Η ικανότητα ενός συγκεκριμένου ατόμου, καθώς και μιας ομάδας ανθρώπων ή ενός οργανισμού, να ανταποκρίνεται στις υποχρεώσεις του.

Υπευθυνότητα σημαίνει να κάνετε ό,τι περνάει από το χέρι σας σε οποιαδήποτε κατάσταση, ακόμα και στις πιο δύσκολες, χωρίς να τοποθετείτε τα προβλήματά σας σε άλλους. Ταυτόχρονα, θεωρήστε τον εαυτό σας υπεύθυνο για τις πράξεις ή τις αδράνειές σας, για το ότι φέρατε στο τέλος αυτό που ξεκινήσατε, καθώς και για τα αποτελέσματα που έχετε.

Τι είναι ευθύνη; Αυτή είναι η διάθεση να κάνετε ό,τι είναι απαραίτητο, παίρνοντας την πρωτοβουλία στα χέρια σας. Συνήθως αυτό μπορεί να γίνει από ένα αποτελεσματικό, προσεκτικό και αξιόπιστο άτομο.

Η ευθύνη είναι αντικειμενική περίσταση. Έχει διάφορους τύπους, κατευθύνσεις και μορφές. Υπάρχει φόρος γονέα, φόρος επιχειρήσεων κ.λπ.

Στην καθημερινότητα η υποκειμενική ευθύνη, που καλείται να είναι υπεύθυνη για πράξεις, πράξεις και τις συνέπειές τους, βρίσκει ποικίλες εκδηλώσεις. Εκφράζεται μέσω:

Η ευθύνη των γονέων για τα παιδιά τους.

Εργατική δραστηριότητα (ο διευθυντής είναι πάντα υπεύθυνος για τις ενέργειες των υφισταμένων του).

Επίλυση όταν οι αποφάσεις λαμβάνονται ανεξάρτητα και η κατάσταση τίθεται υπό έλεγχο.

Στρατιωτική θητεία (με τον διοικητή να είναι συνεχώς υπεύθυνος για τις ενέργειες και τις ζωές των υφισταμένων του).

Όταν προσπαθούν να ολοκληρώσουν οποιαδήποτε εργασία αναλαμβάνουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο και στην ώρα τους.

Τι είναι ευθύνη; Αυτό είναι, πρώτα απ 'όλα, μια προσωπική βουλητική ιδιότητα. Η εκδήλωσή του είναι ο έλεγχος των ανθρώπινων πράξεων. Ταυτόχρονα, γίνεται διάκριση μεταξύ εξωτερικών και εσωτερικών μορφών αυτής της υποκειμενικής υποχρέωσης. Η πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει την ανάθεση ευθύνης, η οποία εκφράζεται σε τιμωρία και ευθύνη. Η εσωτερική μορφή έχει τον χαρακτήρα της αυτορρύθμισης, που εκφράζεται μέσα από την αίσθηση του καθήκοντος.

Τι είναι ευθύνη; Αυτό:

Η ικανότητα να συνειδητοποιεί ανεξάρτητα το γεγονός ότι η εξάρτηση από το επίπεδο επιτυχίας, την ποιότητα των συνθηκών διαβίωσης, καθώς και την αυτοπραγμάτωση ενός ατόμου είναι μόνο στα χέρια του.

Προθυμία να εκπληρώσει τις αναληφθείσες ευθύνες και τις υποσχέσεις με τον καλύτερο δυνατό τρόπο.

Η ικανότητα κατανόησης των πιθανών συνεπειών που θα προκύψουν από τη λήψη αποφάσεων ή την εκτέλεση διαφόρων ενεργειών του ίδιου του ατόμου.

Η υπευθυνότητα παρέχει ορισμένα οφέλη, τα οποία περιλαμβάνουν:

Σε αυτοπεποίθηση και αυτοπεποίθηση?

Στη διαμόρφωση της αυτοεκτίμησης και του σεβασμού των άλλων.

Στην άσκηση ελέγχου σε οποιαδήποτε κατάσταση, καθώς και στον αυτοέλεγχο.

Σε μια ορθολογική αξιολόγηση της συμπεριφοράς των ανθρώπων γύρω μας, όταν αντί για καταδίκη υπάρχει συνειδητοποίηση της αδυναμίας να βασιστεί κανείς σε οποιονδήποτε σε αυτή τη συγκεκριμένη κατάσταση.

Για να αναπτύξετε ένα τέτοιο αίσθημα ευθύνης, πρέπει:

Εργαστείτε στον εαυτό σας, ασκώντας συνεχή αυτοέλεγχο.

Αναθέστε γραπτές εργασίες για τη δική σας ολοκλήρωση και παρακολουθήστε τις προθεσμίες για την υλοποίησή τους.

Εκτελέστε οργανωτική εργασία με ανθρώπους για να συντονίσετε διάφορους τύπους των ενεργειών τους.

Επικοινωνήστε με τα παιδιά σας, φέροντας την πλήρη ευθύνη για αυτά.

Ευθύνη– μια προσωπική ιδιότητα με ισχυρή θέληση, που εκδηλώνεται στην άσκηση ελέγχου στις ανθρώπινες δραστηριότητες. Υπάρχουν εξωτερικές μορφές που διασφαλίζουν την ανάθεση ευθύνης (λογοδοσία, τιμωρία κ.λπ.) και εσωτερικές μορφές αυτορρύθμισης (αίσθημα ευθύνης, αίσθηση καθήκοντος).

Η ευθύνη είναι η κατανόηση των συνεπειών που μπορεί να συνεπάγονται οι αποφάσεις ή οι ενέργειες ενός ατόμου.
Υπευθυνότητα είναι η ικανότητα να συνειδητοποιείς ότι η ποιότητα ζωής, το επίπεδο επιτυχίας και αυτοπραγμάτωσης ενός ατόμου εξαρτώνται μόνο από τον εαυτό του.
Υπευθυνότητα είναι η προθυμία να τηρήσετε όλες τις υποσχέσεις σας και να εκτελέσετε όλες τις ευθύνες σας στο μέγιστο των δυνατοτήτων σας.
Υπευθυνότητα είναι η ικανότητα να παίρνεις αποφάσεις σε δύσκολες καταστάσεις όχι μόνο για τον εαυτό σου, αλλά και για όσους εξαρτώνται από σένα.

Τι μας δίνει η ευθύνη;

Η υπευθυνότητα σου δίνει εμπιστοσύνη στον εαυτό σου και στις ικανότητές σου.
Η ευθύνη δίνει σεβασμό - και αυτοσεβασμό και σεβασμό από τους άλλους.
Η υπευθυνότητα παρέχει ευκαιρίες για αυτοέλεγχο και έλεγχο της εξωτερικής κατάστασης.
Η ευθύνη δίνει ελευθερία - από τη μισανθρωπία. ένα υπεύθυνο άτομο δεν καταδικάζει τα λάθη και δεν πέφτει σε κατάθλιψη βλέποντας την ανάρμοστη συμπεριφορά κάποιου. δηλώνει απλώς ότι δεν είναι λογικό να βασιζόμαστε σε ένα δεδομένο άτομο σε μια δεδομένη κατάσταση.

Πώς εκδηλώνεται η υπευθυνότητα στην καθημερινότητα

Η γονεϊκότητα.Οι γονείς είναι πάντα υπεύθυνοι για τα παιδιά τους.
Εργατική δραστηριότητα. Ο επικεφαλής της εταιρείας αναλαμβάνει πάντα την ευθύνη για τις δραστηριότητες των υφισταμένων του. Όσο πιο υπεύθυνο άτομο είναι, τόσο πιο αποτελεσματική και φιλική ομάδα μπορεί να δημιουργήσει.
Καταστάσεις σύγκρουσης. Όταν προκύπτουν καταστάσεις σύγκρουσης, ένα υπεύθυνο άτομο είναι σε θέση να λάβει ανεξάρτητα (υπεύθυνα) μια απόφαση για όλους τους συμμετέχοντες στην κατάσταση και, ως εκ τούτου, να θέσει την κατάσταση υπό έλεγχο.
Στρατιωτική θητεία.Ο διοικητής μιας στρατιωτικής μονάδας είναι πάντα υπεύθυνος για τη ζωή και τις πράξεις των υφισταμένων του.
Εκτέλεση υποχρεώσεων. Ένα υπεύθυνο άτομο προσπαθεί να ολοκληρώσει οποιαδήποτε εργασία έγκαιρα και με τον καλύτερο δυνατό τρόπο.

Πώς να αναπτύξετε την υπευθυνότητα

Αυτοέλεγχος και αυτοβελτίωση. Η προσεκτική στάση απέναντι στον εαυτό του, τα λόγια, οι υποσχέσεις και οι πράξεις του βοηθούν ένα άτομο να γίνει πιο υπεύθυνο. Το κύριο πράγμα είναι να μην υποχωρήσετε, βλέποντας ότι δεν λειτουργούν όλα αμέσως, καθώς η εργασία με τον εαυτό σας είναι μια μακροχρόνια διαδικασία.
Γραπτές οδηγίες στον εαυτό σας. Μία από τις επιλογές που σε βοηθάει ψυχολογικά να φέρεις την ευθύνη για τις υποσχέσεις σου και να τις εκπληρώνεις πάντα είναι να γράψεις σε ένα κομμάτι χαρτί το έργο που θέτει ένα άτομο στον εαυτό του και την προθεσμία για την ολοκλήρωσή του.
Οργανωτική εργασία. Η συνεργασία με τους ανθρώπους, η οργάνωση των συντονισμένων ενεργειών τους είναι μια μεγάλη βοήθεια για την ανάπτυξη της ευθύνης κάποιου.
Σχέσεις με παιδιά. Όταν ένα άτομο επικοινωνεί με τα παιδιά του, βρίσκεται σε μια κατάσταση όπου δεν μπορεί παρά να φέρει την ευθύνη για αυτά. Ελλείψει επιλογής, ένα άτομο κινητοποιείται και γίνεται πιο υπεύθυνο στο μέλλον.

Αφορισμοί για την ευθύνη

«Ελευθερία σημαίνει ευθύνη. Γι' αυτό ο κόσμος τη φοβάται τόσο πολύ». Bernard Show

Ό,τι κι αν συμβεί στον κόσμο, κανείς δεν μπορεί να είναι σίγουρος ότι μια μέρα δεν θα λογοδοτήσει γι' αυτό.(V. Shwebel)

Αναλάβετε την ευθύνη για τη ζωή σας και ξεκινήστε να λύνετε τα προβλήματα που αντιμετωπίζετε. Είναι εκεί για να σε βοηθήσουν να αναπτυχθείς, όχι για να σε γκρεμίσουν. Στηβ Παυλίνα

Η ζωή εκείνου που έχει απαλλάξει τον εαυτό του από την ευθύνη γίνεται πιο απλή, το μυαλό θαμπώνει και τα συναισθήματα απελευθερώνονται. Και το αποτέλεσμα είναι μια νέα σχέση με νέα ευθύνη.

Κάθε άνθρωπος είναι υπεύθυνος απέναντι σε όλους τους ανθρώπους για όλους τους ανθρώπους και για όλα. Φιοντόρ Μιχαήλοβιτς Ντοστογιέφσκι
Τρέμει και το φύλλο. Για τι μπορεί να λογοδοτήσει; (S. Lec)

Αν δεν μπορείς να κρατήσεις την υπόσχεσή σου, τότε μην την κάνεις. Pierre Buast

Τη μάχη κέρδισε όχι αυτός που έδωσε καλές συμβουλές, αλλά αυτός που ανέλαβε την ευθύνη για την εφαρμογή της και διέταξε να πραγματοποιηθεί. Ναπολέων Βοναπάρτης

Ο πιο σίγουρος τρόπος για να κρατήσεις τον λόγο σου είναι να μην τον δώσεις. Ναπολέων Βοναπάρτης

Συνήθως αυτός που δεν είναι καν υπεύθυνος για τον εαυτό του είναι άμεσα υπεύθυνος για όλα (Leonid S. Sukhorukov)

Κάλεσε έναν ανόητο να λογοδοτήσει και τότε θα απαντήσεις μόνος σου για όλα. (Leonid S. Sukhorukov)

Κάθε γενιά έχει ευθύνη, κάθε γενιά καλείται να ενδυναμώσει τη γενιά που έρχεται. Alan Khazei

Η ανευθυνότητα σκοτώνει την αγάπη

Ο Θεός, σε αντίθεση με κανέναν άνθρωπο, ξέρει πώς να λύνει μόνος του τα δικά Του και τα προβλήματα των άλλων... Γι' αυτό, ίσως, οι άνθρωποι εφηύραν τόσους θεούς για τον εαυτό τους για να τους λύσουν τα πάντα.. Βλαντιμίρ Μπορίσοφ

Σε ροζ υποθέσεις, ο κατηγορούμενος είναι ο επικεφαλής. Ραβίλ Άλεεφ

Το μεγαλείο απαιτεί μεγάλη ευθύνη. Σιλοβάν Ραμισβίλι

Πάνω από τον ανεύθυνο είναι αυτός που είναι υπεύθυνος για τον εαυτό του και ακόμα πιο ψηλά αυτός που είναι υπεύθυνος για τους άλλους. Έτσι, οι ανόητοι, ανεύθυνοι άνθρωποι φαντάζονται ότι είναι υπεύθυνοι για τους άλλους. Έλενα Ερμόλοβα

Δεν είναι δύσκολο να είσαι ευδιάθετος ενώ βρίσκεσαι στην υπηρεσία του βίτσιου. Τζόζεφ Άντισον

Σύμπλεγμα Exupery: είμαστε υπεύθυνοι για όσους δεν στάλθηκαν έγκαιρα.

Είναι εύκολο να μη φοβάσαι την ευθύνη όταν δεν τη νιώθεις.

Η προσωπικότητα δημιουργείται με ευθύνη. Evgeniy Bagashov

Οι άνθρωποι ξέρουν πώς να μεταθέσουν την ευθύνη τους (όταν δεν είναι απαραίτητο) σε κανέναν, ακόμα και στον Θεό. Πες: Ο Θεός φταίει! Βλαντιμίρ Μπορίσοφ

Η αντωνυμία «εμείς» συνήθως προφέρεται όταν κάποιος θέλει να απαλλαγεί από την προσωπική ευθύνη.

Η άγνοια του νόμου δεν είναι δικαιολογία. Αλλά η γνώση συχνά απελευθερώνει. S. Lec:

Η πραγματική ευθύνη μπορεί να είναι μόνο προσωπική. Ο άντρας κοκκινίζει μόνος του. Φαζίλ Ισκαντέρ

Δεν έχει σημασία «ποιος είναι υπεύθυνος», σημασία έχει «πώς». Μπόρις Σαπίρο

Η ευθύνη είναι σαν τα ρούχα - μπορείς να την βγάλεις τελείως, αλλά κατά κάποιο τρόπο δεν είναι άνετη μπροστά σε ανθρώπους.

Η υπευθυνότητα αγαπά την ευκολία, στηρίζεται πρόθυμα στους ώμους των άθικτων.(S. Lec)

Το πεσμένο βάρος της ευθύνης δεν πέφτει ποτέ στο έδαφος, πέφτει απαλά στους ώμους των άλλων.

Οι δυνατοί αναλαμβάνουν την ευθύνη, οι αδύναμοι κατηγορούν τους άλλους. Άρα η εξουσία πηγαίνει φυσικά στους άξιους. Έλενα Ερμόλοβα

Πολύ λίγοι άνθρωποι έχουν πάρα πολλά, και πάρα πολλοί άνθρωποι έχουν πολύ λίγα. Ζούμε σε έναν άρρωστο κόσμο. Πρέπει να μάθουμε την ευθύνη. Mary Jo Copeland

Η βελόνα μιας χαλασμένης πυξίδας δεν τρέμει. Είναι απαλλαγμένη από ευθύνη. Stanislav Jerzy Lec

Ο άνθρωπος πρέπει να ξαναβρεί στην ψυχή του το βαθύτερο νόημα της ευθύνης προς τον κόσμο, που σημαίνει ευθύνη σε κάτι ανώτερο από τον ίδιο τον άνθρωπο. Βάτσλαβ Χάβελ

Όποιος εκφράζει έντονα τις απόψεις του για τις πράξεις των άλλων υποχρεώνει τον εαυτό του να ενεργεί καλύτερα από τους άλλους.
V. G. Belinsky

Είναι αδύνατο να κάνεις ούτε ένα βήμα σε αυτή τη γη χωρίς να έρθεις σε επαφή με την ευθύνη και το καθήκον που πρέπει να εκπληρωθεί. (T. Carlyle)

Κατά τη σύνταξη αυτού του άρθρου, χρησιμοποιήθηκαν υλικά από τον ιστότοπο: Character.net

Πριν εμφανιστεί η Ισισιδιολογία στις πραγματικότητες μας, δεν καταλάβαινα το πλήρες βάθος της σημασίας της λέξης «ευθύνη». Έγραψα αυτό το δοκίμιο χρησιμοποιώντας την κατανόησή μου που μου ήρθε στη διαδικασία της μελέτης βιβλίων για την Ισισιδιολογία, προκειμένου να καταλάβω ο ίδιος την έννοια αυτής της ιδιότητας και, ίσως, να βοηθήσω άλλους σε αυτό. Ώστε ο καθένας από εμάς που είναι έτοιμος και αγωνίζεται για νέα γνώση του εαυτού μας και τη σύνδεσή μας με τον κόσμο γύρω μας, αυξάνοντας σταθερά τον βαθμό ατομικής ευθύνης, μπορεί να αλλάξει τη ζωή του, και στο μέλλον, ελπίζω, τη ζωή της ανθρωπότητας ως σύνολο.

Η έννοια της ευθύνης σε διάφορα λεξικά

Στην κοινωνιολογία, την ψυχολογία και τη φιλοσοφία, η έννοια και ο ορισμός της ευθύνης διαφέρει σημαντικά από τον ισοϊδιολογικό. Βασικά, σε βιβλία για αυτούς τους κλάδους, η ευθύνη περιγράφεται ως απάντηση σε ένα καθήκον που έχει ανατεθεί, ως η ανάγκη να δώσεις λογαριασμό σε κάποιον, όπως «μια προσωπική ιδιότητα με ισχυρή θέληση που εκδηλώνεται στην άσκηση ελέγχου στις ανθρώπινες δραστηριότητες». Αν και στη σύγχρονη εσωτερική βιβλιογραφία, σε άρθρα για την κοινωνιολογία, δίνεται ένας πολύ κοντινός σε ισισιδιολογικός ορισμός αυτής της ιδιότητας, δεν έχω δει ποτέ μια βαθιά εξήγηση, καθώς και μηχανισμούς και μεθόδους ανάπτυξης και αύξησης του βαθμού ευθύνης.

