д) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1.1) :

А э = Э д - П (1.1)

Относительная эффективность (О э) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (1.2) :

О э = (1.2)

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (1.3) следующим образом :

Э д = Э н = У д - У б (1.3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместес приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения .

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину .

Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

определение настоящего положения системы стимулирования;

выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;

выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена - рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности .

Экспертно-аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов .

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в "дерево решений";

определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

1.4 Факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирования труда персонала

В настоящее время существует разные подходы к определению и классификации факторов влияющих на стимулирование труда персонала.

Рассмотрим, как один из существующих вариантов - двухфакторную теорию Ф. Герцберга. Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Выводы, сделанные в результате исследования, позволили Герцбергу выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации . К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья . Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или "мотиваторами". Это такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста .

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть серьезное различие . Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения.

Рассмотреть факторы с помощью элементов внешней и внутренней среды, влияющих на эффективность мотивации и стимулирования труда, на наш взгляд является наиболее точным (рисунок 1.3).

Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в котором организация существует. Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей, в том числе и целей мотивации труда работников.

Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации. К основным элементам внутренней среды относятся:

производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);

персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Факторы, влияющие на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала

организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.) .

Основное влияние на факторы мотивации оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования и приложения мотивации труда.

Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования, или же если работник чувствует недостаточную степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д.).

Интеллектуальная капитал - своего рода капитал, владелец которого как бы защищен от эксплуатации в ее классических антагонистических формах. В современном информационном обществе все большее число собственников работают по найму, что принципиально меняет мотивы их трудовой деятельности и позволяет говорить о возникновении внутренней мотивации к труду в единстве отношений присвоения и отчуждения на основе соединения рабочей силы со средствами производства через владение интеллектом.

Организация управления - это другая важная сторона проблемы построения мотивационной политики. Именно от нее зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

В первую очередь важное место занимает организационная структура управления. В менеджменте известны несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Она должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы.

Большое влияние на политику управления персоналом как внутренний фактор оказывает акционерная форма собственности предприятий. Мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия по номинальной или более низкой стоимости.

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих воздействие на мотивацию труда работников организации. Среди элементов среды прямого воздействия для нас важны следующие.

Акционеры, то есть владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Они получают меньший процент по дивидендам. Будучи фактором материального стимулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда. Кроме этого, если в фирме применяются принципы партисипативного управления, то участие сотрудников в управлении деятельностью фирмы по числу имеющихся у них акций будет меньше, что также отрицательно сказывается на мотивации труда. Большой процент внешних акционеров старается проводить выгодную для себя политику, направленную на получение больших дивидендов, путем распределения прибыли в различные инвестиционные проекты, и их не интересуют такие моменты, как увеличение заработной платы, применение различных видов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для нормальной и эффективной работы сотрудников организации.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдаются сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно среди рабочей силы, не требующей высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, заменивший существовавший ранее КЗоТ, Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от налогообложения. Однако это приводит к тому, что работники, производя крупные покупки, не чувствуют себя в безопасности перед налоговыми органами, а это обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии, и мотивационный эффект получения большого дохода снижается. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности - второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях, крупных акционерных обществах и иностранных представительствах или совместных предприятиях с крупной долей иностранного капитала.

Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерств. На тех предприятиях, где действуют профсоюзные организации, наблюдается сильное положительное влияние на мотивацию труда, так как происходит удовлетворение таких потребностей работников, как социальные, потребности в безопасности (в том числе и частично материальные, так как взносы работников на содержание профсоюзов могут вернуться к ним в качестве материальной помощи, дотаций на путевки в дома отдыха, подарки детям и т.д.).

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые, могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, элементом экономического роста страны и влияя на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны, приводит к значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места. Это заставляет работников осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Помимо этого, научно-технический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда, что также положительным образом сказывается на мотивации труда работников (например, приобретение новейшей компьютерной техники для коллектива программистов).

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм (наемных работников), а на руководителей фирм - предпринимателей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.д. Управление стимулированием и мотивацией труда персонала будет более эффективным, если руководство предприятия будет учитывать рассмотренные факторы с тем, чтобы нивелировать действие отрицательных и стимулировать действие положительных .

Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм, необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.