Θα δώσω παραδείγματα για τον ορισμό της λέξης «ευθύνη» σε διάφορα λεξικά και κάτω από το καθένα θα εκφράσω τη γνώμη μου:

«Η ευθύνη είναι ένα προσωπικό χαρακτηριστικό ενός ατόμου που περιγράφει την ικανότητά του να αναλύει διεξοδικά μια κατάσταση, να προβλέπει εκ των προτέρων τις συνέπειες (όλο το φάσμα των συνεπειών) των πράξεών του ή των αδράνειών του σε μια δεδομένη κατάσταση και να επιλέγει τη μορφή του ενέργειες με προθυμία να αποδεχθούν τις συνέπειες της επιλογής ως αναπόφευκτα τετελεσμένα γεγονότα».Δωρεάν εγκυκλοπαίδεια

Αυτός ο ορισμός είναι ο πλησιέστερος στον ισσιδιολογικό. Επί του παρόντος, μια ισχυρή ροή πληροφοριών μας βοηθά να διευρύνουμε την κατανόησή μας για τον εαυτό μας, τις συνέπειες των αντιδράσεων και των πράξεών μας· πολλοί έχουν μάθει να αναλύουν και να παρακολουθούν τα αποτελέσματα όλων των σκέψεων, των λόγων και των πράξεών τους, κάτι που τους βοηθά να γίνουν πιο υπεύθυνοι. Θα έλεγα ότι το επόμενο στάδιο στην αύξηση του βαθμού ευθύνης θα είναι η ικανότητα να μην αναλύεις, αλλά να αναγνωρίζεις και να κατανοείς διαισθητικά την κατάσταση.

«Η ευθύνη είναι μια αναγκαιότητα, μια υποχρέωση να δίνεις σε κάποιον λογαριασμό για τις πράξεις του».Το λεξικό του Ozhegov

Νομίζω ότι στο εγγύς μέλλον, η ευθύνη θα είναι περισσότερο μια δυνητικά συνειδητοποιημένη ανάγκη και τότε δεν θα χρειάζεται να αναφέρετε σε κανέναν, ο καλύτερος ελεγκτής θα είναι ο ίδιος ο υπεύθυνος.

«Η ευθύνη είναι μια ηθική και νομική κατηγορία που καταγράφει την εξάρτηση ενός ατόμου από το κοινωνικό περιβάλλον, την κοινωνία, το κράτος και υποδηλώνει τον βαθμό συμμόρφωσης της ατομικής συμπεριφοράς με τα υπάρχοντα κανονιστικά πρότυπα».φιλοσοφικό λεξικό.

Και για να μην εξαρτόμαστε από την κοινωνική και την κοινή γνώμη, χρειαζόμαστε γνώση που θα μας βοηθήσει να κατανοήσουμε την πραγματική μας ουσία, τα καθήκοντα και τις ευκαιρίες μας.

«Η ευθύνη είναι συνέπεια παράβασης καθήκοντος»κοινωνιολογικό λεξικό.

Η λέξη «ευθύνη» εισήχθη στην επιστημονική χρήση από τον A. Behn στο βιβλίο «Emotions and Will» (1865). Η ευθύνη εξετάστηκε μαζί με το θέμα της τιμωρίας, γιατί Οποιαδήποτε ερώτηση προέκυπτε κατά τη συζήτηση αυτού του όρου ήταν ζήτημα κατηγορίας, καταδίκης, τιμωρίας. Στη σύγχρονη κοινωνία υπάρχουν διάφορα είδη ευθύνης: νομική, ποινική, διοικητική, πειθαρχική, αστική, υλική. Δυστυχώς, οι άνθρωποι εξακολουθούν να χρειάζονται τέτοια μέτρα καταναγκασμού. Αλλά στη διαδικασία της ανθρώπινης ανάπτυξης, μαζί με τις αλλαγές που συμβαίνουν στη συλλογική συνείδηση, πολλά αξιώματα, όροι και ιδέες αλλάζουν. Τώρα η προθυμία, προς το παρόν, ενός μικρού ποσοστού ανθρώπων, να αποδεχθεί την ευθύνη ως το καθεστώς όλων των προτύπων αιτίας και αποτελέσματος ζωής είναι ένα βήμα στο επόμενο στάδιο ανάπτυξης της κοινωνίας μας, όπου η ποιότητα της ευθύνης θα συμβάλει προβλέποντας τα αποτελέσματα των ενεργειών μας.

Πώς κατάλαβα την ευθύνη

Ενώ έγραφα αυτό το δοκίμιο, σκεφτόμουν τη ζωή μου, και όσο λυπηρό είναι να το παραδεχτώ, έζησα το μεγαλύτερο μέρος της ανεύθυνα. Εκείνη την εποχή, λόγω της έλλειψης καλύτερης ενημέρωσης, δεν καταλάβαινα ότι δημιουργούσα τις δικές μου πραγματικότητες με όλα τα προβλήματα, τα προβλήματα ή τις χαρούμενες καταστάσεις. Ακόμη και αφού άρχισα να διαβάζω διάφορες εσωτερικές λογοτεχνίες, όπου γράφτηκε ότι μόνο εμείς είμαστε υπεύθυνοι για τη ζωή μας, εγώ, λαμβάνοντας αυτό με πίστη, δεν μπορούσα να καταλάβω γιατί ήταν έτσι.

Σκέφτηκα ότι το να ζεις χωρίς να παραβιάζεις τους κοινωνικούς νόμους, να τηρείς τις ώρες εργασίας και να φροντίζεις παιδιά και γονείς σημαίνει να είσαι υπεύθυνος. Απλώς τότε αντικατέστησα την έννοια της ευθύνης με άλλα χαρακτηριστικά, όπως καθήκον, εργατικότητα, καθήκον. Αλλά αυτά είναι διαφορετικά κράτη. Ένας εκτελεστικός υπάλληλος μπορεί να κάνει καλά τη δουλειά του μόνο λόγω του φόβου να χάσει τη θέση του και όχι από το αίσθημα ευθύνης. Η υπευθυνότητα είναι μια βαθύτερη έννοια· περιλαμβάνει ιδιότητες όπως ο ορθολογισμός, η ευφυΐα, η επίγνωση, η προσοχή, η προνοητικότητα, η ευσυνειδησία, η υπομονή και πολλά άλλα.

Μερικές φορές, θέλοντας να βοηθήσουμε τους αγαπημένους μας, αναλαμβάνουμε την ευθύνη για όλα τα προβλήματα και τις ευθύνες τους και έτσι περιπλέκουμε τις διαδικασίες της πνευματικής τους ανάπτυξης, μας εμποδίζουν να κάνουμε οι ίδιοι επιλογές και μας στερούμε την ευκαιρία να περάσουμε δύσκολες καταστάσεις και να αποκτήσουμε ατομική εμπειρία . Κάνοντας τη ζωή τους πιο εύκολη, όπως μας φαίνεται, τους βοηθάμε να παραμείνουν σε εγωισμό με όλες τις επακόλουθες ασθένειες, την κατάθλιψη και τις δυσμενείς καταστάσεις της ζωής. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι όταν αποφασίζουμε να βοηθήσουμε κάποιον, αναλαμβάνουμε την ευθύνη γι' αυτό, δηλαδή είμαστε υπεύθυνοι για τις συνέπειες όχι μόνο της ζωής μας, αλλά και του άλλου ανθρώπου που αποφασίσαμε να βοηθήσουμε. Αλλά δεν χρειάζεται να φτάσουμε στα άκρα, το έλεος και η αλληλοβοήθεια είναι υπέροχα χαρακτηριστικά των αληθινών ανθρώπων. Απλά πρέπει να καταλάβουμε ξεκάθαρα πού χρειάζεται τη βοήθειά μας ένα άτομο και πού πρέπει να ξεφύγει από αδιέξοδες καταστάσεις.

Κατά την άποψή μου, ευθύνη είναι όταν ένα άτομο συνειδητοποιεί ότι ό,τι συμβαίνει στη ζωή του, στις συνθήκες του, γεγονότα στη δουλειά και στην προσωπική του ζωή, είναι συνέπεια των πράξεών του, της ικανότητάς του να αντιλαμβάνεται και να σχετίζεται έξυπνα με τον κόσμο γύρω του. . Η παρούσα μας στιγμή είναι πάντα το αποτέλεσμα των δικών μας αποφάσεων, στις οποίες οδήγησαν οι σκέψεις, τα λόγια και οι πράξεις μας. Είναι ένα πράγμα όταν καταλαβαίνουμε ότι εμείς οι ίδιοι είμαστε η αιτία αυτού του αποτελέσματος. Είναι άλλο θέμα όταν κατηγορούμε τους γονείς μας, τα γονίδιά μας, την ανατροφή μας ή οποιονδήποτε άλλο εκτός από εμάς τους ίδιους - αυτή είναι μια ανεύθυνη θέση ζωής, την οποία πληρώνουμε με ασθένειες, απώλειες, «μαύρες» σειρές και βάσανα. Εάν σταματήσουμε να κατηγορούμε τον κόσμο γύρω μας, τους φίλους και τους συγγενείς για τις αποτυχίες μας και αναλάβουμε την πλήρη ευθύνη πάνω μας, τότε με τον καιρό θα μπορέσουμε να αλλάξουμε τη ζωή μας προς μια πιο ευημερούσα κατεύθυνση.

Γιατί είμαστε υπεύθυνοι για τη ζωή μας;

Ας προσπαθήσουμε να καταλάβουμε γιατί είμαστε εμείς που είμαστε υπεύθυνοι για τη ζωή μας, για την ποιότητά της, για όλες τις επιτυχίες και τις αποτυχίες, και όχι κάποιος άλλος. Θα παρουσιάσω την άποψή μου, με βάση τις γνώσεις που έλαβα μελετώντας βιβλία για την Ισισιδιολογία. Επιτρέψτε μου να ξεκινήσω με το γεγονός ότι ό,τι μπορούμε να σκεφτούμε στα πιο τρελά μας όνειρα και να φανταστούμε στις πιο τρελές φαντασιώσεις μας υπάρχει ήδη στο Σύμπαν. Το Σύμπαν είναι δομημένο σύμφωνα με την αρχή πολλών κόσμων, (1, παράγραφος 10.10258) δηλαδή δομείται από αμέτρητους διαφορετικούς κόσμους. Και μόνο, ανάλογα με τις επιθυμίες και τα ενδιαφέροντά μας, κάθε δευτερόλεπτο «επιλέγουμε» για τον εαυτό μας εκείνους τους κόσμους όπου κατευθύνεται η Εστίαση της προσοχής μας (το ενδιαφέρον μας) αυτή τη στιγμή. Καθένας από τον τεράστιο αριθμό των ταυτόχρονα υπαρχόντων κόσμων έχει τα δικά του ποιοτικά χαρακτηριστικά που διαφέρουν από τους άλλους. Μας «έλκουν» μόνο εκείνοι των οποίων οι παράμετροι συμπίπτουν πλήρως με τις παραμέτρους των επιδιώξεων και των επιθυμιών μας (1, παράγραφος 11.12545) Αλλάζοντας σκέψεις, συναισθήματα, συναισθήματα, πράξεις - αλλάζουμε τη διαμόρφωση μας και αμέσως - αμέσως - βρεθούμε σε έναν άλλο κόσμο, που αντιστοιχεί στη νέα μας εσωτερική κατάσταση.

Οι στόχοι, οι λέξεις, οι σκέψεις, οι πράξεις μας είναι σαν μαγνήτες που μας ελκύουν δονητικά στα κατάλληλα σενάρια. Σε ένα σενάριο, η αποτυχία και η βαθιά κατάθλιψη μας περιμένουν, σε ένα άλλο, αυτή η αποτυχία θα είναι ελάχιστη και δεν θα πέσουμε σε κατάθλιψη, και υπάρχουν επίσης εκείνα όπου θα παρακάμψουμε με επιτυχία όλες τις «αιχμηρές γωνίες» και θα εξελιχθούμε σε διανοητικές και αλτρουιστικές δημιουργικότητα.(1 , παράγραφος 12.13276) Κατά συνέπεια, ποιοι στόχοι θέτουμε στον εαυτό μας και ποιες ιδιότητες (καταστροφικές ή θετικές) λειτουργούμε στη ζωή μας, στην πραγματικότητα καταλήγουμε σε τέτοιους κόσμους.

Κάθε δευτερόλεπτο, μεταβαίνοντας από τη μια πραγματικότητα στην άλλη, δεν παρατηρούμε καθόλου αυτές τις μετατοπίσεις, καθώς το μέσο εύρος των κβαντικών-ολογραφικών μετατοπίσεων της εστίας της αυτοσυνείδησης σε διάφορες ομάδες κόσμων είναι εντός 250-400 μετατοπίσεων ανά συμβατική μονάδα χρόνος (δεύτερος). (2, παράγραφος 1.0406) Λόγω των περιορισμών της αντίληψής μας σε αυτή τη φόρμα υλοποίησης, δεν μπορούμε να παρακολουθήσουμε την αλλαγή της πραγματικότητάς μας (όπως δεν μπορούμε να δούμε την αλλαγή ακόμη και 24 καρέ που αναβοσβήνουν στην τηλεόραση), δεν μπορούμε να παρατηρήσουμε άλλα (παράλληλα) σενάρια ανάπτυξης, και μας φαίνεται ότι ζούμε στον ίδιο κόσμο. Όλα τα γεγονότα που μας συμβαίνουν είναι μια αντανάκλαση της ποιοτικής κατάστασης της διαμόρφωσης της αυτογνωσίας μας. Όλα τα σενάρια υλοποίησης στα οποία εκδηλωνόμαστε ως «προσωπικότητα» υπάρχουν μόνο στην αυτοσυνειδησία μας και πουθενά αλλού. Αποδεικνύεται λοιπόν ότι μόνο εμείς είμαστε υπεύθυνοι για ό,τι συμβαίνει σε εμάς και γύρω μας, αφού το δημιουργήσαμε μόνοι μας. Άλλοι, ακόμα κι αν μας είναι πολύ κοντινοί και αγαπημένοι, έχουν εντελώς διαφορετικές υποκειμενικές πραγματικότητες και διαφορετικές καταστάσεις ζωής, σε αντίθεση με τις δικές μας.

Επιτρέψτε μου να σας δώσω ένα παράδειγμα για το πώς οι επιθυμίες και οι στόχοι μας μπορούν να μας βοηθήσουν να πετύχουμε αυτό στο οποίο εστιάζουμε. Πρόσφατα διάβασα μια πολύ διδακτική ιστορία στο Διαδίκτυο. Μίλησε για έναν τύπο από τον οποίο πήραν συνέντευξη οι δημοσιογράφοι. Ήταν στη φυλακή για τους φόνους που διέπραξε. Ο άνδρας είπε ότι ζούσε σε μια δυσμενή οικογένεια, ότι ο πατέρας του χτυπούσε συχνά τη μητέρα του και για να ταΐσει την οικογένεια, έκλεβε ο πατέρας του. Τελείωσε την ιστορία του με τα λόγια: «Πώς θα μπορούσα να γίνω διαφορετικός σε ένα τέτοιο περιβάλλον;» Κατά τη διάρκεια της συνομιλίας, οι δημοσιογράφοι έμαθαν ότι έχει έναν δίδυμο αδερφό. Όταν τον βρήκαν, ξαφνιάστηκαν πολύ, αφού ήταν το εντελώς αντίθετο από τον αδερφό του. Εργάστηκε ως δικηγόρος, είχε καλή φήμη, εξελέγη στο δήμο και στο εκκλησιαστικό συμβούλιο. Όταν οι δημοσιογράφοι τον ρώτησαν πώς πέτυχε τέτοια επιτυχία, είπε την ίδια ιστορία για τα παιδικά του χρόνια με τον αδερφό του, αλλά τελείωσε με εντελώς διαφορετικά λόγια: «Αφού είδα για πολλά χρόνια σε τι οδηγεί μια τέτοια ζωή, δεν μπορούσα να γίνω διαφορετικός». Τα ίδια γονίδια, οι ίδιοι γονείς, η ίδια ανατροφή και το ίδιο περιβάλλον, αλλά εντελώς αντίθετη ζωή (διαφορετικά σενάρια ανάπτυξης). Αυτό οδηγεί στο συμπέρασμα ότι το πώς αντιλαμβανόμαστε την κατάσταση, πώς αντιδρούμε σε αυτήν, ποιους στόχους θέτουμε και ποια κίνητρα χρησιμοποιούμε - αυτή είναι η ζωή που έχουμε!

Οι καταστροφικές μας ιδιότητες είναι το κύριο εμπόδιο στην ανάπτυξή μας

Συχνά κατηγορούμε την κυβέρνηση για τις οικονομικές μας δυσκολίες. Είμαι βέβαιος ότι δεν φταίει η κυβέρνηση που αναγκαζόμαστε να παίρνουμε χαμηλές συντάξεις και μισθούς, ότι δεν φταίει το αφεντικό για τις δυσκολίες μας στη δουλειά, κανένας και τίποτα απολύτως. Αλλά μόνο ο καθένας από εμάς, χρησιμοποιώντας στη δημιουργικότητά του αρνητικές ιδιότητες όπως θυμό, επιθετικότητα, φθόνο, ζήλια, αγανάκτηση, απληστία, αδιαφορία, επιπολαιότητα, ευερεθιστότητα, κριτική, απροσεξία, άγνοια, επώδυνη φιλοδοξία, ναρκισσισμό, καταδίκη, υποκρισία, διπροσωπία, και πολλοί άλλοι. Δίνοντας προτίμηση σε αυτά στην καθημερινή μας ζωή, μετατοπιζόμαστε με συνέπεια σύμφωνα με την αρχή του συντονισμού (ομοιότητας) στην πραγματικότητα με όλα τα προβλήματα και τα προβλήματά μας. Είναι σημαντικό να διακρίνουμε και να αναγνωρίζουμε όλες τις εγωιστικές μας ιδιότητες στον εαυτό μας, αφού αυτές είναι ο κύριος λόγος που βρισκόμαστε σε οποιαδήποτε άβολη κατάσταση. Και έχοντας συνειδητοποιήσει τι σύνολο αρνητικών συναισθημάτων και ιδιοτήτων λειτουργούμε στη ζωή μας, θα πρέπει να προσπαθήσουμε να τα αντικαταστήσουμε με πιο θετικά - αγάπη, αλτρουισμός, ευφυΐα, υπευθυνότητα, έλεος, ανεκτικότητα, ενσυναίσθηση, καλοσύνη, αλληλοβοήθεια, συμπόνια και πολλά άλλα . Αν και αυτό θα πάρει λίγο χρόνο, με έντονη επιθυμία, φιλοδοξία και επιμονή σίγουρα θα πετύχουμε πιο αρμονικούς και ευημερούντες κόσμους.

Ως αποτέλεσμα της άγνοιάς μας (άγνοια), συχνά χειραγωγούμε άλλους ανθρώπους για να πετύχουμε τους στόχους μας, χωρίς να σκεφτόμαστε τις επιθυμίες και τα συμφέροντα αυτών των ανθρώπων. Και ως αποτέλεσμα αυτών των εγωιστικών ενεργειών, ζούμε σε κόσμους όπου και άλλοι μας χειραγωγούν για να πετύχουν τους προσωπικούς τους στόχους. Ο χαμηλός μας βαθμός ευθύνης συμβάλλει στο γεγονός ότι πλέον εκδηλώνουμε σε κόσμους σχεδόν ανθρώπινους και δεν μπορούμε να θεωρούμε τους εαυτούς μας ανθρώπους (αυτή τη στιγμή δεν είμαστε άνθρωποι στην ουσία, αλλά μόνο με τη μορφή εκδήλωσης), αφού ζούμε σε αυτούς πραγματικότητες όπου ευδοκιμεί ο φόνος, το μίσος, η κλοπή, ο φθόνος, η προδοσία, η βία και άλλες ιδιότητες που δεν μπορούν να ονομαστούν ανθρώπινες. Αν και υπάρχουν πραγματικότητες όπου όλοι ζουν σε αρμονία και αφθονία, στην αγάπη και τη χαρά, όπου δεν υπάρχουν έννοιες όπως "πόλεμος", "πείνα", "ασθένεια", όπου έχουμε εντελώς διαφορετικές ικανότητες και δυνατότητες.

Εάν ο στόχος μας είναι να ζούμε σε πιο ευημερούσες, αρμονικές πραγματικότητες, τότε έχει νόημα να αναλάβουμε προσωπική ευθύνη για τη ζωή μας και να συνειδητοποιήσουμε ξεκάθαρα ότι μόνο οι φιλοδοξίες μας, η συνειδητή επιλογή του στόχου μας, η μεγάλη επιθυμία για ποιοτική βελτίωση του εσωτερικού μας κόσμου και η συνεχής εργασία με καταστροφικές καταστάσεις μπορεί να μας μετατοπίσει στους όμορφους κόσμους του μέλλοντός μας, που υπάρχουν ταυτόχρονα με τους κόσμους στους οποίους βρισκόμαστε τώρα.

Η αξιόπιστη γνώση βοηθά να αλλάξουμε τη ζωή μας

Όσο υψηλότερα είναι τα επίπεδα αυτογνωσίας που συνειδητοποιούμε στη δημιουργικότητά μας κάθε δευτερόλεπτο, τόσο καλύτερα σενάρια όσον αφορά την ποιότητα και το προσδόκιμο ζωής μπορούμε να επικεντρωθούμε εκ νέου (μετατόπιση). Αλλά χωρίς βαθιά γνώση του εαυτού μας ως αναπόσπαστο μέρος του Ό,τι Είναι, χωρίς να κατανοήσουμε τη δομή του Σύμπαντος, τους νόμους, τις αρχές και τους μηχανισμούς του, είναι αδύνατο να ενεργοποιήσουμε υψηλότερα επίπεδα της αυτογνωσίας μας. Πολλοί άνθρωποι αναζητούν διαισθητικά υψηλής συχνότητας, αξιόπιστες πληροφορίες, επειδή οι διαμορφώσεις αυτογνωσίας τους είναι έτοιμες να αρχίσουν να αντιλαμβάνονται νέες έννοιες και ιδέες για τον κόσμο και τον ρόλο τους σε αυτόν. Είναι για αυτούς που εισήχθη στην πραγματικότητά μας μια τέτοια κοσμολογική γνώση όπως η Ισισιδιολογία, η μελέτη της οποίας βοηθά να επιτύχουμε γρήγορα τις επιθυμητές αλλαγές στη ζωή μας. Με βάση τις αρχές λειτουργίας των Συμπαντικών Νόμων και μηχανισμών, μαθαίνουμε να αποδεχόμαστε συνειδητά την ευθύνη για οτιδήποτε συμβαίνει στη ζωή μας.

Στην Ισισιδιολογία, η ευθύνη θεωρείται πολύπλευρη: σε αυτό το στάδιο της ανάπτυξής μας, είναι ευθύνη για την ποιότητα της ζωής κάποιου, για τη συνειδητή ανάπτυξη προς μια ανθρώπινη κατεύθυνση. Με την ενεργοποίηση υψηλότερων επιπέδων αυτογνωσίας μας, ο βαθμός ευθύνης θα αυξηθεί σε κατάσταση που θα είμαστε έτοιμοι «... για κάθε πράξη αυτοθυσίας για την ταχεία επίτευξη του κοινού καλού για όλους τους ανθρώπους, για την χάριν της ανιδιοτελούς Υπηρεσίας στην ύψιστη ανθρωπιστική Ιδέα...». (3, παράγραφος 3.0358) Αυτή η κατάσταση στην Ισισιδιολογία ονομάζεται ανοσολογική ευθύνη. Η λέξη ανοσία είναι μια κατάσταση απαλλαγμένη από σημάδια βίας και εξαναγκασμού. Για να επιτύχουμε γρήγορα ένα τόσο υψηλό επίπεδο ανάπτυξης της Αυτογνωσίας μας, όπου η ανοσολογική ευθύνη θα γίνει φυσική ανάγκη κάθε ανθρώπου, πρέπει να μάθουμε να προσεγγίζουμε τη λύση οποιουδήποτε ζητήματος με υψηλό βαθμό προσωπικής ευθύνης για τις συνέπειές του. να θυμόμαστε πάντα τη σημαντική αρχή - "ΜΗΝ ΒΛΑΒΕΙΣ!"

Μέσα από τη δική μου εμπειρία, έχω καταλήξει στη σταθερή πεποίθηση ότι μόνο εμείς δημιουργήσαμε αυτές τις πραγματικότητες και μόνο εμείς μπορούμε να τις αλλάξουμε. Οι γονείς μου ήταν πολύ εξαρτημένοι από την κοινή γνώμη, νομίζω, όπως οι περισσότεροι άνθρωποι της γενιάς των 60s, και προσπάθησαν να με μεγαλώσουν ώστε να είμαι ο ίδιος με όλους τους άλλους. Αυτό όμως με έκανε να διαμαρτυρηθώ, κάτι που δεν οδήγησε σε τίποτα καλό εκτός από βρισιές και λογομαχίες. Και εγώ, για να μην προκαλέσω αυτές τις σκανδαλώδεις οικογενειακές καταστάσεις, άρχισα να τους εξαπατάω. Θα φαινόταν σε μικρά πράγματα, αν δεν τους άρεσε η φίλη μου, με την οποία ήμουν φίλος, τότε είπα ότι δεν έβγαινα μαζί της, αν και αυτό ήταν εξαπάτηση. Το απαρατήρητο ψέμα έχει γίνει συνήθεια... Άρχισα όμως να παρατηρώ ότι στο δρόμο μου άρχισα να συναντώ ανθρώπους που με εξαπατούσαν συνεχώς! Για καλή μου τύχη, έπεσα πάνω σε ένα αντίστοιχο βιβλίο, όπου ο συγγραφέας εξήγησε ότι η ζωή είναι μπούμερανγκ και λαμβάνουμε ό,τι στέλνουμε στους άλλους. Για μένα, αυτό ήταν αρκετό για να επανεξετάσω τη στάση μου απέναντι στους άλλους, και από εκείνη τη στιγμή άρχισα να παρακολουθώ και να δουλεύω με ψέματα. όχι αμέσως, αλλά σταδιακά και επίμονα, εξάλειψα την εξαπάτηση από τη ζωή μου.

Όταν ένα άτομο αρχίζει να αυξάνει τον βαθμό της ευθύνης του, είναι σε θέση να αλλάξει εντελώς τη μοίρα του. Προσεγγίζοντας το θέμα της αλλαγής της ζωής μας με κάθε ευθύνη, θυσιάζοντας τις συνήθειές μας, όχι μόνο δημιουργούμε καλύτερες συνθήκες διαβίωσης για εμάς, αλλά βελτιώνουμε ποιοτικά την κατάσταση των ανθρώπων γύρω μας. Έχοντας πλήρη γνώση της παγκόσμιας τάξης, σχετικά με τους μηχανισμούς και τις μεθόδους επανεστίασης (μετατόπισης) σε άλλα σενάρια, μπορείτε, ενεργοποιώντας τη θέληση και την επιθυμία σας, να μπείτε σκόπιμα σε εκείνα τα σενάρια όπου ένας πρώην μεθυσμένος ακολουθεί έναν νηφάλιο, υγιεινό τρόπο ζωής και Ο πρώην κλέφτης έχει γίνει νομοταγές μέλος της κοινωνίας. Υπάρχουν πολλά διαφορετικά παραδείγματα ανθρώπων που αλλάζουν εντελώς τις συνήθειες και τον τρόπο ζωής τους. Φυσικά, αυτό δεν είναι καθόλου εύκολο, αλλά είναι εφικτό και η Ισισιδιολογία περιγράφει τον μηχανισμό του πώς γίνεται αυτό. Χάρη σε αυτό, ένα άτομο αποκτά απίστευτη δύναμη εμπιστοσύνης στις πνευματικές του δυνάμεις, ενεργοποιεί νέες δημιουργικές ικανότητες και διαμορφώνει συνειδητά την περαιτέρω εξελικτική πορεία ανάπτυξής του.

συμπέρασμα

Από την παιδική ηλικία, μας διδάσκουν να εξαρτόμαστε από το κοινωνικό περιβάλλον, να συμμορφωνόμαστε με τα αποδεκτά κοινωνικά πρότυπα - να είμαστε ίδιοι με όλους τους άλλους. Ο φόβος ότι μπορεί να μην ταιριάζουμε στο κοινωνικό «πλαίσιο» μας αναγκάζει να αναζητήσουμε λόγους σε εξωτερικές συνθήκες και να μεταθέσουμε την ευθύνη σε άλλους. Για παράδειγμα, καθυστερήσαμε στη δουλειά - δεν φταίμε εμείς, αλλά υπήρχε ένα απροσδόκητο μποτιλιάρισμα. είχαμε ένα ατύχημα - δεν φταίμε εμείς, υπήρχε σοβαρός πάγος. τσακωθήκαμε με έναν φίλο - οπότε δεν φταίμε εμείς..... Και ενώ τείνουμε κυρίως να κατηγορούμε τις συνθήκες για τις αποτυχίες μας, δεν προσπαθούμε να βελτιωθούμε. Είναι σημαντικό να μάθουμε να αναλαμβάνουμε την ευθύνη για τις πράξεις μας στον εαυτό μας, αντί να τη μεταθέτουμε σε άλλους, τότε θα προσπαθήσουμε να προβλέψουμε ολόκληρη τη διαδοχική αλυσίδα των επερχόμενων γεγονότων και τις συνέπειές τους, και αυτό θα οδηγήσει σε συνειδητά «βήματα» στη ζωή μας επιλογές, και ως αποτέλεσμα θα είμαστε σε θέση να αποφύγουμε διάφορες «απρόβλεπτες» περιστάσεις. Στη διαδικασία της μελέτης της Ισισιδιολογίας, συνειδητοποίησα ότι οι συνθήκες διαβίωσής του εξαρτώνται από την ποιότητα των αποφάσεων ενός ατόμου και τον βαθμό ευθύνης του.

Η υπευθυνότητα είναι ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά της ανθρώπινης ανάπτυξης. Αυξάνοντας συνεχώς το επίπεδο της ποιότητάς του, καλλιεργώντας μέσα μας έντονο πνευματικό αλτρουισμό και εξαιρετικά ευαίσθητη νοημοσύνη, θα φέρουμε γρήγορα πιο κοντά στον εαυτό μας τους Κόσμους των αληθινών ανθρώπων, στους οποίους καταστροφικές ιδιότητες (φόβος, μίσος, θυμός, ζήλια, απληστία, φθόνος, επιθετικότητα, μνησικακία και πολλά άλλα) δεν μπορούν να εκδηλωθούν μέσω της ανθρώπινης Αυτογνωσίας μας. Ευτυχώς, οι πληροφορίες που παρουσιάζονται στο Iissiidiology είναι ήδη διαθέσιμες στις πραγματικότητες της εκδήλωσής μας· κατακτώντας τις, και το πιο σημαντικό, εφαρμόζοντάς τις σε κάθε δεύτερη επιλογή μας, αλλάζουμε τη ζωή μας και τις ζωές των αγαπημένων μας, επιλέγοντας συνειδητά το μέλλον μας. Κόσμοι σύμφωνα με τους στόχους και τους στόχους μας. Και ας είναι οι στόχοι μας εξαιρετικά πνευματικοί, και ας είναι το κύριο καθήκον μας η εξελικτική μας ανάπτυξη στους ανθρώπινους Κόσμους!

Μια συχνή περίπτωση από την πρακτική των υπαλλήλων προσλήψεων: η στήλη «Προσωπικές ιδιότητες» στα βιογραφικά των διαφόρων αιτούντων μοιάζει σαν να γράφτηκε ως αντίγραφο. Οι υποψήφιοι παρουσιάζουν το ίδιο σύνολο χαρακτηριστικών: υπεύθυνος, μεταδόσιμος, ανθεκτικό στο στρες. Αλλά δεν απαιτούνται όλες οι ιδιότητες εξίσου από εκπροσώπους διαφορετικών επαγγελμάτων. Εκτός ίσως από ένα πράγμα...

Απαραίτητη προϋπόθεσημι

Σύμφωνα με μια μελέτη που διεξήχθη από το γραφείο της HeadHunter στην Αγία Πετρούπολη, η ευθύνη είναι η πιο κοινή προσωπική ποιότητα που υποδεικνύεται από τους αιτούντες στα βιογραφικά τους και από τους εργοδότες σε κενές θέσεις. Με βάση τα ερευνητικά δεδομένα, δηλαδή τη συχνότητα με την οποία εντοπίζονται ορισμένες ιδιότητες στα βιογραφικά, καθώς και την ομοιομορφία των συνδυασμών τους, οι ειδικοί από το γραφείο αντιπροσωπείας της HeadHunter στην Αγία Πετρούπολη τείνουν να πιστεύουν ότι η στήλη «Προσωπικές ιδιότητες» στους υποψηφίους Τα βιογραφικά δεν αντικατοπτρίζουν τις πραγματικές απαιτήσεις των εργοδοτών και τις εγγενείς ιδιότητες των αιτούντων, αλλά αντιπροσωπεύουν ένα συγκεκριμένο πρότυπο που έχουν συνηθίσει να ακολουθούν οι υποψήφιοι για εργασία.

Συνήθης απαίτηση

Είναι δύσκολο να διαφωνήσει κανείς με τη δήλωση ότι παντού χρειάζονται υπεύθυνοι άνθρωποι και οι ανεύθυνοι δεν είναι πουθενά ευπρόσδεκτοι. Σε κάθε επάγγελμα και επάγγελμα, όσο δευτερεύοντα και αν είναι τα καθήκοντα που εκτελεί ο εργαζόμενος, η συγκέντρωση σε αυτές τις ευθύνες και η σοβαρή προσέγγιση είναι σημαντική. Γιατί διαφορετικά, οποιαδήποτε, ακόμη και η πιο ασήμαντη, αλλά κακώς εκτελεσμένη εργασία μπορεί να γίνει η αρχή ενός μεγάλου προβλήματος. Και παρόλο που αυτό το άνευ όρων, ως αξίωμα, συμπέρασμα είναι προφανές σε κάθε λογικό άτομο, το αποτέλεσμα της δουλειάς του στερεότυπου είναι οι γραμμές προτύπων στα βιογραφικά και οι απαιτήσεις εργασίας. Κρίνετε μόνοι σας: σχεδόν σε κάθε πρώτη συμβουλή που δίνεται από ειδικούς στο έργο μας " Σύμβουλος καριέραςΌσον αφορά τις προσωπικές ιδιότητες, η λέξη «υπευθυνότητα» εμφανίστηκε στο βιογραφικό. Αυτή η ιδιότητα συνιστάται να συμπεριληφθεί στο βιογραφικό σημείωμα δικηγόρων, λογιστών, διευθυντών πωλήσεων, φαρμακοποιών και άλλων ειδικών.

Και μόνο μερικά σχόλια από τους διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού, που πίστευαν ότι ορισμένες ιδιότητες πρέπει να υπάρχουν εκ των προτέρων, αλλά ήταν απλώς περιττές σε ένα βιογραφικό, δεν ακούγονταν σε αρμονία με τη γενική διάθεση. " Οι προσωπικές ιδιότητες πρέπει να αντιστοιχούν στη θέση για την οποία υποβάλλει αίτηση ο ειδικός. Για παράδειγμα, "υπεύθυνος, εκτελεστικός, ακριβής" - αυτό θα είναι ένα εξαιρετικό χαρακτηριστικό για έναν γραμματέα και διευθυντή γραφείου, αλλά για έναν επικεφαλής τμήματος αυτά είναι ασήμαντα χαρακτηριστικά που δεν ανταποκρίνονται στο επίπεδό του», - πιστεύει Nadezhda Lyakhovskaya, επικεφαλής του τμήματος δημοσίων σχέσεων Προσωπικό AVANTA(συμπεριλαμβανεται σε Όμιλος Adecco Ρωσία).