Таким образом, в ходе проведения теоретического исследования была изучена сущность и содержание стимулирования и мотивации труда, приведена характеристика методов стимулирования труда и мотивации персонала, выявлены критерии оценки эффективности методов стимулирования и мотивации труда персонала, а также факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирование труда персонала. Знание указанных теоретических аспектов необходимо для проведения полного и достоверного аналитического исследования, которое будет проведено далее.

2. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда

2.1 Краткая характеристика предприятия

В 1958 году для удовлетворения растущих потребностей народного хозяйства СССР в новой технике правительством страны было решено построить в городе Волжском Государственный подшипниковый завод №15 (ГПЗ-15). Возведение завода, по примеру строителей Волжской ГЭС, велось ударными темпами, и уже во второй половине 1960 года начался монтаж оборудования.

Одновременно велась подготовка рабочих кадров завода. В июне-августе 1960 года около 50 рабочих и инженерно-технических работников были направлены на подшипниковые заводы страны для освоения оборудования и технологии производства подшипников.

Строительство первой очереди было рассчитано на выпуск 6,5 млн. подшипников. Весь комплекс первой очереди состоял из двух производственных корпусов площадью 14,4 тыс. кв. метров каждый, а также вспомогательных зданий и инженерных сооружений.

25 марта 1961 года были изготовлены первые подшипники. День начала выпуска заводской продукции условно стал считаться и днём рождения ГПЗ-15.

В апреле 1961 года на заводе ежедневно собиралось по 10 подшипников, в декабре этого же года уже по 1420 штук. К концу 1965 года выпуск подшипников доведён до 25 тысяч штук, к концу 1970-го года - 63 тысячи в сутки, к концу 1975 года - 166 тысяч штук, к концу 1983 года - 205 тысяч. Коллектив завода одновременно решал две задачи: строил завод и выпускал продукцию. В период с 1966 по 1970 годы были сданы в эксплуатацию пять новых цехов.

В 1971-1972 годах осваиваются мощности в цехе производства подшипников для Волжского автомобильного завода (ВАЗ). В 1974 году задействованы мощности по производству подшипников для Камского автозавода (КамАЗ). В 1976 году сдан в эксплуатацию цех прецизионных подшипников, используемых в станкостроении.

В сентябре 1977 года изготовлен 300-миллионный подшипник, а 25 июня 1981 года выпущен уже 500-миллионный.

В 1991 году - выпуск подшипников составил 50201 тыс. штук. Освоено 17 новых типов подшипников. В 1995 году на заводе освоено 238 типоразмера подшипников.

В настоящее время ОАО "ВПЗ" входит в Европейскую Подшипниковую Корпорацию (ЕПК).

Предприятия ЕПК выпускают самую широкую в СНГ гамму подшипников качения всех конструктивных групп с наружным диаметром от 20 до 2200 мм. Собственная конструкторская служба позволяет разрабатывать и запускать в производство новые типы подшипников, включая аналоги подшипников инофирменного производства.

Преимущества корпорации в качестве продукции, широте ассортимента и гибкости в работе с каждым клиентом высоко оценили тысячи предприятий в России и за рубежом.

Реализацию продукции всех заводов Европейской подшипниковой корпорации осуществляет единая сервисно-сбытовая структура - ООО "Торговый дом ЕПК", имеющая представительства по всей России и за ее пределами. Поставки продукции на крупные предприятия проводятся Торговым домом ЕПК напрямую, что позволяет оставаться постоянно на связи с потребителями и оперативно реагировать на все запросы и пожелания каждого клиента. Продажи на вторичном рынке организованы через сеть официальных дилеров. Далее проведем анализ финансового состояния ОАО "ВПЗ".

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Для того чтобы определить финансовую устойчивость, ликвидность и кредитоспособность ОАО "ВПЗ", необходимо рассчитать финансовые коэффициенты (методика Колесникова):

коэффициент абсолютной ликвидности (К А. Л.) ;

коэффициент быстрой (относительной, срочной) ликвидности или промежуточный коэффициент покрытия (К П. Л.) ;

коэффициент текущей ликвидности или общий коэффициент покрытия (К Т. Л.) ;

коэффициент финансовой независимости (К Н.)

По результатам таблицы 2.1 следует вывод о том, что ОАО "ВПЗ" относится ко второму классу кредитоспособности в 2007, 2008 и 2009 годах, причем в 2007-2008 гг. финансовая маневренность (ликвидность) завода выше, чем в последующий год годы, о чем свидетельствуют значения К А.Л. и К П.Л. Если К Т.Л. = 1, то текущие активы предприятия полностью покрывают его текущие обязательства. Значения К Т.Л. ОАО "ВПЗ" за рассматриваемые периоды превышают единицу, следовательно, завод сохраняет финансовую устойчивость.

Таблица 2.1 - Динамика финансовых коэффициентов ОАО "ВПЗ"

К Н. свидетельствует о снижении доли собственных средств завода и повышении заемных. Основная проблема ОАО "ВПЗ" - большие кредиты, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.2.

Таблица 2 .2 - Динамика структуры источников финансирования ОАО " ВПЗ "

Основные технико-экономические показатели приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Технико-экономические показатели ОАО "ВПЗ"

Данные таблицы свидетельствуют о положительном развитии ОАО "ВПЗ". Численность персонала растет, люди заинтересованы работой на данном заводе, и следовательно это положительно скажется на системе стимулирования ОАО "ВПЗ".

Для определения экономической эффективности ОАО "ВПЗ" нужно рассчитать рентабельность, фондоотдачу, фондоемкость и фондовооруженность труда.

Основные показатели, характеризующие производство, приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности и финансовые результаты ОАО "ВПЗ"

Таким образом, финансовое состояние ОАО "ВПЗ" является устойчивым. Несмотря на то, что выручка от реализации продукции увеличивается с каждым годом, роста чистой прибыли не наблюдается, показатель рентабельности также снижается. Это объясняется большими кредитами ОАО "ВПЗ", которые необходимо выплачивать. Что касается производства продукции, то по данному показателю ОАО "ВПЗ" успешно развивается.

Далее проведем анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности как одного из критериев оценки системы стимулирования на предприятии.

2.3 Анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности

В процессе исследования системы стимулирования целесообразным оценить качественный состав работников ОАО "ВПЗ". Результаты данного анализа позволят сделать косвенные вывод о состоянии системы стимулирования предприятия.

В процессе анализа проанализировано изменение кадрового состава за несколько лет. Наибольшую долю на ОАО "ВПЗ" составили рабочие со стажем работы 3-5 и более лет, причем с каждым годом росло число таких рабочих, о чем свидетельствуют данные рисунка 2.1.

Подобные документы

Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012


Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 16.12.2013


Теоретические основы и современные тенденции мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия. Анализ системы стимулирования персонала ООО "Янаульское УТТ". Обоснование выбора методов мотивации труда персонала предприятия.

дипломная работа , добавлен 04.08.2008


Теоретические аспекты стимулирования и мотивации труда. Анализ стимулирования труда в организации ЗАО "Курский завод аккумулятор". Социально-экономическая характеристика, анализ особенностей управления производительностью труда, пути ее оптимизации.

курсовая работа , добавлен 23.12.2009


Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2011


Теоретические подходы к проблеме мотивации и стимулирования труда. Особенности материально-денежного и социального стимулирования труда. Анализ и направления совершенствования мотивации и стимулирования труда персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ № 12 Санкт-Петербурга.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012


Определение, сущность, функции, принципы и формы стимулирования труда. Основные правила стимулирования и мотивации персонала предприятия. Понятие стратегии стимулирования и мотивации труда персонала, их характеристика и статистика производительности.

курсовая работа , добавлен 28.07.2010


Сущность, формы и значение стимулирования трудовой деятельности. Разработка системы оплаты труда. Краткая характеристика ООО "Сибэст-Светотехника". Анализ эффективности системы стимулирования труда персонала на предприятии и пути ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 12.09.2012


Общее понятие системы стимулирования. Организация и виды стимулирования трудовой активности персонала. Комплексный анализ особенностей работы с персоналом на ООО "Агроремприбор". Пути совершенствования стимулирования труда на исследуемом предприятии.

курсовая работа , добавлен 28.09.2010


Характеристика системы стимулирования персонала, принципы ее создания. Анализ организационной структуры и кадровой политики ОАО "МегаФон". Особенности системы мотивации и оплаты труда на предприятии. Пути повышения эффективности стимулирования работников.

Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить. Система мотивации является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.

Для оценки системы мотивации труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Г. И. Михайлина, М.: Дашков и Ко, управление персоналом, 2006, С. 263 Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 1

Таблица 1 Классификация методов оценки стимулирования персонала

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002, С. 126

К методам обоснования относятся метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008, С.215

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким - либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1): Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 312

Аэ = Эд - П, (1)

где Аэ - абсолютная эффективность; Эд - показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2): См. там же

Эд = Эн = Уд - Уб, (2)

где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения]. Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 321

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой

(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 74 Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

Определение настоящего положения системы стимулирования;

Выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно - временном разрезе;

Выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

Прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.

Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико - экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 71

Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007, С.175

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 - 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

Изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

Проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

Определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

Выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3, 4, 5):

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют

по формуле (3):

Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)

где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

вычисляют по формуле (4):

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (4)

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):

Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (5)

где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006, С.298

E=P х N х V х K - N х Z, (6)

где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

Срок окупаемости затрат на персонал;

Размер прироста доходов;

Минимизация текущих затрат;

Максимизация прибыли;

Минимизация издержек за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Таким образом, в результате изучения теоретико - методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы:

Мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей; Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007. С.192

Был перечислен ряд определений мотивации, приведены и проанализированы методы и виды мотивации персонала, понятия стимулирования персонала. В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными;

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии;

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2009. С.512

Мотивированные сотрудники лучше работают, а значит, приносят больше пользы компании. С помощью разработанных методик оценки и тестов можно оценить степень мотивированности персонала. Это поможет определить недочёты, исправить стратегию работы с мотивацией персонала, отобрать наиболее эффективные методы и привести компанию к успеху.

Как мотивация персонала влияет на успех компании

Сотрудник с высокой степенью мотивированности стремится к самосовершенствованию, оттачиванию своих навыков, обновлению знаний. Он постоянно повышает свою квалификацию, а значит, лучше других выполняет свою работу.

Мотивация персонала напрямую влияет на чистую прибыль компании. Заинтересованный/удовлетворённый персонал старается лучше: генерирует больше полезных идей, выполняет больше задач в определённый период. Растёт качество предоставляемых услуг/производимого товара, поэтому клиенты компании также довольны.

Затраты компании на мотивацию своих кадров возвращаются вдвойне или втройне в виде чистой прибыли: растёт количество сделок и лояльных клиентов. Сотрудники с низкой мотивацией способны увести дела «в минус». Чтобы не навредить интересам бизнеса, нужно исключить недовольство трудящихся. Для этого анализируют систему мотивации, выявляют действенные методы и исключают то, что не работает.

Анализ системы мотивации позволяет эффективно управлять кадрами, повышать производительность. Российские компании начали по примеру западных внедрять системы поощрения, чтобы удерживать ценных сотрудников. помогает отдельному члену команды достигать успеха и ведёт к успеху всю компанию в целом.

Методы анализа мотивации сотрудников

Опросник А.А. Реана

Тест ещё называют «Мотивация успеха и боязнь неудачи». Тестируемый может отвечать «Да» или «Нет». Утвердительный ответ включает как твёрдое утверждение, если тестируемый полностью согласен с тезисом, так и ответ «скорее да», если он не уверен в ответе, но больше склоняется к утвердительному ответу. Так же следует расценивать отрицание: это и твёрдое «Нет» и «скорее нет, чем да».

Тестируемый не должен долго размышлять над ответами: нужно думать быстро, отвечать сразу то, что приходит на ум. Такие ответы правдивее, откровеннее. А значит, более полезны для тестирования.

Ответы каждого специалиста компании сравнивают с ключом к тесту. Если ответы совпадают, то прибавляется 1 балл. Количество баллов суммируется. Полученное число - результат теста.

Мотивация на неудачу относится к негативному типу. Это труд во избежание наказания/порицания. У сотрудника негативные ожидания по поводу результатов его труда. Перед началом работы человек уже мысленно настраивается на неудачу: боится сделать ошибку, продумывает способы избежать ответственных поручений. О способах достижения успеха такой специалист не задумывается. Такие люди неуверенные в себе, с трудом сдерживают повышенную тревожность. Если им доверяют ответственные задания, то это провоцирует у них панику. Но одновременно такие работники проявляют ответственность.

Мотивация на удачу относится к позитивному типу. Сотрудники надеются на успех и стремятся к конструктивному результату. Испытывают потребность в достижении поставленных целей. Это ответственные кадры, которые уверены в своих силах, инициативны в делах, целеустремлённы и настойчивы на пути к успеху.

Тест В.И. Герчикова

Этот тест помогает определить мотивационный тип личности. Респондент отвечает на 15 вопросов теста. На каждый вопрос можно дать только один ответ.