Και μάλιστα, θα βάζατε στο βιογραφικό σας «μπορώ να διαβάζω και να γράφω στη μητρική μου γλώσσα»;

Υποχρεωτική ποιότητα

Και, παρόλα αυτά, οι υποψήφιοι έγραψαν, γράφουν και θα γράφουν στα βιογραφικά τους για την ευθύνη τους. Πώς θα μπορούσε να γίνει διαφορετικά, γιατί οι ίδιοι οι υπεύθυνοι προσλήψεων τους δίνουν άμεσες οδηγίες! Αποδεικνύεται λοιπόν ότι ένα στερεότυπο οδηγεί σε ένα πρότυπο, όπως είπαν οι ειδικοί από το γραφείο αντιπροσωπείας της HeadHunter στην Αγία Πετρούπολη. Και το αποτέλεσμα όλων αυτών είναι το γεγονός ότι οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού έχουν σταματήσει εδώ και καιρό να ανταποκρίνονται στο στοιχείο «Προσωπικές ιδιότητες», προτιμώντας σαφή παραδείγματα. " Εάν αναφέρετε ορισμένες από τις ιδιότητες, τις δεξιότητες, τις ικανότητές σας, τότε είναι σημαντικό όχι μόνο να αντιστοιχούν στις δεξιότητες και τις ικανότητες που συνεπάγεται η θέση, αλλά και μια αντικειμενική αξιολόγηση, - ο σύμβουλος σταδιοδρομίας παίρνει τη σκέψη της Nadezhda Lyakhovskaya Ζιλφουγκάρ Χασάνοφ. - Ένας ειδικός στον τομέα της επιλογής προσωπικού διαθέτει ορισμένα εργαλεία που σας επιτρέπουν να προσδιορίσετε και να αξιολογήσετε ορισμένες δεξιότητες και ικανότητες (για παράδειγμα, πρέπει να είστε έτοιμοι να δώσετε σαφή, συγκεκριμένα παραδείγματα από την επαγγελματική σας εμπειρία)". Επομένως, το καλύτερο πράγμα που μπορεί να κάνει ένας υποψήφιος δεν είναι απλώς να γράψει τη λέξη «ευθύνη» στο βιογραφικό του, αλλά να μπορεί να αποδείξει αυτή την ιδιότητα (πρώτα σε μια συνέντευξη και μετά στη δουλειά)!

Δείτε το μια φορά...

Πώς μπορείτε να δείξετε τον εαυτό σας ως υπεύθυνο άτομο; Χωρίς μυστικά.

• Πρώτον, θα χαρακτηριστείτε από το ότι θα φτάσετε έγκαιρα στο ραντεβού σας (η καθυστέρηση είναι ένα λάθος που κάνουν πολλοί υποψήφιοι). Εάν καθυστερήσετε, θα πρέπει οπωσδήποτε να τηλεφωνήσετε στην εταιρεία και, ζητώντας συγγνώμη, να ζητήσετε να προγραμματίσετε εκ νέου τη συνέντευξη για αργότερα ή άλλη μέρα. Το πρόγραμμα εργασίας των ειδικών ανθρώπινου δυναμικού είναι συνήθως αρκετά απασχολημένο και δεν έχουν την ευκαιρία να προσαρμοστούν σε κάθε υποψήφιο μεταβάλλοντας την ώρα της συνάντησης. Η συνέντευξη συνήθως έχει έναν αυστηρά καθορισμένο χρόνο, οπότε αν καθυστερήσετε περισσότερο από 15 λεπτά, είναι προτιμότερο να προγραμματίσετε εκ νέου τη συνάντηση για άλλη μέρα. Ένας υπεύθυνος υποψήφιος πρέπει να το κατανοήσει αυτό και να δείχνει σεβασμό στον ομόλογό του.

• Δεύτερον, θα σας βοηθήσουν παραδείγματα από το εργασιακό σας ιστορικό, όταν αυτή η ιδιότητά σας έγινε καθοριστική στη διαδικασία επίλυσης ενός συγκεκριμένου προβλήματος. Για παράδειγμα, ένα αυξημένο αίσθημα ευθύνης σας οδήγησε να καθίσετε μέχρι αργά το βράδυ για να βοηθήσετε έναν συνάδελφο να ολοκληρώσει μια εργασία εγκαίρως. Αλλά όταν μιλάτε για αυτό το γεγονός, πρέπει να διατηρήσετε μια ισορροπία μεταξύ της καθαρής αυτοπροβολής και ενός απλού παραδείγματος από το εργασιακό σας ιστορικό. Μπορείτε να πείτε στον εργοδότη ότι έχετε την τάση να ανησυχείτε για την κοινή αιτία και το αποτέλεσμα της ομαδικής εργασίας, γι' αυτό και μείνατε το βράδυ για να βάλετε τα πάντα σε τάξη. Τότε δεν θα μοιάζετε σαν άτομο που προσπαθεί να κερδίσει την εύνοια των ανωτέρων σας ή να δώσει πόντους στον εαυτό σας για υπερκόπωση, αλλά ως υπάλληλος που προσεγγίζει τη διαδικασία εργασίας με κάθε σοβαρότητα.

• Τρίτον, μπορεί να αποδειχθεί υπευθυνότητα στην επίλυση υποθέσεων που προτείνει ο υπεύθυνος πρόσληψης. Ας υποθέσουμε ότι δίνεται σε έναν υποψήφιο να λύσει το εξής πρόβλημα: υποσχεθήκατε στη διοίκηση να πάτε στη δουλειά σας μια μέρα άδειας, αλλά η γυναίκα σας επιμένει να μείνετε στο σπίτι με το μικρό σας παιδί. Ερώτηση: τι θα κάνετε; Όπως γνωρίζετε, δεν υπάρχουν σωστές και λάθος αποφάσεις στη μέθοδο της υπόθεσης, αλλά με βάση την απάντησή σας, ο υπεύθυνος προσλήψεων θα μπορεί να βγάλει συμπεράσματα σχετικά με το επίπεδο ευθύνης σας. Ως επιλογή, μπορείτε να προσπαθήσετε να διαπραγματευτείτε με το αφεντικό σας για να εργαστείτε από το σπίτι ή να προσλάβετε μια νταντά για το παιδί σας για την ημέρα. Όποια απάντηση κι αν δώσετε, καταλαβαίνετε ότι ο εργοδότης θέλει να ακούσει από εσάς ότι θα εκπληρώσετε την υπόσχεσή σας στη διοίκηση.

• Τέταρτον, η τήρηση των συμφωνημένων προθεσμιών θα είναι υπέρ σας. Ας πούμε ότι ένας υπεύθυνος προσλήψεων σας ζήτησε συστάσεις και υποσχεθήκατε ότι θα τις παρέχετε εντός μιας ημέρας. Φροντίστε να το κάνετε αυτό και μην το αναβάλλετε για την επόμενη/επόμενη και όλες τις άλλες ημέρες. Το ίδιο ισχύει και για το χρονοδιάγραμμα της δοκιμαστικής εργασίας: αφήστε στην άκρη όλες τις άλλες εργασίες σας (και ίσως άλλες συνεντεύξεις), αλλά κάντε το εντός του χρονικού πλαισίου που έχει οριστεί για αυτήν. Αυτό είναι ένα πολύ σημαντικό σημείο. Φανταστείτε ότι ο υπεύθυνος προσλήψεων σας άρεσε τόσο πολύ που σας έχει ήδη συστήσει στον υπεύθυνο της γραμμής, υποσχόμενος να υποβάλει το βιογραφικό σας μαζί με την ολοκληρωμένη δοκιμαστική εργασία εγκαίρως. Θα απογοητεύσετε τον υπεύθυνο πρόσληψης εάν δεν κάνετε το τεστ εγκαίρως και θα καταστρέψετε τη σχέση σας με τον διευθυντή σας χωρίς καν να τον συναντήσετε. Η στάση «το τεστ δεν είναι δουλειά» είναι απαράδεκτη. Ποιος διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού θα ήθελε να παρακάμψει έναν υποψήφιο που δεν μπορεί να ολοκληρώσει εγκαίρως ούτε την πρώτη του εργασία;

• Πέμπτον, εάν εσείς ως άτομο είστε εγγενώς υπεύθυνοι, αυτό μπορεί να εκδηλωθεί σε οποιαδήποτε αλληλεπίδραση με έναν ειδικό HR - στο στάδιο πριν, κατά τη διάρκεια και μετά τη συνέντευξη. Για παράδειγμα, ένας υπάλληλος του τμήματος προσλήψεων σε καλεί να έρθεις για συνέντευξη, τονίζοντας ότι είσαι πολύ ευπρόσδεκτος σήμερα στην εταιρεία. Ταυτόχρονα, υπόσχεται να στείλει οδηγίες εντός μιας ώρας. Αλλά δεν καταλαβαίνεις τα διαγράμματα. Προφανώς, δεν πρέπει να περιμένετε μέχρι την τελευταία στιγμή για να λάβετε μια κλήση από τον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού μισή ώρα πριν από τη συνάντηση." Ω, ξέχασα να στείλω το διάγραμμα, αλλά ο διευθυντής σας περιμένει σήμερα» - « Αλλά δεν μου έστειλες τη διεύθυνση;!" Είναι καλύτερα να φροντίσετε τη συνάντηση μόνοι σας εκ των προτέρων: καλέστε το τμήμα HR και υπενθυμίστε τον εαυτό σας. Άλλωστε, έχετε ήδη υποσχεθεί ότι θα έρθετε, πράγμα που σημαίνει ότι είστε επίσης υπεύθυνοι για τη διασφάλιση της πραγματοποίησης της συνάντησης. Τελικά, μπορεί να μην φταίει ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού που δεν λάβατε το διάγραμμα: η υπηρεσία αλληλογραφίας απλώς είχε προβλήματα εκείνη την ημέρα.

Το να είσαι υπεύθυνος είναι...

Εν κατακλείδι, θα ήθελα να δώσω ένα ενδιαφέρον παράδειγμα που έχει σχεδιαστεί για να τονίσει τι είδους συμπεριφορά δεν αναμένεται από τους υπεύθυνους αιτούντες. Σχετικά με αυτό " ένα σπάνιο παράδειγμα πραγματικά αποτελεσματικής διαχείρισης», είπε ο αναγνώστης μας Νικολάι Παβλόφστο ημερολόγιο της επιχείρησής σας στο έργο HeadHunter Live. Μιλάμε για μια καινοτόμο λύση, που εφαρμόστηκε κατόπιν εντολής από την ηγεσία μιας από τις ρωσικές στρατιωτικές μονάδες. Οι ακόλουθες εκφράσεις απαγορεύονταν στη μονάδα:

• Πρώτη φορά ακούω.
• Τηλεφώνησα, αλλά δεν πρόλαβα.
• Μπήκα, αλλά δεν ήσουν εκεί.
• Έψαξα αλλά δεν το βρήκα.
• Και σκέφτηκα...
• Αυτό ήταν πριν από την ώρα μου.
• Και αναφέρθηκα.
• Η ομάδα μάλλον δεν τα κατάφερε.
• Και δεν μου το είπε κανείς
• Γιατί εγώ?
• Δεν το άκουσα.
• Δεν ξέρω.
• Δεν το μετέδωσαν.
• Ήθελα το καλύτερο.
• Ήθελα, αλλά δεν μου βγήκε.
• Ήθελα να κάνω αναφορά, αλλά δεν ήσουν εκεί.
• Του είπα, αλλά δεν το έκανε.
• Δεν ήμουν εκεί εκείνη τη στιγμή, νομίζω ότι ήμουν άρρωστος (ήμουν σε διακοπές)

Και παρόλο που αυτό το παράδειγμα είναι εν μέρει ανέκδοτο στη φύση, θα ήταν καλή ιδέα οι υποψήφιοι που θέλουν να είναι πραγματικά υπεύθυνοι άνθρωποι να χρησιμοποιήσουν αυτόν τον κατάλογο. Δηλαδή, σταματήστε να μεταφέρετε την ευθύνη για μια απόφαση στους ώμους κάποιου άλλου, αναζητήστε μια δικαιολογία για τον εαυτό σας και μην προσπαθήσετε να αντικαταστήσετε τις έννοιες «διαδικασία» και «αποτέλεσμα». Όλα αυτά θα αξιολογηθούν όχι μόνο από τους υπεύθυνους προσλήψεων κατά τη διάρκεια μιας συνέντευξης, αλλά και από τους συναδέλφους και τη διοίκηση κατά τη διάρκεια της διαδικασίας εργασίας.

Η λογοδοσία είναι ένα εργαλείο που επιτρέπει στους διευθυντές να επιτύχουν αποτελέσματα. Ως διευθυντής, αναλαμβάνετε την ευθύνη για το επίπεδο δέσμευσης των εργαζομένων στα συμφέροντα της εταιρείας και για την επίτευξη των στόχων τους. Στην αρχή κάθε έτους, τριμήνου, μήνα ή και εβδομάδας, δεσμεύεστε να προχωρήσετε προς τους στόχους σας και είστε υπόλογοι για αυτό.

Ένας καλός διευθυντής κάνει ό,τι είναι δυνατό (μέσα σε αποδεκτά όρια) για να δείξει τη δέσμευσή του στον κοινό σκοπό.

Εάν δεν επιτυγχάνετε αποτελέσματα, σημαίνει ότι δεν έχετε εκπληρώσει τη δέσμευσή σας στον οργανισμό σας. Σε καταστάσεις όπως αυτές, οι καλοί μάνατζερ δεν κατηγορούν κανέναν παρά μόνο τον εαυτό τους. Ωστόσο, με τα χρόνια της δουλειάς, έχω επανειλημμένα πειστεί ότι οι διευθυντές που χρόνια δεν επιτυγχάνουν τα επιθυμητά αποτελέσματα δεν έχουν την τάση να κατηγορούν τον εαυτό τους για τις αποτυχίες τους. Είναι τόσο εύκολο να πεις ότι κάποιος (ή κάτι) δεν σου επέτρεψε να δείξεις υψηλό επίπεδο!

Οι καλοί διευθυντές αναλαμβάνουν την ευθύνη για την έλλειψη δέσμευσης των υφισταμένων τους και κάνουν ό,τι είναι δυνατόν για να διορθώσουν την κατάσταση όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Όταν ένας διευθυντής δεν μπορεί να θεωρηθεί υπεύθυνος, το επίπεδο δέσμευσης υποφέρει.

Δεν λαμβάνονται αποφάσεις, δεν τηρούνται οι ευθύνες και -το χειρότερο από όλα- η εταιρεία δεν πετυχαίνει τα αποτελέσματά της.

Γιατί είναι τόσο σημαντική η ευθύνη; Για να το θέσω απλά, λίγα πράγματα μπορούν να γίνουν μέχρι να αναλάβει κάποιος την ευθύνη. Ξέρω ότι αυτό ακούγεται λίγο κλισέ, αλλά είναι η παρουσία ευθύνης που καθορίζει το αποτέλεσμα. Οι καλύτεροι μάνατζερ με τους οποίους έχω συνεργαστεί ποτέ όχι μόνο ανέλαβαν την ευθύνη, αλλά κατάλαβαν και πώς να την αναθέσουν στους ανθρώπους που εργάζονταν για αυτούς. Και να θυμάστε: η ανάληψη ευθύνης για το αποτέλεσμα δεν σημαίνει ότι πρέπει να τα κάνετε όλα μόνοι σας.

Πάρ' το - κάνε το

Πριν προχωρήσουμε σε παραδείγματα υπεύθυνης συμπεριφοράς, θα ήθελα να πω λίγα λόγια για μια έννοια που αποκαλώ «Απόκτησέ το, Κάντο». Ίσως θυμάστε ότι στο Κεφάλαιο 1 είπαμε ότι ένα από τα κύρια πράγματα που προκαλεί προβλήματα στους διευθυντές είναι ότι προσπαθούν να αντιμετωπίσουν τις συνέπειες και όχι τις αιτίες. Αυτό συμβαίνει συχνά επειδή η πηγή του προβλήματος βρίσκεται εκτός της περιοχής του άμεσου ελέγχου τους. Τι πρέπει να κάνουν οι υπεύθυνοι διευθυντές όταν κάτι απρόσιτο παρεμβαίνει στην επίτευξη αποτελεσμάτων; Εδώ είναι ένα παράδειγμα πραγματικής ζωής.

Μια γυναίκα διευθύντρια ενός τμήματος εξυπηρέτησης πελατών, κατά τη διαδικασία αξιολόγησης των αποτελεσμάτων της προηγούμενης ημέρας, ανακάλυψε ότι πολλοί καλούντες έκλεισαν τα τηλέφωνά τους χωρίς να περιμένουν να συνδεθούν με έναν εκπρόσωπο της εταιρείας.

Αν δεν ήταν υπεύθυνη μάνατζερ, θα είχε αφήσει τα πράγματα στην τύχη. Τελικά, αν οι υφισταμένοι της λάμβαναν λιγότερες κλήσεις, αυτό σήμαινε ότι ήταν πιο εύκολο για τον καθένα από αυτούς και μπορούσε να αφιερώσει πολύ περισσότερο χρόνο στην επικοινωνία με τον πελάτη και στην προσπάθεια να του πουλήσει πρόσθετες υπηρεσίες. Ωστόσο, αντί να ακολουθήσει το μονοπάτι της ελάχιστης αντίστασης, ο μάνατζερ αποφάσισε να καταλάβει τους λόγους για αυτό που συνέβαινε. Πρώτα, κάλεσε τον αριθμό υποστήριξης πελατών χωρίς χρέωση και προσπάθησε να καταλάβει γιατί έκλεισαν το τηλέφωνο.

Ανακάλυψε ότι οι τυπικές οδηγίες (για παράδειγμα, "Πατήστε "1" εάν θέλετε να παραγγείλετε μια νέα υπηρεσία, "2" εάν σκοπεύετε να μετακομίσετε ...) κάποιος τις είχε αντικαταστήσει με άλλες που ήταν μεγαλύτερες. Ήταν σαφές ότι οι πελάτες δεν ήταν πρόθυμοι να ακούσουν όλες τις επιλογές τους και εκνευρίζονταν και δεν περίμεναν να μιλήσουν με έναν εκπρόσωπο της εταιρείας. Σε μια προσπάθεια να διορθώσει την κατάσταση, αυτός ο υπάλληλος κάλεσε έναν από τους υπεύθυνους εξυπηρέτησης πελατών. Της είπε ότι το τμήμα πληροφορικής επέμενε σε αλλαγές στο κείμενο του μηνύματος προς τους πελάτες. Τηλεφώνησε στον συνάδελφό της από το τμήμα πληροφορικής και είπε ότι υπεύθυνοι για αυτήν την απόφαση ήταν άνθρωποι από το τρίτο τμήμα. Νομίζω ότι καταλαβαίνετε την ουσία του προβλήματος: η ηρωίδα μας άρχισε να κάνει κύκλους.

Τελικά, μετά από ώρες δακτυλοδεικτών, κανόνισε μια κλήση διάσκεψης με όλα τα εμπλεκόμενα μέρη. Εξήγησε ξεκάθαρα την αιτία του προβλήματος και πώς επηρέαζε τους πελάτες. Επιπλέον, επέμεινε στην επίλυση αυτού του ζητήματος το συντομότερο δυνατό. Μέχρι το επόμενο πρωί, η προηγούμενη έκδοση του μηνύματος προς τους πελάτες είχε επιστρέψει στη θέση της. Με άλλα λόγια, αυτός ο υπάλληλος «ανάγκασε» το πρόβλημα να λυθεί.

Όλοι οι άλλοι διευθυντές στην περιγραφόμενη κατάσταση κατάλαβαν ότι, αν και η ευθύνη για τη διόρθωση της κατάστασης δεν βαρύνει τον συνάδελφό τους, το πρόβλημα είχε σημαντικό αντίκτυπο στους πελάτες και στο έργο του τηλεφωνικού κέντρου. Η ερώτηση αφορούσε τον τομέα ευθύνης αυτής της γυναίκας, οπότε πήρε το χτύπημα στον εαυτό της και έκανε τα πάντα για να λύσει το πρόβλημα.

Οι ανεύθυνοι διευθυντές πιθανότατα θα επέλεγαν να αγνοήσουν τις δυσκολίες που προκύπτουν. Όταν κάτι πάει στραβά και έχει να κάνει με τη δουλειά αυτών των τύπων ανθρώπων, η πρώτη τους αντίδραση θα είναι να αποστασιοποιηθούν από το πρόβλημα και να βρουν κάποιον να κατηγορήσουν. Ωστόσο, μια τέτοια συμπεριφορά σε καμία περίπτωση δεν θα βοηθήσει στη βελτίωση της κατάστασης.

Υπεύθυνοι και ανεύθυνοι διαχειριστές

Οι υπεύθυνοι διευθυντές βρίσκονται πάντα πάνω από τους συναδέλφους τους που προτιμούν να αποφεύγουν τις ευθύνες τους. Και εδώ είναι ένα παράδειγμα.

Λίγο μετά την πρόσληψή μου ως Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος της Verizon Communications, αποφάσισα να επισκεφτώ πολλά από τα γραφεία της εταιρείας σε όλη τη χώρα (συνήθως, οι υπάλληλοι στα περιφερειακά γραφεία χειρίζονται εισερχόμενες κλήσεις από πελάτες, συμπεριλαμβανομένων παραπόνων για σφάλματα χρέωσης, αιτημάτων για νέες υπηρεσίες, αλλαγές όπως μέρος των διαθέσιμων υπηρεσιών και άλλα θέματα που σχετίζονται με τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες μας). Ήθελα να δω τι έκαναν οι άνθρωποι στα γραφεία και να καταλάβω πώς να βελτιώσω τα αποτελέσματα.

Μετά από πολλές επισκέψεις, έχω την εντύπωση ότι μπορούμε να κάνουμε πολλά για να βελτιώσουμε την παραγωγικότητα. Πραγματικά με ενοχλούσε που τα περισσότερα γραφεία ήταν σκοτεινά και αντιαισθητικά. Τα δωμάτια ήταν αμυδρά φωτισμένα, οι τοίχοι χρειάζονταν βάψιμο και οι φάκελοι με παλιά χαρτιά όχι μόνο γέμιζαν τα ντουλάπια, αλλά στοιβάζονταν στο πάτωμα. Συνολικά, τα περισσότερα γραφεία έμοιαζαν μάλλον δυσάρεστα. Οι άνθρωποι που εργάζονταν σε αυτά έμοιαζαν να κοιμούνται σε λήθαργο - ήταν αδύνατο να παρατηρήσετε σε αυτούς μια μόνο λάμψη της ενέργειας που συνήθως γεμίζει τον χώρο εργασίας οποιουδήποτε μεγάλου οργανισμού. Όταν συζήτησα αυτό που είδα με αρκετούς διευθυντές και στελέχη, πολλοί από αυτούς είπαν ότι τα φώτα στο γραφείο ήταν χαμηλωμένα για να μην κουράζουν τα μάτια των εργαζομένων. Διαμαρτυρήθηκαν επίσης για έλλειψη κονδυλίων για βάψιμο τοίχων, καθαρισμό και τακτοποίηση των χώρων. Ήταν προφανές ότι όλα αυτά τα πράγματα δεν ήταν στη λίστα προτεραιότητας.

Μετά πήγα στο γραφείο στο Garden City, που βρίσκεται στο Long Island. Μόλις άνοιξα την πόρτα ένιωσα αμέσως θετική ενέργεια. Υπήρχαν έντονα φώτα στα δωμάτια, οι τοίχοι ήταν φρεσκοβαμμένοι και ολόκληρο το γραφείο άστραφτε θετικά από δραστηριότητα. Βρήκα αμέσως τη μάνατζερ με τα μάτια μου - μου κούνησε το χέρι της προσκλητικά, χωρίς να αποσπάται η προσοχή της από την τηλεφωνική της συνομιλία με τον πελάτη. Αφού ολοκλήρωσε τη συζήτηση, με ρώτησε με φιλικό τόνο αν θα ήθελα να δω τα αποτελέσματα της δουλειάς του γραφείου τον τελευταίο μήνα. Η απόδοση όσον αφορά την παραγωγικότητα και τους όγκους πωλήσεων μου φάνηκε εξαιρετική. Στη συνέχεια, τη ρώτησα πώς κατάφερε να κάνει το γραφείο τόσο φωτεινό και καθαρό και πώς οι υπάλληλοί της έπαιρναν τόση ενέργεια.

Εκείνη απάντησε ότι απλά δεν ήταν συνηθισμένη να εργάζεται σε σκοτεινά δωμάτια. Σε αυτό είπα ότι, σύμφωνα με ορισμένους συναδέλφους της, τα δωμάτια πρέπει να είναι σκοτεινά για να μην κουράζει το φως τους εργαζόμενους. Είπε ότι είχε ακούσει επίσης αυτή την υπόθεση, αλλά τη βρήκε μη πειστική. Έκανε τη δική της έρευνα και διαπίστωσε ότι τα έντονα φώτα στο χώρο εργασίας δεν είχαν καμία επίδραση στην κούραση. Το προσωπικό στήριξε την απόφασή της να διατηρήσει το γραφείο φωτεινό. Αποφάσισα να μιλήσω για το βάψιμο των τοίχων στο γραφείο και ρώτησα πού μπορούσε να βρει χρήματα αυτή η γυναίκα, ενώ όλοι οι συνάδελφοί της παραπονιούνταν για έλλειψη χρημάτων. Εκείνη απάντησε ότι αν θέλεις πραγματικά κάτι, πάντα θα βρεις τρόπο να το κάνεις.

Έτσι, κατάφερα να βρω έναν μάνατζερ που να είναι εκατό τοις εκατό υπεύθυνος! Πώς το κατάλαβα αυτό;

1. Αντιμετώπιζε το γραφείο της σαν αφεντικό.
2. Ανέλαβε την ευθύνη.
3. Εκείνη πήρε τις αποφάσεις.
4. Ενήργησε από την αίσθηση του επείγοντος.
5. Έκανε πολλά επιπλέον βήματα για να λύσει τα προβλήματα που αντιμετώπισε.
6. Έκανε ξεκάθαρη τη δέσμευσή της.
7. Πέτυχε εξαιρετικά αποτελέσματα.
8. Και τέλος, δεν παραπονέθηκε για τα προβλήματα.

Χωρίς αμφιβολία, λειτούργησε ως πρότυπο ευθύνης για τους υφισταμένους της και ήταν το παράδειγμά της που επέτρεψε σε ολόκληρη την ομάδα να πετύχει εξαιρετικά αποτελέσματα.

Ένα πραγματικό παράδειγμα ενός ανεύθυνου διευθυντή

Τώρα που είδαμε πώς μοιάζει ένας υπεύθυνος διευθυντής, ας δούμε ένα παράδειγμα μάνατζερ -επίσης από την εμπειρία μου- που στερείται ευθύνης.

Αφού μελέτησα το έργο του τμήματος που ασχολείται με την εγκατάσταση και τη συνεχή συντήρηση του εξοπλισμού, αποφάσισα να επισκεφτώ ένα από τα χειρότερα γραφεία για να προσπαθήσω να προσδιορίσω τους λόγους της σημαντικής υστέρησής του σε σχέση με τα άλλα. Έτυχε να είναι πολύ κοντά στο σημείο που δούλευα, οπότε μπήκα στο αυτοκίνητο και αποφάσισα να κάνω μια απροειδοποίητη επίσκεψη (διαπίστωσα ότι αυτός είναι ένας από τους καλύτερους τρόπους για να καταλάβεις τι πραγματικά συμβαίνει).

Η εγκατάσταση βρισκόταν σε κατοικημένη περιοχή και αποτελούνταν από ένα κτίριο τύπου γκαράζ και μια υπαίθρια αποθήκη που περιβαλλόταν από συρματοπλέγματα. Ακόμα και χωρίς να πλησιάσεις, μπορούσες να καταλάβεις ότι έμοιαζε με αληθινό μάτι. Το γρασίδι στο γρασίδι δεν έχει κοπεί εδώ και καιρό, και υπάρχουν συντρίμμια κολλημένα στον φράχτη με τον κρίκο της αλυσίδας. Περπατώντας στην αποθήκη, είδα πολλά σπασμένα φορτηγά που σκουριάζονταν, άδεια καρούλια καλωδίων, ξεχειλωμένους κάδους απορριμμάτων και πολλά αποτσίγαρα και άλλα σκουπίδια στο έδαφος. Δύο υπάλληλοι στέκονταν κοντά, προφανώς αδρανείς. Πλησιάζοντας τους, παρουσιάστηκα και μετά ρώτησα το όνομα του αρχηγού τους και πού μπορούσε να βρεθεί. Ένας από αυτούς μου είπε ότι ο διευθυντής προφανώς καθόταν στο γραφείο του και κούνησε το χέρι του προς την κατεύθυνση που χρειαζόμουν. Πριν τους αποχαιρετήσω, ρώτησα ποιο ήταν το καθήκον τους για την ημέρα. Έγιναν στοχαστικοί και συνειδητοποίησα ότι δεν είχαν καθήκοντα. Δεν εξεπλάγην που είδα περίπου το ίδιο πράγμα μέσα στο κτίριο όπως στο δρόμο. Αποτσίγαρα, περιτυλίγματα σοκολάτας και πλαστικά φλιτζάνια καφέ ήταν σκορπισμένα παντού στο πάτωμα. Αρκετά ντουλάπια όπου οι υπάλληλοι συνήθως κρατούν προσωπικά αντικείμενα ήταν γεμάτα σκουπίδια. Βρήκα τον διευθυντή στο γραφείο του να διαβάζει μια εφημερίδα. Παρουσιάστηκα και ρώτησα: «Εσύ είσαι ο υπεύθυνος της εγκατάστασης;» Αστειεύτηκε λέγοντας ότι ναι, αλλά μόνο εν μέρει, και μετά ανάλογα με τη διάθεση. Σε αυτό το σημείο, ήταν ήδη απολύτως σαφές για μένα γιατί αυτό το γραφείο ήταν μεταξύ των καθυστερημένων.

Κανείς δεν ήταν υπεύθυνος για αυτό που συνέβαινε. Ωστόσο, έθεσα στον διαχειριστή του ιστότοπου μερικές απλές ερωτήσεις σχετικά με το γιατί τα αποτελέσματά του ήταν τόσο μακριά από τα φυσιολογικά. Παραπονέθηκε ότι δεν είχε υποστήριξη από άλλα τμήματα, ότι πολλά από τα φορτηγά του είχαν χαλάσει, ότι είχε δυσκολία να ελέγξει τη συμπεριφορά ορισμένων από τους υφισταμένους του και ότι γενικά σχεδίαζε να συνταξιοδοτηθεί σύντομα. Του πρότεινα να επιστρέψει στην ανάγνωση της εφημερίδας και τον διαβεβαίωσα ότι τώρα θα φρόντιζα να λύσω μόνος μου τα προβλήματά του. Καθώς έφευγα, παρατήρησα ότι στο εσωτερικό της πόρτας κρέμονταν ένα σακάκι και μια γραβάτα. Απαντώντας στην ερώτησή μου, ο ιδιοκτήτης του γραφείου είπε ότι τα κρατούσε σε περίπτωση που έρθει κάποια «μεγάλη βολή».

Στο δρόμο για το γραφείο μου, τηλεφώνησα στον εκτελεστικό διευθυντή του ομίλου, τον ενημέρωσα για όσα είχα μάθει και του ζήτησα να μου παρουσιάσει ένα σχέδιο μέχρι το τέλος της ημέρας για να αποκαταστήσω την τάξη στον ιστότοπο ή να τον κλείσω εντελώς.

Η εγκατάσταση εκκαθαρίστηκε μετά από δύο εβδομάδες, ο διευθυντής της συνταξιοδοτήθηκε και άνθρωποι και εξοπλισμός διανεμήθηκαν σε πολλές άλλες τοποθεσίες σε διάφορα μέρη της πολιτείας.

Ας προσπαθήσουμε να καταλάβουμε ποια συμπεράσματα έβγαλα μετά από αυτήν την επίσκεψη. Γιατί σκέφτηκα ότι ο διαχειριστής του ιστότοπου δεν είχε ευθύνη;

1. Κατηγόρησε άλλους.
2. Βρήκε εξωτερικούς λόγους για να εξηγήσει τα κακά αποτελέσματά του.
3. Παραπονέθηκε.
4. Δεν ήθελε να λύσει προβλήματα.
5. Άφησε την κατάσταση να πάρει τον δρόμο της.

Όταν μια εταιρεία μολύνεται με αυτό το είδος συμπεριφοράς, είναι σχεδόν αδύνατο να οργανωθούν κανονικές δραστηριότητες σε αυτήν. Αντί για παραγωγική δουλειά, βλέπετε μια εκτεταμένη έλλειψη κινήτρων και υπερηφάνειας για τη δουλειά σας, δυσαρέσκεια και μέτρια αποτελέσματα.

Αξίζει να σημειωθεί ότι αυτή η κατάσταση έδειξε σε όλους τους διευθυντές των εταιρειών πόσο σημαντικό είναι να βγουν από τα γραφεία τους και να πάνε «στα χωράφια». Και κάθε αντιπρόεδρος άρχισε να το κάνει αυτό!

Εάν υπάρχει ένα βασικό σημείο για τη μακροπρόθεσμη επιτυχία ενός οργανισμού, αυτό σχετίζεται με την υπεύθυνη συμπεριφορά των διευθυντών και των εργαζομένων. Τα έσοδα της εταιρείας, η ποιότητα της εργασίας της, το επίπεδο εξυπηρέτησης και η ετοιμότητα για συνεχείς βελτιώσεις εξαρτώνται από αυτή τη συμπεριφορά.

Αυτοαξιολόγηση του βαθμού ευθύνης

Απαντήστε στις παρακάτω ερωτήσεις αυτοαξιολόγησης και συμπληρώστε το προφίλ ευθύνης. Αν και αυτή η αξιολόγηση χρησιμοποιείται κυρίως για τον προσδιορισμό του τύπου προσωπικότητας των αρχαρίων μάνατζερ, μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί από έμπειρους διευθυντές που θέλουν να κατανοήσουν καλύτερα τον βαθμό ανάπτυξης ορισμένων δεξιοτήτων.

Ερωτήσεις αυτοδιαγνωστικού ελέγχου

Για τις περιπτώσεις που περιγράφονται παρακάτω, δώστε 1 έως 5 βαθμούς σε καθεμία από τις δύο εναλλακτικές (με την ένδειξη "a" και "b"). Οι βαθμολογίες πρέπει να αντικατοπτρίζουν την πραγματική σας συμπεριφορά - μην προσπαθήσετε να μαντέψετε τη σωστή απάντηση ή μην σκέφτεστε για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Αξία αξιολογήσεων: 5 - σε πολύ μεγάλο βαθμό. 4 - σε σημαντικό βαθμό. 3 - εν μέρει. 2 - σε μικρό βαθμό. 1 - ασήμαντο. 1-α._Τείνω να υπερβαίνω τις περιστάσεις.

1-β._Έχω την τάση να υπακούω στις περιστάσεις.
2-α._Αρκετά συχνά πρέπει να ζητώ συγγνώμη για την έλλειψη δέσμευσής μου σε έναν κοινό σκοπό.
2-β._Συχνά επιδεικνύω προσήλωση στα συμφέροντα των συναδέλφων στον οργανισμό.
3-α._Τείνω να αναβάλλω την επίλυση προβλημάτων και ζητημάτων που έρχονται στην αντίληψή μου.
3-β._Έχω την τάση να λύνω άμεσα προβλήματα και θέματα που μπαίνουν στο οπτικό μου πεδίο.
4-α._Τείνω να αποφεύγω καταστάσεις και άτομα που μου δημιουργούν δυσφορία.
4-β._Τείνω να παίρνω την πρωτοβουλία σε δυσάρεστες καταστάσεις ή όταν επικοινωνώ με άτομα που με κάνουν να νιώθω άβολα.
5-α._Δεν διατηρώ συναισθηματική σταθερότητα σε στρεσογόνες καταστάσεις.
5-β._Είμαι σε θέση να διαχειρίζομαι τα συναισθήματά μου, κάτι που μου επιτρέπει να αντιδρώ καλύτερα σε δύσκολες καταστάσεις.
6-α._Προτιμώ να κάνω έναν ορισμένο αριθμό επιπλέον βημάτων για την επίλυση εργασιακών θεμάτων.
6-β._Συχνά αντιμετωπίζω προβλήματα λόγω του ότι δεν έχω κάνει κάποια επιπλέον βήματα στην επίλυση εργασιακών θεμάτων.
7-α._Έχω την τάση να παραδέχομαι ανοιχτά τα λάθη, να αποδέχομαι την ευθύνη και να αντιμετωπίζω τις κατηγορίες με ψυχραιμία.
7-β._Τείνω να ψάχνω δικαιολογίες και να εκλογικεύω τα λάθη μου.
8-α._Προτιμώ να μην ασχολούμαι με θέματα που σχετίζονται με τις δραστηριότητες της εταιρείας που δεν μπορώ να ελέγξω ο ίδιος.
8-β._Είμαι σε θέση να αναλάβω την πρωτοβουλία σε θέματα που σχετίζονται με το έργο της εταιρείας που μπορώ να επηρεάσω.
9-α._Μου λείπει η συνέπεια στην εργασία σε εργασίες και έργα.
9-β._Διατηρώ συνεχή έλεγχο του εαυτού μου ενώ εργάζομαι σε εργασίες και έργα.
10-α._Τείνω να αφήνω τα γεγονότα να πάρουν τον δρόμο τους και ως εκ τούτου συχνά αναβάλλω την εργασία σε ένα έργο για αργότερα.
10-β._Τείνω να πηδάω αμέσως στη δράση και να αναλαμβάνω εργασίες που σχετίζονται με το έργο.