Вопросы теста с 1 по 3 Вопросы теста с 4 по 6 Вопросы теста с 7 по 9 Вопросы теста с 10 по 12 Вопросы теста с 13 по 15

Согласно теории учёного, существуют два мотивационных класса:

• Избегательная мотивация. Сотрудник стремится избежать потенциальных нежелательных последствий своего поведения.
• Достижительная мотивация. Работник стремится достичь поставленных целей, его поведение соответствует целям.

К избегательному классу относят люмпенизированный тип персонала (ЛЮ). Такие работники не переборчивы: выполняют ту работу, которая есть. Соглашаются на низкую зарплату, если другие коллеги получают столько же. Имеют невысокую квалификацию, препятствуют её повышению. Имеют низкую активность и не одобряют чужую инициативу. Стремятся минимизировать собственную ответственность и приложить как можно меньше усилий в работе.

К достижительной мотивации относят следующие типы:

• Инструментальный (ИН).
• Профессиональный (ПР).
• Патриотический (ПА).
• Хозяйский (ХО).

Характеристики типов:

• ИН больше интересуется ценой, а не содержанием труда. Труд для него является инструментом для удовлетворения иных потребностей. Стремится самостоятельно зарабатывать. Не ждёт «подачек», ждёт обоснованную оплату труда.
• ПР ценит, прежде всего, интересное содержание работы. Не желает трудиться над неинтересными проектами независимо от предложенной оплаты. Ищет возможности для самовыражения, берётся за сложные задания. Стремится получить профессиональное признание.
• ПА ценит общественное признание, выделение его как незаменимого специалиста. Ему необходима идея для движения вперёд.
• ХО не боится ответственности, принимает её по собственной инициативе. Стремится действовать на своё усмотрение и избегает контроля.

Таблица 1 - Определение типов мотивации

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
1	4	2	3	1	5
2	1	3	4	2	5
3	3	2	5	4	1
4	1	2	4	3	5
5	1	2	3	5	4
6
7	1	1	3	3
8	1	3	3		1
9		3			1
10	3	3	3	1	3
11	1		3		1
12	1	1		3	3
13				1
14	3	3			1
15	2	3	1	1	4
16	5	2	3	1	4
17	4	2	1	3	5
18	2	4	1	3,1	5
19	3	1	5	2	4
20	1	2	4	5	3
21	4,6	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
22	3,6	5	2	1	4
23	4,6	3,5	2	1,3	7,8

В реальности каждая личность включает в себя несколько характеристик различных типов. Какой-то тип преобладает, другие дополняют характер личности.

Герчиков выделяет следующие формы стимулирования:

• Негативные. Выговоры, наказания, угроза увольнения.
• Денежные. Заработная плата, премии и другие надбавки.
• Натуральные. Покупка/аренда жилья/автомобиля.
• Моральные. Грамоты, доски почёта, награды и пр.
• Забота о сотруднике. Предоставление медстраховки, социального страхования, создание условий для отдыха и пр.
• Организационные. Условия и содержание работы, организация труда.
• Привлечение к совладению, управлению.

Реакция на вышеперечисленные стимулы может быть положительной, отрицательной или вообще отсутствовать.

Таблица 2 - Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессинальный	Патриотический	Хозяйский	Избегательный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Таким образом, отбираются те стимулы, которые применимы для конкретного типа сотрудника, и применяются на практике.

Другие способы и методы изучения мотивации

Попытки «высчитать» мотивацию напоминают стремление измерить неизмеримое. Для анализа степени мотивированности сотрудников используют разные методы: тестирование, анкетирование, проведение опросов, заполнение таблиц, организация экспериментов и другие приёмы.

Такие методы позволяют определить «обобщённые мотивы», которые повышают или снижают мотивацию.

Для изучения степени удовлетворённости сотрудников используют опросы. Это может быть интервью или анкета. Они основаны по единому принципу: из всех предложенных мотивов член коллектива выбирает наиболее привлекательные или оценивает их.

Опросы также содержат прямые вопросы: насколько работнику нравится текущая работа, отношения с коллегами, оценка стиля руководства и прочее. Для оценки мотивации менеджеров, руководителей отделов используют диагностическое интервью.

Ознакомиться с нематериальными методами мотивации сотрудников можно в этой статье:

Недостаток метода опроса в том, что многие респонденты выбирают ответ в соответствии с «правильностью», чтобы предстать в выгодном свете. Также некоторые мотивы влияют на личность подсознательно, человек не сознаёт их значимость. Плюсы метода в том, что он позволяет оперативно собрать данные у множества сотрудников.

Тесты позволяют выявить психологические качества человека. С помощью таких опросников определяют наличие или отсутствие определённых свойств личности. Если черта характера присутствует, можно выявить степень её развития. Недостаток тестирования в том, что сотрудник может намеренно выбирать те варианты ответа, которые «одобряются» руководством.

Проективные методики (интервью, кейсы, задания) направлены на выявление скрытых мотивов сотрудника. Диагностируется скрытая мотивация, о которой не догадывается, возможно, и сам испытуемый. С помощью такой методики получают сложные ответы, их сложно анализировать и структурировать. Собранные данные интерпретируются опытным специалистом.

Оценка уровня мотивированности

Для совершенствования системы мотивации используют «обобщённые мотивы», субъективные оценки от самих сотрудников и ситуативные факторы поведения. Чтобы объективно изучить мотивационное воздействие, используют три уровня оценки:

1. Уровень воззрений. Это субъективные суждения сотрудника. Например, настроение, интерес, внимание. Изучается, как сам сотрудник оценивает мотивационные факторы (отношения в коллективе, зарплата, условия на рабочем месте, возможность развиваться профессионально или строить карьеру). Методы изучения: написание эссе, опросы, тестирование, заполнение анкет.
2. Уровень действий. Изучаются результаты поведения на рабочем месте, насколько сотрудник выполняет корпоративные требования. И также важно выяснить, сотрудник придерживается правил по собственной инициативе или из-за давления руководства. Изучить, как сотрудники выполняют корпоративные стандарты, можно путём видеонаблюдения, ведения рабочих дневников, структурированного наблюдения.
3. Уровень продуктивности. Изучаются результаты деятельности: снижение издержек, повышение прибыли. Используются показатели: продажи, повышение качества, количество жалоб, текучесть сотрудников.

Как поддерживать на высоком уровне показатели компании

Чтобы не падал командный дух, нужно поддерживать мотивацию на должном уровне, подогревать интерес к работе. Способы сохранения боевого настроя команды:

О том, как достичь цель компании, можно прочитать у нас на сайте:

• Отмечать заслуги каждого сотрудника.
• Поощрять удовлетворённость от успеха.
• Транслировать подчинённым уверенность в успехе.
• Исключить из обихода «мы не сможем» или «у нас не получится».
• Назначать куратора каждому новому сотруднику. Так вновь прибывшие кадры будут быстрее адаптироваться, а опытным это сигнал от руководства, что их ценят в компании.
• Информировать сотрудников о важных событиях. Это нужно делать оперативно и точно, при личном контакте.
• Поддерживать качество работы. Для этого нужно ненавязчиво осуществлять ежедневный контроль, проводить работу над ошибками, проводить плановый контроль.

Работа с низкой мотивацией сотрудников

Снизить мотивацию конкретного сотрудника к работе могут многие факторы. Например, стресс, конфликты с коллегами, усталость. Рутина на работе приводит к апатии. Сотрудник не видит положительных результатов своей работы, не ждёт успеха.

Повысить настроение сотрудников, а значит и мотивацию к работе, помогут следующие рекомендации:

1. Общайтесь с коллективом. Узнайте у сотрудников, каковы их краткосрочные цели в профессиональной деятельности, предпочтения в работе. Позвольте реализовать потенциал с помощью делегирования или участия в планировании.
2. Контролируйте работу сотрудников. Задавайте вопросы и просите дать развёрнутый ответ. Сотрудники должны чётко понимать, что от них требуется на рабочем месте.
3. Демонстрируйте важность результатов труда сотрудников. Например, как усилия коллектива привели проект к успеху. Признавайте заслуги сотрудников.
4. Ищите эффективные методы работы. Дайте сотрудникам отдохнуть от рутины. Например, хороший эффект даёт перемещение сотрудников между должностями.
5. Планируйте вознаграждение за высокие показатели труда.
6. Поощряйте стремление к повышению квалификации, дополнительному образованию.
7. Использование прозрачной карательной системы. Сотрудники должны понимать, за какие рамки им нельзя выходить в работе.

В коллективе должна быть здоровая атмосфера. «Слухи» нужно сводить к минимуму. Если сотрудника хвалят или наказывают, то все должны чётко понимать за что. Исключение недомолвок, прозрачные цели, контроль больше выкладываться на работе.

Определить степень мотивированности персонала можно разными методиками. Их нужно тестировать в условиях конкретного коллектива и подбирать адекватную. Заинтересовать работников - значит, заложить фундамент для успеха компании.