Δείκτης Προσανατολισμού Υπευθυνότητας

Για να υπολογίσετε τη Βαθμολογία Προσανατολισμού Υπευθυνότητας, κάντε τα εξής με τις συνολικές βαθμολογίες του Προφίλ Υπευθυνότητάς σας.

Δείκτης Υψηλής Ευθύνης - Δείκτης Χαμηλής Ευθύνης = Προσανατολισμός ευθύνης

Τοποθετήστε τη βαθμολογία Προσανατολισμού Υπευθυνότητας στην παρακάτω κλίμακα.

Με τι ισοδυναμούσε; Εάν είναι 30 βαθμοί ή μεγαλύτερος, τότε μπορούμε να υποθέσουμε ότι είστε επιρρεπείς σε υψηλό βαθμό ευθύνης.

Εάν αποδειχθεί ότι είναι κάτω από 30 βαθμούς, σας συνιστώ να κάνετε τα εξής. Δείτε τα αποτελέσματα στη στήλη Χαμηλή ευθύνη. Σημειώστε κάθε ερώτηση για την οποία σημειώσατε 2 βαθμούς ή περισσότερους. Κάθε μία από αυτές τις ερωτήσεις αντικατοπτρίζει σε εσάς μια κατεύθυνση προς την οποία είναι δυνατή η βελτίωση. Για παράδειγμα, εάν δώσατε στον εαυτό σας βαθμολογία 2 ή υψηλότερη σε μια ερώτηση 6-b, τότε είναι λογικό να αρχίσετε να δίνετε μεγαλύτερη προσοχή σε πρόσθετα βήματα κατά την ολοκλήρωση μελλοντικών εργασιών και έργων. Όσο υψηλότερη είναι η βαθμολογία στη στήλη Χαμηλή ευθύνη, τόσο μεγαλύτερη προσοχή πρέπει να δώσετε στη σχετική περιοχή.

Σημειώστε ότι η απόδοση των αποτελεσματικών διευθυντών συνήθως συγκεντρώνεται στον τομέα της υψηλής ευθύνης. Αντίθετα, οι διευθυντές που δεν επιτυγχάνουν αποτελέσματα βαθμολογούνται συχνότερα στον τομέα της χαμηλής ευθύνης και της σχετικής συμπεριφοράς.

Η ευθύνη δεν είναι μόνο θέμα των διευθυντών

Εδώ είναι ένα άλλο παράδειγμα της πραγματικής ζωής. Αποδεικνύει ότι όχι μόνο οι διευθυντές, αλλά κυριολεκτικά όλοι στην εταιρεία μπορούν να επιδείξουν υψηλό βαθμό ευθύνης. Ο Φρανκ το παρατήρησε αυτό όταν επικοινωνούσε με έναν υπάλληλο του ξενοδοχείου όπου έμεινε κάποτε.

Ο Φρανκ είναι σύμβουλος, γι' αυτό περνάει πολύ χρόνο στο δρόμο και συχνά μένει σε ξενοδοχεία. Σηκώνεται νωρίς και περνά την πρώτη ώρα ελέγχοντας το email ενώ σερβίρεται πρωινό στο δωμάτιό του. Ένα πρωί άκουσε ένα χτύπημα και κατάλαβε ότι του είχαν φέρει φαγητό. Ο Φρανκ άνοιξε την πόρτα και είδε μια νεαρή κοπέλα να του χαμογελά πλατιά. «Φαίνεται ότι περνάς μια καλή μέρα σήμερα», είπε. «Ναι», απάντησε η κοπέλα, «αλλά δεν είναι μόνο αυτό. Χαμογελώ γιατί μου έδωσες ένα δύσκολο έργο σήμερα». "Τί έκανα?" - ρώτησε ο Φρανκ. «Δημοσίευσες ένα σημείωμα έξω από την πόρτα που έδειχνε ακριβώς τι ήθελες για πρωινό. Ωστόσο, δεν είπες τι ώρα θα ξυπνήσεις». «Και πώς βγήκες από την κατάσταση;» - ρώτησε ξανά ο Φρανκ. «Σας τηλεφώνησα πολλές φορές, αλλά δεν τα κατάφερα». Ο Φρανκ σκέφτηκε ότι πρέπει να ήταν στο ντους εκείνη τη στιγμή. Η κοπέλα συνέχισε την ιστορία της. Αποδείχθηκε ότι κοίταξε τα δεδομένα από την προηγούμενη μέρα και ανακάλυψε τι ώρα ζήτησε ο Φρανκ για πρωινό την προηγούμενη μέρα. Στη συνέχεια έλεγξε την ώρα που ζήτησε ο Φρανκ να ξυπνήσει. Τέλος, συγκέντρωσε τις δύο πληροφορίες και κατάλαβε ποια θα ήταν η βέλτιστη ώρα για να σερβίρει πρωινό.

Ας σκεφτούμε ξανά την κατάσταση που περιγράφεται παραπάνω. Αν η κοπέλα τηλεφωνούσε και ο Φρανκ δεν απαντούσε, θα είχε μια καλή δικαιολογία που δεν έφερε καθόλου πρωινό. Θα μπορούσε να πει, «Τηλεφώνησα, αλλά κανείς δεν απάντησε». Έτσι, θα απέφευγε την κριτική και θα μπορούσε να υπερασπιστεί τον εαυτό της από κάθε κατηγορία. Ωστόσο, σε αυτή την περίπτωση, δεν θα είχε εξασφαλίσει την ολοκλήρωση του έργου, δηλαδή δεν θα είχε φέρει πρωινό στον Φρανκ! Αντίθετα, αποφάσισε να έχει αποτελέσματα. Επέδειξε τον υψηλότερο βαθμό ευθύνης με τις προσπάθειές της.

Πώς να χρησιμοποιήσετε τη σκιά του ηγέτη για να αυξήσετε την υπευθυνότητα

Τώρα ας μιλήσουμε για το πώς οι υπεύθυνοι διευθυντές επηρεάζουν τους ανθρώπους που εργάζονται για αυτούς. Θα ήθελα να επιστρέψω εν συντομία σε ένα θέμα που αναφέρθηκε λίγο νωρίτερα. Οι καλύτεροι ηγέτες που γνωρίζω ξέρουν πώς να αναθέτουν την ευθύνη σε υφισταμένους χωρίς να την αποποιούνται στον εαυτό τους. Οι διευθυντές πρέπει να λειτουργούν ως πρότυπα υπευθυνότητας, δηλαδή με το δικό τους παράδειγμα να δείχνουν στους άλλους τι σημαίνει να είσαι υπεύθυνος.

Οι καλύτεροι διευθυντές που γνωρίζω ξέρουν πώς να αναθέτουν την ευθύνη σε υφισταμένους χωρίς να την αποποιούνται στον εαυτό τους.

Ένα από τα πιο αποτελεσματικά εργαλεία ενός μάνατζερ σε τέτοιες καταστάσεις είναι να δουλεύει με τη «σκιά» που ρίχνει σε ολόκληρο τον οργανισμό ή το τμήμα. Πριν από πολλά χρόνια παρακολούθησα ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα που αναπτύχθηκε από την Senn-Delaney Leadership Consulting Group. Κατά τη διάρκεια του μαθήματος, ένας από τους ιδιοκτήτες του, ο Larry Senn, μας μίλησε για μια έννοια ηγεσίας που ανέπτυξε ως μέρος της διατριβής του που ονομάζεται «η σκιά του ηγέτη». Η βασική ιδέα μου άρεσε από το πρώτο κιόλας λεπτό. Το έχω χρησιμοποιήσει συχνά σε πολλές συναντήσεις και συζητήσεις για πολλά χρόνια στην καριέρα μου και μπορώ να πω ότι δεν έχει γεράσει ούτε λίγο.

Οι άνθρωποι παρακολουθούν στενά τον ηγέτη τους. Οι ενέργειες των ηγετών, τα μηνύματα που στέλνουν στους υφισταμένους και η στάση τους απέναντι στην εργασία δίνουν τον τόνο και διαμορφώνουν την κουλτούρα του οργανισμού. Είτε σας αρέσει είτε όχι, αφού είστε μάνατζερ, σκεφτείτε ότι κολυμπάτε σε ενυδρείο, και οι υφισταμένοι σας σας παρακολουθούν προσεκτικά.

Τώρα θα σας πω πώς η «σκιά ενός ηγέτη» επηρεάζει τον βαθμό ευθύνης του οργανισμού στο σύνολό του. Δεδομένου ότι αυτή η έννοια είναι ήδη αρκετά διαδεδομένη, θα επιστρέψουμε σε αυτήν σε επόμενα κεφάλαια, μιλώντας για διαφορετικές μεθόδους εφαρμογής της.

Η υπεύθυνη συμπεριφορά ενός διευθυντή έχει τεράστιο αντίκτυπο στις ενέργειες των υφισταμένων του. Οι εργαζόμενοι πιάνουν τις παραμικρές αποχρώσεις στις ενέργειες του διευθυντή και μιμούνται τη συμπεριφορά του.

Εδώ είναι ένα παράδειγμα αρνητικής «σκιάς του ηγέτη».

Στην αρχή της καριέρας μου, μου προσφέρθηκε μια νέα θέση με προαγωγή στο τμήμα υποστήριξης HR. Είχα ήδη εργαστεί τόσο ως πωλητής όσο και ως διευθυντής πωλήσεων για πέντε χρόνια και ήταν πολύ ενδιαφέρον για μένα να μάθω κάτι νέο, το οποίο μου άνοιξε επίσης προοπτικές. Δέχτηκα την πρόταση χωρίς να καταλάβω πλήρως ποια θα ήταν η δουλειά μου και άρχισα να ανυπομονώ για τη στιγμή που θα δοκίμαζα επιτέλους τον εαυτό μου σε έναν άγνωστο ρόλο.

Φτάνοντας σε μια νέα δουλειά, την πρώτη μέρα δεν μπορούσα να ξεπεράσω τον ενθουσιασμό και τον χαρούμενο ενθουσιασμό. Έχοντας βρει τον χώρο εργασίας μου, πήγα αμέσως στο γραφείο του διευθυντή για να περάσω μερικά λεπτά μαζί του και να διευκρινίσω τι ακριβώς θα έπρεπε να κάνω και πώς πρέπει να ιεραρχήσω την εργασία μου. Παρουσιάστηκα στη γραμματέα και της ζήτησα να μου χαράξει μερικά λεπτά στο πρόγραμμα του αφεντικού της όποτε τον βόλευε.

Με ενημέρωσε ότι ο διευθυντής δεν είχε εμφανιστεί ακόμα στη δουλειά και πιθανότατα θα ήταν εκτός γραφείου το μεγαλύτερο μέρος της ημέρας. Ζήτησα να κλείσω ραντεβού για την επόμενη μέρα και η γραμματέας υποσχέθηκε να μου μεταφέρει το αίτημά μου. Δύο μέρες αργότερα με κάλεσαν να δω τον διευθυντή. Η συνάντηση δεν κράτησε περισσότερο από 10 λεπτά, αλλά το αφεντικό κατάφερε να μου πει ότι δεν καταλάβαινε πλήρως τι έπρεπε να κάνω, αλλά με ενθάρρυνε να κάνω ό,τι περνάει από το χέρι μου κάθε μέρα. Μου είπε επίσης ότι πρέπει να συστηθώ στον επικεφαλής του τμήματος, ο οποίος πιθανότατα θα είχε απαντήσεις στις ερωτήσεις μου. Περιττό να πω ότι εκείνη ακριβώς τη στιγμή αναρωτήθηκα πού είχα καταλήξει...

Λίγες μέρες αργότερα, γεμάτη με ανεπιτυχείς προσπάθειες να οργανώσω μια συνάντηση με τον επικεφαλής του τμήματος, έπεσα κατά λάθος πάνω του στο ασανσέρ. Παρουσιάστηκα και ρώτησα αν μπορούσα να κλείσω ένα ραντεβού μαζί του. Μου απάντησε ότι θα χαιρόταν να συναντηθεί μαζί μου και μου ζήτησε να συζητήσουμε μια συγκεκριμένη ώρα με τον βοηθό του. Παρατήρησα ότι προσπαθούσα να κάνω ακριβώς αυτό εδώ και αρκετές ημέρες και άκουσα την απάντηση να ακούγεται με δυσαρεστημένο ύφος: λένε, τι μπορώ να κάνω - είμαι πολύ απασχολημένος. Περίπου μια εβδομάδα αργότερα, αφού δεν έλαβα συγκεκριμένες οδηγίες από τον άμεσο προϊστάμενό μου, αποφάσισα να τριγυρνάω πιο συχνά στο γραφείο του επικεφαλής του τμήματος μέχρι να με αντιληφθεί. Η στρατηγική μου λειτούργησε. Τελικά ο βοηθός του αντάμειψε την επιμονή μου και μου επέτρεψε να έρθω στο γραφείο για μια σύντομη συνάντηση. Μόλις μπήκα στο γραφείο, άρχισα αμέσως τη δουλειά.

Είπα στον διευθυντή μου ότι ήμουν στη νέα μου θέση μόνο για δύο εβδομάδες, δεν είχα κάνει σχεδόν τίποτα στο μεσοδιάστημα και προσπαθούσα ακόμη ανεπιτυχώς να καταλάβω τι περίμεναν από εμένα. Σε απάντηση, είπε (δεν θα ξεχάσω ποτέ τα λόγια του): «Η δουλειά μας είναι να βρούμε μια θέση για τον εαυτό μας και να την φέρουμε στην τελειότητα». Αυτό το άτομο μου ζήτησε να καταλάβω ότι το τμήμα του δεν ήταν παρά ένα κέντρο κόστους. Μετά από αρκετά σύντομο χρονικό διάστημα, συνειδητοποίησα ότι οι άλλοι υπάλληλοι δεν καταλάβαιναν πλήρως τι έπρεπε να κάνουν. Οι συνάδελφοί μου περνούσαν σχεδόν όλο τον χρόνο τους παραπονούμενοι και κουτσομπολεύοντας.

Ευτυχώς μετά από περίπου έξι μήνες μεταφέρθηκα σε άλλη μονάδα. Ήταν μια πολύ θλιβερή εμπειρία, αλλά πήρα ένα σημαντικό μάθημα για την υπόλοιπη επαγγελματική μου ζωή. Συνειδητοποίησα ότι δεν θέλω να μοιάζω με αυτόν τον διευθυντή και τώρα σκοπεύω να αντιμετωπίζω πάντα τους ανθρώπους όσο το δυνατόν πιο ευγενικά, να παρέχω στους υπαλλήλους σαφείς στόχους και να τους δείχνω την κατεύθυνση της κίνησης.

Συνοψίζοντας, το υψηλόβαθμο στέλεχος που περιέγραψα έριξε μια αρνητική σκιά. Ήταν αλαζονικός και υπερβολικά συγκαταβατικός και, επιπλέον, αποκλείστηκε από τους ανθρώπους. Επιπλέον, δεν μπόρεσε ή δεν ήθελε να διαμορφώσει ξεκάθαρους στόχους για την ομάδα του. Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία κατέληξε σε μπερδεμένους, χωρίς κίνητρα και ανεύθυνους υπαλλήλους - ουσιαστικά ίδιους με τον ίδιο τον διευθυντή.

Η δύναμη των σημείων καμπής

Ονομάζω σημεία καμπής καταστάσεις που απαιτούν ιδιαίτερη προσοχή από τον διευθυντή. Εμφανίζονται κατά τη διάρκεια αναθέσεων ή εργασίας σε έργα και συνοδεύονται από έντονο άγχος. Επιπλέον, τα αρνητικά συναισθήματα και ο φόβος συνδέονται συχνά με σημεία καμπής - για παράδειγμα, σύγχυση ή φόβος αποτυχίας, εξωτερική κριτική, μόνιμη απώλεια ή απώλεια προσώπου.

Πολύ συχνά οι ίδιοι οι διευθυντές δεν παρατηρούν τι είδους «σκιά» ρίχνουν οι πράξεις τους - μερικές φορές, ειδικά σε δύσκολες καταστάσεις, ανησυχούν πολύ για να δουν τι συμβαίνει. Ωστόσο, μεταδίδουν μηνύματα σχετικά με τα συναισθήματά τους σε άλλους και σαφώς τα καταλαβαίνουν. Σε τέτοιες στιγμές, οι διευθυντές πρέπει να σκεφτούν ιδιαίτερα σοβαρά τη «σκιά» που ρίχνουν οι πράξεις τους.

Οι ενέργειές σας σε ένα σημείο καμπής δίνουν σε άλλα μέλη της οργάνωσης το δικαίωμα να συμπεριφέρονται με τον ίδιο τρόπο, ακόμη και στην κανονική καθημερινή εργασία!

Έλεγα συνεχώς στους υπευθύνους: «Οι ενέργειές σας σε μια κρίσιμη στιγμή δίνουν σε άλλους στον οργανισμό το δικαίωμα να συμπεριφέρονται με τον ίδιο τρόπο, ακόμη και στην κανονική καθημερινή δουλειά!»

Οι ενσυναίσθητοι διευθυντές πάντα αντιλαμβάνονται πότε έρχεται μια καμπή και αρχίζουν να κάνουν τα σωστά πράγματα για να δημιουργήσουν μια θετική «σκιά». Εάν δεν το καταλάβουν αυτό, κινδυνεύουν να δώσουν το κακό παράδειγμα στους υφισταμένους τους και να ρίξουν μια αρνητική «σκιά».

Υπήρχε μια κατάσταση στην καριέρα του Frank όπου ένας διευθυντής τμήματος δεν μπορούσε να τηρήσει τις προθεσμίες για την ολοκλήρωση της εργασίας σε ένα μεγάλο έργο. Ήταν προφανές ότι θα είχε μια δύσκολη δοκιμασία. Κατά τη διάρκεια της συζήτησης, παραποίησε ορισμένα δεδομένα και άλλαξε ακόμη και τις ημερομηνίες αποστολής πολλών email σε μια προσπάθεια να υπερασπιστεί τον εαυτό της. Οι υφισταμένοι της το έμαθαν.

Η συμπεριφορά της γυναίκας στο σημείο καμπής έριξε μια πολύ αρνητική «σκιά» στην ομάδα και έδειξε στους υπαλλήλους ότι τους επιτρεπόταν επίσης να κρυφτούν από τα προβλήματα με οποιονδήποτε τρόπο (ωστόσο, πρέπει να πούμε ότι μόλις αποκαλύφθηκε η παραποίηση, αυτός ο υπάλληλος απολύθηκε αμέσως).

Φυσικά, δεν απαιτούν όλα τα προβλήματα που οδηγούν σε κακά αποτελέσματα να απολυθεί ο ένοχος. Ωστόσο, αξίζει να θυμόμαστε ότι σε κάθε περίπτωση ρίχνουν μια αρνητική «σκιά» και δεν δίνουν το καλύτερο παράδειγμα. Εδώ είναι μερικές μόνο περιπτώσεις αυτού του είδους:

• ο διευθυντής «πλαισιώνει» κάποιον άλλο για να προστατεύσει τον εαυτό του.
• ο διευθυντής αντιδρά πολύ συναισθηματικά όταν δεν μπορούν να τηρηθούν οι προθεσμίες.
• ο διευθυντής είναι επιρρεπής σε σαρκασμό σε περιπτώσεις που κάποιος διαφωνεί μαζί του ή εκφράζει διαφορετική άποψη.
• ο διευθυντής βρίσκει τεχνητές δικαιολογίες για να εξηγήσει την καθυστερημένη υποβολή εκθέσεων.
• ένας διευθυντής παίρνει τα εύσημα για τα επιτεύγματα ενός άλλου υπαλλήλου προκειμένου να φαίνεται καλός κατά τη διάρκεια μιας συζήτησης.
• Ο διευθυντής λέει εσκεμμένα ψέματα για να δικαιολογήσει τις καθυστερήσεις στην εργασία.

Όταν η «σκιά ενός ηγέτη» μοιάζει με ένα από αυτά τα παραδείγματα, οι υπάλληλοι του οργανισμού το παρατηρούν σχεδόν αμέσως. Μετά από αυτό, μπορεί να είναι εξαιρετικά δύσκολο, αν όχι αδύνατο, για τον διαχειριστή να ανακτήσει το χαμένο καθεστώς. Επιτρέψτε μου να πάρω ένα άλλο παράδειγμα και να σας πω για έναν μάνατζερ που εργάστηκε σκληρά για να δημιουργήσει μια θετική σκιά παρά τις εξαιρετικά αγχωτικές συνθήκες και την πίεση να προσφέρει υψηλά αποτελέσματα. Είμαι πολύ εξοικειωμένος με τις λεπτομέρειες αυτής της ιστορίας, επειδή ο εν λόγω μάνατζερ ήμουν ο εαυτός μου.

Εκείνη την εποχή, υπηρέτησα ως Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος της Verizon Wireless. Ήταν Ιανουάριος του 2001 και σχεδιάζαμε στόχους όσον αφορά τα έσοδα, τα κέρδη και τον αριθμό νέων πελατών για την επόμενη χρονιά.

Αναμενόταν ότι η χρονιά θα ήταν δύσκολη για όλους, ειδικά για τις τηλεπικοινωνιακές εταιρείες. (Μπορεί να θυμάστε ότι η Ευρώπη μπήκε σε ύφεση το 2000, και από τα μέσα του 2001 είχε εξαπλωθεί στις Ηνωμένες Πολιτείες.) Οι πελάτες άρχισαν να εγκαταλείπουν μαζικά τις τηλεπικοινωνιακές υπηρεσίες. Παρόλα αυτά ήμασταν έτοιμοι να παρουσιάσουμε το ετήσιο σχέδιο στο διοικητικό συμβούλιο. Η συνάντηση ήταν γεμάτη με πολλή συζήτηση σχετικά με το πόσο δύσκολη θα ήταν η χρονιά, τι ακριβώς θα έπρεπε να κάνουν τα διάφορα τμήματα της εταιρείας και τι θα έπρεπε να κάνει η Verizon Wireless για να αντιμετωπίσει ορισμένα προβλέψιμα προβλήματα.

Ως αποτέλεσμα, αποφασίσαμε να βάλουμε στον εαυτό μας έναν αρκετά υψηλό πήχη, παρά τις δυσκολίες. Ωστόσο, ένιωσα ότι ήταν απίθανο να μπορέσουμε να πραγματοποιήσουμε όλα τα σχέδια. Επιπλέον, μετά τη συνάντηση, ένας από τους διευθυντές της εταιρείας συναντήθηκε μαζί μου και άρχισε να με πείθει αρκετά δυναμικά στην ιδέα των μαζικών απολύσεων, που θα μείωναν το κόστος και θα εξασφάλιζαν το απαιτούμενο επίπεδο κερδοφορίας. Αυτό που συνέβη ειλικρινά με αναστάτωσε. Μέχρι εκείνο το σημείο, αναπτυσσόμασταν αρκετά ενεργά και περίμενα ότι η πρόοδος θα συνεχιζόταν το 2001, αν και με βραδύτερο ρυθμό. Ποτέ δεν είχαμε αντιμετωπίσει μαζικές απολύσεις στο παρελθόν και γνωρίζαμε καλά πόσο αποθαρρυντικό θα μπορούσε να είναι αυτό για τους υπαλλήλους μας. Ωστόσο, συμφώνησα ότι τα σχέδια ήταν πολύ μεγαλεπήβολα και με την ιδέα των απολύσεων.

Θυμάστε όταν είπα ότι έπρεπε να δουλέψω σκληρά για να αναπτύξω μια θετική «σκιά»; Ήθελα να πω στους υφισταμένους μου ότι η εταιρεία δεν ήταν σε θέση να πετύχει τους στόχους της. Στη διαδικασία συζήτησης της ιδέας των απολύσεων, ήθελα να αποποιηθώ την ευθύνη και να πω ότι η εξωφρενική πρωτοβουλία δεν προήλθε από εμένα, αλλά από κάποιον τρελό επικεφαλής τμήματος. Ωστόσο, συνειδητοποίησα ότι αν ακολουθούσα αυτόν τον δρόμο, δεν θα είχαμε καμία πιθανότητα να πετύχουμε τους στόχους μας.

Αντί λοιπόν να παραπονεθώ, ανέλαβα την ευθύνη. Οι ανέφικτοι ορίζοντες έγιναν στόχοι μου. Συμπεριέλαβα στο σχέδιό μου απολύσεις απολύσεων. Η διοικητική μου ομάδα υιοθέτησε αυτό το σχέδιο και άρχισε αμέσως να το επεξεργάζεται και να σκέφτεται συγκεκριμένα βήματα για την υλοποίησή του. Διευθυντές σε διάφορα επίπεδα σε όλη την εταιρεία αποδέχθηκαν την πρόκληση και την πήραν στα σοβαρά. Για να πετύχουμε τους στόχους μας για το 2001, κάναμε ό,τι περνούσε από το χέρι μας. Οι απολύσεις έγιναν εκπληκτικά ομαλά και πολλοί μάνατζερ τις είδαν ως ευκαιρία να ενισχύσουν τις ομάδες τους και να επικεντρωθούν στις πιο σημαντικές επιχειρηματικές προτεραιότητες.

Ως αποτέλεσμα, δεν καταφέραμε να πετύχουμε πλήρως τους στόχους μας, αλλά ήμασταν αρκετά κοντά σε αυτούς. Στην πραγματικότητα, παρά την ύφεση, καταφέραμε να προσφέρουμε ακόμη καλύτερα αποτελέσματα από ό,τι είχε αρχικά προγραμματιστεί. Νιώσαμε περήφανοι για τα επιτεύγματά μας και συνειδητοποιήσαμε ότι μπορούμε να είμαστε πολύ καλύτεροι από ό,τι νομίζουμε. Με τη μείωση του αριθμού των εργαζομένων, εξασφαλίσαμε τη σταθερή ανάπτυξη της εταιρείας για αρκετά χρόνια.

Όταν οι μάνατζερ βρίσκονται σε καταστάσεις όπως η δική μου, πρέπει να πάρουν σημαντικές αποφάσεις και δύσκολες επιλογές.

Το πιο απλό πράγμα είναι να προσπαθήσετε να κατηγορήσετε ένα άλλο άτομο ή να αναφερθείτε σε περιστάσεις. Ωστόσο, μια τέτοια συμπεριφορά θα σημαίνει ότι δεν αποδέχεστε την ευθύνη. Επιπλέον, αυτή είναι μια μάλλον κοντόφθαλμη θέση. Εάν οι διευθυντές επιλέξουν να αποφύγουν την ευθύνη, είναι λιγότερο πιθανό να ολοκληρώσουν τα πράγματα. Εάν οι μάνατζερ αποδεχτούν την ευθύνη και πάρουν τον έλεγχο στα χέρια τους, τότε η πιθανότητα επιτυχίας τους είναι πολύ μεγαλύτερη.

Πώς οι συμβολικές ενέργειες αποτελούν θετικό παράδειγμα για τους εργαζόμενους

Η συμβολική δράση είναι ένα άλλο εργαλείο του μάνατζερ για να στείλει ένα μήνυμα σε ολόκληρο τον οργανισμό σχετικά με τον υψηλό βαθμό ευθύνης κάθε εργαζομένου, ενώ χρησιμοποιεί ενεργά τη θετική «σκιά του ηγέτη».

Τι είναι η συμβολική δράση από τη σκοπιά ενός μάνατζερ; Συνήθως έχει πολλά χαρακτηριστικά.

• Αυτή είναι μια απόφαση που λαμβάνεται από έναν μάνατζερ ή μια ενέργεια που έγινε από αυτόν.
• Έχει πραγματική σημασία για το μέλλον του οργανισμού.
• Αυτή η ενέργεια είναι ορατή σε όλους στον οργανισμό.
• Δηλώνει ξεκάθαρα ορισμένα πράγματα ή ενισχύει ένα βασικό μήνυμα που προωθείται από τον οργανισμό - νέο ή παλιό.

Κάποτε ο Φρανκ είχε την ευκαιρία να συμβουλέψει τον νέο πρόεδρο μιας μεγάλης εταιρείας. Ο προηγούμενος ηγέτης και άλλα μέλη της ανώτερης διοίκησης δήλωναν μια πατερναλιστική προσέγγιση στη διοίκηση και οι επικοινωνίες εντός της εταιρείας πραγματοποιούνταν σύμφωνα με ένα μοντέλο «γονέα-παιδιού». Ο νέος πρόεδρος ήθελε να εγκαταλείψει αυτή την προσέγγιση και να αναπτύξει μια κουλτούρα προσωπικής ευθύνης. Και κάπως έτσι χρησιμοποίησε συμβολικές ενέργειες για να στείλει ξεκάθαρο μήνυμα στους εργαζόμενους για τις προθέσεις του.

Ο νέος πρόεδρος, ήδη από τις πρώτες μέρες της δουλειάς του, ανακάλυψε ότι στους υφισταμένους του άρεσε πολύ να μαζεύονται στο κάπνισμα κατά τη διάρκεια της εργάσιμης ημέρας. Έμαθε επίσης ότι υπήρχαν αφίσες στους τοίχους του δωματίου με κείμενα που έμοιαζαν με νουθεσίες των γονιών, όπως «Κρατήστε τα πόδια σας μακριά από το τραπέζι» και «Πετάξτε τα περιτυλίγματα στα σκουπίδια». Τέτοιες δηλώσεις δεν προωθούν την προσωπική ευθύνη!

Ο νέος αρχηγός λοιπόν έκανε το εξής. Μπήκε στο δωμάτιο καπνιστών σε μια από τις πιο πολυσύχναστες ώρες της ημέρας. Μετά από αυτό, παρουσιάστηκε και μίλησε λίγο με τους υπαλλήλους που ξεκουράζονταν και λίγο πριν φύγει, έβγαλε τις αφίσες από τους τοίχους και τις πήρε μαζί του.

Μέσα σε λίγα λεπτά όλη η οργάνωση μιλούσε για αυτή τη συμβολική δράση. Τι κατάφερε να κάνει ο μάνατζερ; Ουσιαστικά έκανε μια ενέργεια αρκετά σημαντική, αισθητή και είχε ξεκάθαρο υπονοούμενο. Εδώ είναι ένα άλλο παράδειγμα συμβολικής δράσης, αυτή τη φορά από την πρακτική μου.

Όταν η Verizon Wireless προσέφερε για πρώτη φορά υπηρεσία ανταλλαγής μηνυμάτων κειμένου σε πελάτες, λίγοι τη χρειάζονταν. Ακόμη και οι υπάλληλοί μας δεν βιάζονταν να το χρησιμοποιήσουν. Όταν εμφανίστηκε αυτή η υπηρεσία για πρώτη φορά στην αγορά, εγώ ο ίδιος δεν πίστευα πλήρως ότι οι άνθρωποι, καταρχήν, θα ήθελαν να στείλουν μηνύματα κειμένου σε κάποιον μέσω των τηλεφώνων τους. Μια τέτοια υπόθεση φαινόταν μάλλον άσκοπη. Λίγους μήνες μετά την επίσημη κυκλοφορία της υπηρεσίας ανταλλαγής μηνυμάτων κειμένου, άρχισα να πιστεύω ότι η Verizon είχε ξοδέψει πολλά χρήματα για την ανάπτυξη ενός προϊόντος που δεν θα πουλούσε ποτέ.

Καθώς σκεφτόμουν ιδέες για την προώθηση των πωλήσεων, συνειδητοποίησα ότι αν οι δικοί μας υπάλληλοι δεν πίστευαν στην αξία των μηνυμάτων κειμένου, ήταν απίθανο να πείσουν τους πελάτες για την αξία τους. Έτσι αποφάσισα να προσπαθήσω να μεταφέρω στους υφισταμένους μου την ιδέα ότι είχαμε ένα υπέροχο προϊόν. Άρχισα να στέλνω γραπτά μηνύματα σε κάθε έναν από τους αντιπροέδρους.

Στο πρώτο μήνυμα που έστειλα, απλώς ζήτησα από κάθε VP να επιβεβαιώσει την παραλαβή. Δεν μου απάντησε κανείς! Στη συνέχεια τηλεφώνησα στον καθένα από αυτούς και ρώτησα γιατί δεν μου απάντησαν. Ξεκαθάρισα επίσης ότι θα χρησιμοποιούσα πολύ τα γραπτά μηνύματα και περίμενα να κάνουν το ίδιο.

Περιττό να πούμε ότι μετά από αυτό οι αντιπρόεδροι άρχισαν να απαντούν εκπληκτικά γρήγορα στα μηνύματά μου. Τους επόμενους μήνες, τους έστελνα μήνυμα τουλάχιστον μία φορά την ημέρα και τους ενθάρρυνα να κάνουν το ίδιο για τους υπαλλήλους τους. Αν δεν λάμβανα απάντηση, θα τηλεφωνούσα στον παραλήπτη ή θα πήγαινα στο γραφείο του και θα ρωτούσα για τον λόγο της σιωπής του.

Έχω μιλήσει για τη σημασία του να στέλνω μηνύματα σε κάθε ευκαιρία που έχω. Κάθε φορά που συναντιόμουν με μια ομάδα εργαζομένων, ζητούσα ανάταση των χεριών όσων έστειλαν SMS εκείνη την ημέρα. Στην αρχή, μόνο δύο ή τρία χέρια σηκώθηκαν, αλλά μετά από μερικούς μήνες, όλοι οι συμμετέχοντες στη συνάντηση άρχισαν να σηκώνουν τα χέρια τους.

Σύντομα η είδηση ​​διαδόθηκε σε όλη την εταιρεία για ένα υπέροχο νέο προϊόν - τα γραπτά μηνύματα - και οι πελάτες άρχισαν να εγγράφονται σε αυτό.

Όταν οι εργαζόμενοι γνωρίζουν ότι ένα θέμα είναι πραγματικά σημαντικό για τον διευθυντή τους, καταλαβαίνουν γρήγορα τι πρέπει να κάνουν.

Αυτό το παράδειγμα όχι μόνο δείχνει τη δύναμη της συμβολικής δράσης, αλλά δείχνει επίσης τη θετική επίδραση που μπορεί να έχει η «σκιά ενός ηγέτη» σε έναν ολόκληρο οργανισμό. Προφανώς, αυτή η προσέγγιση στα γραπτά μηνύματα έκανε τους ανθρώπους να αρχίσουν να το χρησιμοποιούν και επομένως να συνειδητοποιήσουν την ευκολία της νέας υπηρεσίας. Όταν ένας διευθυντής αρχίζει να στέλνει SMS, δεν διαφεύγει της προσοχής των υφισταμένων του. Η προσέγγισή μου επέτρεψε στους υπαλλήλους της εταιρείας να δουν τη σημασία της υπηρεσίας, η οποία αναμενόταν να συνεισφέρει σημαντικά στα μελλοντικά έσοδα της εταιρείας.

Πριν τελειώσω αυτό το κεφάλαιο, θα ήθελα να μιλήσω για μια ακόμη συμβολική δράση που συνάντησα.

Το 1992, λίγο αφότου αγοράσαμε το Metro Mobile, ζήτησα από τον Rick Conrad, έναν από τους καλύτερους και πιο έμπιστους διευθυντές μου, να μετακομίσει στο Phoenix και να γίνει πρόεδρος του νοτιοδυτικού τμήματός μας.

Δεν ήταν έκπληξη ούτε για τον Ρικ ούτε για εμένα που οι επιχειρήσεις της εταιρείας στην περιοχή δεν πήγαιναν καλά. Τα σχέδια δεν ακολουθούνταν, οπότε ο στόχος του Ρικ ήταν πρώτα και κύρια να τακτοποιήσει γρήγορα τα πράγματα.

Στην πρώτη συνάντηση, μου είπε ότι ένας από τους μεγαλύτερους πελάτες του, η ενεργειακή εταιρεία Salt River Project, μας άφησε για έναν από τους ανταγωνιστές μας. Όταν ρώτησα γιατί συνέβη αυτό, αποδείχθηκε ότι κανείς δεν κατάλαβε πραγματικά. Ο Ρικ είπε ειλικρινά: «Ντένι, ο πελάτης χάθηκε. Δεν έπρεπε να συμβεί, αλλά έγινε».

Χωρίς να το σκεφτώ δύο φορές, πήρα ένα κομμάτι χαρτί και έγραψα πάνω του με μεγάλα γράμματα: «RICK CONRAD, SALT RIVER PROJECT, BRING BACK!» Έδειξα στη συνέχεια αυτό το κομμάτι χαρτί στον Ρικ και δήλωσα ότι θα το έβαζα στο γραφείο μου και θα θυμόμουν την εργασία μέχρι ο Ρικ και η ομάδα του να επιστρέψουν τον πελάτη.

Σε όλες τις επόμενες συναντήσεις με τον Ρικ, φρόντιζα να του υπενθυμίσω ότι το χαρτί ήταν ακόμα στο γραφείο μου. Μετά από περίπου έξι μήνες είπα, «Ρικ, τα γράμματα έχουν αρχίσει να ξεθωριάζουν». Απάντησε: «Σκέφτομαι αυτό το κομμάτι χαρτί κάθε μέρα».

Και μια εβδομάδα αργότερα ήρθε στο γραφείο μου και με περηφάνια ανακοίνωσε ότι κατάφερε να επιστρέψει το Salt River Project. Μετά από αυτά τα λόγια, πήρε το σεντόνι από το τραπέζι μου και είδα ότι δεν μπορούσε να κρύψει το χαμόγελό του. Φυσικά, το γεγονός ότι μπόρεσε να αναλάβει την ευθύνη και να ολοκληρώσει με επιτυχία ένα έργο που είχε γίνει η κύρια προτεραιότητά του δεν θα μπορούσε παρά να τον κάνει ειλικρινά περήφανο. Να θυμάστε ότι οι εργαζόμενοι κατανοούν τη σημασία της προσωπικής ευθύνης και έχουν το δικαίωμα να είναι περήφανοι κάθε φορά που επιτυγχάνουν ένα θετικό αποτέλεσμα επιδεικνύοντας την υπευθυνότητά τους. Αυτό ακριβώς έκανε ο Ρικ Κόνραντ.

Στο επόμενο κεφάλαιο, θα μιλήσουμε για μερικές δοκιμασμένες τεχνικές και εργαλεία για την οικοδόμηση λογοδοσίας σε έναν οργανισμό.

Καλλιέργεια αισθήματος ευθύνης ως μέθοδος επίτευξης αποτελεσμάτων

Στο προηγούμενο κεφάλαιο, έδειξα πόσο σημαντικό είναι το αίσθημα ευθύνης για την επίτευξη αποτελεσμάτων. Παραδείγματα από τη ζωή έδειξαν τι είναι υψηλή ευθύνη και τι ανευθυνότητα. Μάθατε πώς να χρησιμοποιείτε τις σκιές των ηγετών, τα σημεία καμπής και τις συμβολικές ενέργειες για να υποστηρίξετε και να προωθήσετε το αίσθημα ευθύνης. Σε αυτό το κεφάλαιο, θα το πάμε ένα βήμα παραπέρα και θα εξετάσουμε διάφορες τεχνικές που θα σας βοηθήσουν να αποκτήσετε ακόμη μεγαλύτερη ευθύνη από τους ανθρώπους σας. Αυτές οι μέθοδοι θα σας επιτρέψουν να τους ενθαρρύνετε να συμπεριφέρονται υπεύθυνα και να πετυχαίνουν τους στόχους τους καθημερινά.

Μπορεί να είστε ήδη εξοικειωμένοι με ορισμένες από τις τεχνικές που αναφέρονται εδώ και θα επιλέξετε αυτές που θεωρείτε πιο αποτελεσματικές για εσάς. Ωστόσο, ο κύριος σκοπός αυτού του κεφαλαίου είναι να τονίσει τη σημασία δύο σημείων.

1. Κρατήστε το όσο πιο απλό γίνεται. Η πρώτη σας προτεραιότητα ως διευθυντής είναι να επιτύχετε αποτελέσματα και το να κάνετε τις εργασιακές σας διαδικασίες πιο πολύπλοκες μόνο θα σας εμποδίσει. Πολλές διαδικασίες εργασίας αποδεικνύονται υπερβολικά εντατικές. Οι περισσότερες δραστηριότητες που χρησιμοποιούν τεκμηρίωση με τον ένα ή τον άλλο τρόπο μπορούν να μειωθούν σε μισό κομμάτι χαρτί. Κάντε τη συντομία στόχο σας. Οι ενέργειές σας πρέπει να είναι σαφείς, συγκεκριμένες και όσο το δυνατόν απλούστερες. Το αποτέλεσμα θα αρχίσει να αυξάνεται εκθετικά εάν αρχίσετε να καθοδηγείτε από την αρχή «λιγότερο είναι περισσότερο».
2. Κάντε τις εργασιακές σας πρακτικές εξίσου σημαντικές για τους υπαλλήλους σας. Η σημασία κάθε αλληλεπίδρασης μεταξύ ενός υπαλλήλου και ενός διευθυντή εξαρτάται από το πόσο σημαντική είναι για τον ίδιο τον διευθυντή. Για παράδειγμα, ένας διευθυντής μπορεί να αποφασίσει ότι μια ετήσια αξιολόγηση της παραγωγικότητας ενός υφισταμένου είναι μια κενή διατύπωση που πρέπει να ολοκληρωθεί γρήγορα και να ξεχαστεί, ή, αντίθετα, ένας διευθυντής μπορεί να την αντιμετωπίσει ως μια σημαντική διαδικασία που δείχνει ότι ενδιαφέρεται για την επαγγελματική ανάπτυξη του εργαζομένου.

Οποιαδήποτε αλληλεπίδραση έχετε με έναν υπάλληλο έχει το νόημα που αποδίδετε εσείς οι ίδιοι σε αυτήν.

Ας πάρουμε την ετήσια διαδικασία για την αξιολόγηση της εργασίας ενός υφισταμένου. Αυτός δεν είναι απλώς ένας υπολογισμός των ετήσιων μεγεθών του. Είναι πολύ σημαντικό εάν ο διευθυντής αποδεικνύει ότι η αξιολόγηση των επιτευγμάτων του εργαζομένου είναι σημαντική για αυτόν και αν το παίρνει στα σοβαρά. Όταν οι διευθυντές παίρνουν αυτή τη διαδικασία στα σοβαρά και δείχνουν με τη συμπεριφορά τους ότι θέλουν πραγματικά να βοηθήσουν τους υπαλλήλους να βελτιώσουν την απόδοσή τους, το αποτέλεσμα μπορεί να είναι θετικό.

Από την άλλη πλευρά, εάν οι διευθυντές δεν το λάβουν σοβαρά υπόψη, χρησιμοποιήσουν γενικότητες, βιαστούν να τερματίσουν τη συζήτηση, κάνουν ανακριβείς εκτιμήσεις ή καθυστερήσουν να κάνουν αξιολογήσεις, το αποτέλεσμα θα είναι αρνητικό. Οι εργαζόμενοι θα καταλάβουν ότι τα επιτεύγματά τους δεν έχουν σημασία για τον διευθυντή. Και ανεξάρτητα από το πόσο θετική μπορεί να είναι η αξιολόγηση, εάν εκδοθεί αδιάφορα ή απρόσεκτα, οι άνθρωποι θα νιώσουν ότι η διοίκηση σκέφτεται πραγματικά γι 'αυτούς. Φυσικά, αυτό θα βλάψει και τους μάνατζερ.

Για να δείξετε στους εργαζόμενους τη σημασία των αναθεωρήσεων απόδοσης ή οποιασδήποτε άλλης διαδικασίας που έχει σχεδιαστεί για να ενσταλάξει το αίσθημα ευθύνης, ακολουθήστε αυτούς τους κανόνες.

• Δείξτε στον υπάλληλο ότι είστε καλά προετοιμασμένοι για τη συνέντευξη.
• Αποδείξτε ότι η αξιολόγηση της απόδοσης του υφισταμένου έγινε με τη μέγιστη προσοχή.
• Δείξτε ότι είστε ακριβείς στην εκτίμησή σας.
• Ενημερώστε τον υπάλληλο ότι είναι πολύ σημαντικό για εσάς πώς λειτουργεί.
• Απαντήστε σε ερωτήσεις συνέντευξης εγκαίρως.

Λάβετε υπόψη αυτούς τους πέντε κανόνες καθώς διαβάζετε αυτό το κεφάλαιο και σκεφτείτε πώς να τους χρησιμοποιήσετε αποτελεσματικά για να ενσταλάξετε το αίσθημα ευθύνης στους υφισταμένους σας. Και μην ξεχνάτε: μην περιπλέκετε τίποτα!

Οκτώ Μέθοδοι Διδακτικής Υπευθυνότητας

Ας ξεκινήσουμε με δύο ασυνήθιστες προσεγγίσεις που είναι κατάλληλες για κάθε οργανισμό: μια απροσδόκητη επίσκεψη και μια απρογραμμάτιστη κλήση. Αυτές οι μέθοδοι είναι αποτελεσματικές γιατί προσθέτουν ένα στοιχείο έκπληξης στην καθημερινότητα. Προγραμματίζοντας εκ των προτέρων συναντήσεις απόδοσης, οι εργαζόμενοι θα έχουν αρκετό χρόνο για να σκεφτούν πώς πρέπει να συμπεριφέρονται και τι πρέπει να πουν. Οι παρουσιάσεις θα προετοιμαστούν μέχρι την καθορισμένη ώρα, στη συνέχεια οι εργαζόμενοι θα λάβουν αξιολογήσεις και την επόμενη μέρα όλα θα επανέλθουν κανονικά. Συνεντεύξεις παραστάσεων και παρόμοιες εκδηλώσεις συνήθως προγραμματίζονται εκ των προτέρων. Οι εργαζόμενοι γνωρίζουν πότε θα γίνει η επιθεώρηση και έχουν την ευκαιρία να προετοιμαστούν. Συνήθως δεν θεωρούμε την αυθόρμητη ενέργεια ως τεχνική διαχείρισης, αλλά πιστεύω ότι οι απροσδόκητες κλήσεις ή επισκέψεις μπορούν να σας βοηθήσουν να κατανοήσετε πόσο από τις επίσημες αναφορές σχετικά με την κατάσταση των πραγμάτων στον οργανισμό αντιστοιχούν στην πραγματικότητα.

Μέθοδος 1: απροσδόκητη επίσκεψη

Η ξαφνική εμφάνιση της διοίκησης είναι ασυνήθιστη για τους εργαζόμενους. Μπορείτε να φτάσετε χωρίς προηγούμενη ειδοποίηση σε κατάστημα, τηλεφωνικό κέντρο, απομακρυσμένο πρατήριο καυσίμων ή γραφείο εργαζομένων. Τότε θα μάθετε τι πραγματικά συμβαίνει στο έδαφος.

Πολλές φορές όταν επισκέπτομαι καταστήματα, βρίσκω τον υπεύθυνο του ορόφου και μερικές φορές τον βοηθό του να συνομιλούν στο πίσω δωμάτιο, παρόλο που το κατάστημα είναι γεμάτο πελάτες που ζητούν προσοχή. Περιττό να πω ότι εξέφρασα τη δυσαρέσκειά μου για τέτοιες καταστάσεις στον διευθυντή, αν και πάντα με σεβασμό. Δεν είχα χρόνο να φύγω - όλοι γνώριζαν ήδη για την επίσκεψή μου. Σύντομα όλοι οι υπεύθυνοι του καταστήματος άρχισαν να φοβούνται την απροσδόκητη εμφάνισή μου.

Εάν γνωρίζετε ότι μπορεί να σας ζητηθεί πλήρως ανά πάσα στιγμή, αυτό σύντομα μετατρέπεται σε συνήθεια και αναπτύσσεται μια κουλτούρα ευθύνης - γίνεται ο κανόνας της συμπεριφοράς.

Αυτό το αξίωμα σχετίζεται άμεσα με το συμπέρασμα που καταλήξαμε νωρίτερα ότι η ειλικρίνεια είναι όταν τα κάνεις όλα σωστά, ακόμα κι αν κανείς δεν σε παρακολουθεί. Το να δουλεύεις σαν να μπορούσε ο διευθυντής σου να μπει ανά πάσα στιγμή σημαίνει να είσαι συνεχώς συγκεντρωμένος σε αυτό που κάνεις.

Πριν προχωρήσουμε, θέλω να ξεκαθαρίσω κάτι. Οι απροσδόκητες επισκέψεις δεν είναι σε καμία περίπτωση ένα διεστραμμένο παιχνίδι "Gotcha!" Δεν προσπαθείτε να πιάσετε τους υπαλλήλους να κάνουν κάτι επαίσχυντο, αντίθετα, θέλετε να βεβαιωθείτε ότι τα κάνουν όλα σωστά και αναζητάτε λόγους για να τους επαινέσετε για την ειλικρίνεια και την υπευθυνότητά τους.

Μια απροσδόκητη επίσκεψη μπορεί επίσης να είναι χρήσιμη σε περιπτώσεις όπου ο διευθυντής δείχνει στους υπαλλήλους τι είναι πραγματικά σημαντικό. Αν δείτε κάτι που χρειάζεται επιδιόρθωση, η επίσκεψή σας θα είναι το πρώτο βήμα προς την πραγματική δράση. Εάν όλα πάνε καλά στο χώρο (όπως έγινε στο παράδειγμα του τηλεφωνικού κέντρου του Long Island στο Κεφάλαιο 5), θα έχετε την ευκαιρία να επαινέσετε τους υφισταμένους σας για την καλή τους δουλειά.

Στο προηγούμενο κεφάλαιο έδωσα παραδείγματα υπεύθυνης και ανεύθυνης συμπεριφοράς των διευθυντών. Έγινα μάρτυρας και των δύο όταν έφτασα απροσδόκητα στον τόπο εργασίας των υφισταμένων μου. Για να τονίσω περαιτέρω τη σημασία αυτής της μεθόδου ενστάλαξης ευθύνης μεταξύ των υφισταμένων, θα σας πω πώς χρησιμοποιείται για την παρακολούθηση της συμμόρφωσης με την πολιτική της εταιρείας.

Στη Verizon, θεσπίσαμε μια πολιτική που απαιτούσε από το προσωπικό να συντηρεί τους χώρους των τοποθεσιών μας και άλλων εγκαταστάσεων. Έπρεπε να το κάνω αυτό αφού έλαβα αρκετές καταγγελίες από κατοίκους των γύρω σπιτιών και από δημοτικές αρχές που απείλησαν με πρόστιμα. Ο κανόνας υπονοούσε βασικά πράγματα: κόψτε το γκαζόν, βάλτε γυαλί σε ένα σπασμένο παράθυρο ή διορθώστε άλλες ζημιές, μαζέψτε σκουπίδια - πράγματα που έπρεπε να φροντίσετε στην πορεία. Ωστόσο, λόγω της ανάγκης μείωσης του κόστους και της έλλειψης προσοχής στη λεπτομέρεια, αυτή η συνηθισμένη εργασία δεν εκτελούνταν πάντα.

Λίγες εβδομάδες αργότερα, οι συνάδελφοί μου και εγώ επισκεφτήκαμε πολλές τοποθεσίες κοντά στα κεντρικά γραφεία της εταιρείας και διαπιστώσαμε ότι οι περισσότεροι διευθυντές έκαναν ακριβώς αυτό που τους ζητήθηκε — βάζοντας τα πράγματα σε τάξη. Στη συνέχεια αποφάσισα να ταξιδέψω σε απομακρυσμένες τοποθεσίες για να βεβαιωθώ ότι ο κανόνας λειτουργούσε εξίσου καλά σε όλη τη χώρα.

Το πρώτο που επισκέφτηκα ήταν ένα από τα κτίρια στην Utica της Νέας Υόρκης. Επέλεξα την Utica γιατί ήταν εκτός πορείας και ήξερα ότι ο αντιπρόεδρος της εταιρείας, της οποίας το γραφείο βρισκόταν στο Λονγκ Άιλαντ, θεωρούνταν δυνατός μάνατζερ. Αποφάσισα ότι αν δεν ήταν σε θέση να οργανώσει την αποκατάσταση της τάξης, ήταν απίθανο οι συνάδελφοί της σε όλη τη χώρα να το καταφέρουν.

Κανείς δεν περίμενε την επίσκεψή μου - άλλωστε δεν προειδοποίησα κανέναν ότι θα έρθω στην Utica. Βρήκα καταστροφές στο κτίριο και στη γύρω περιοχή. Μου είπαν ότι οι υπάλληλοι της πόλης είχαν έρθει μια εβδομάδα νωρίτερα και με απείλησαν ότι θα με απείλησαν με πρόστιμο εάν δεν κουρευόταν το γκαζόν και τα σκουπίδια στη μακρινή γωνία του πάρκινγκ δεν είχαν καθαριστεί μέχρι το τέλος του μήνα. Ρώτησα τον τοπικό διευθυντή που ήταν υπεύθυνος για την καθαριότητα και τα λόγια του με άφησαν μπερδεμένη: δεν ήξερε! Έκανα πολλές κλήσεις και σύντομα αποκαταστάθηκε η τάξη στην περιοχή δίπλα στο κτίριο.

Όταν οι διευθυντές φτάνουν απροσδόκητα, μαθαίνουν περισσότερα από όσα θα είχαν εάν είχαν προειδοποιήσει τους υπαλλήλους για την επίσκεψή τους εκ των προτέρων. Είμαι σίγουρος ότι αν στη Utica ήξεραν ότι θα εμφανιζόμουν μαζί τους, όλα θα έμοιαζαν τελείως διαφορετικά. Επιπλέον, η επίσκεψή μου κατέστησε σαφές σε έναν από τους κορυφαίους αντιπροέδρους μας ότι έπρεπε να πηγαίνει πιο συχνά στο πεδίο και να παρακολουθεί τη συμμόρφωση με τους καθιερωμένους κανόνες. Δυστυχώς, το να πείτε απλώς στους εργαζόμενους τι πρέπει να γίνει δεν εγγυάται ότι η εργασία θα ολοκληρωθεί. Ειδικά αν φαίνεται στους ανθρώπους ότι δεν δίνετε μεγάλη σημασία σε αυτά που είπατε.

Μέθοδος δεύτερη: απρογραμμάτιστη κλήση

Μια άλλη αντισυμβατική μέθοδος ενστάλαξης του αισθήματος ευθύνης είναι μια απρογραμμάτιστη κλήση. Εάν κατά τη διάρκεια μιας συνάντησης ένας από τους διευθυντές μου ανέφερε ότι εργάζονταν σε κάποιο αξιόλογο θέμα, έκανα μια νοητική σημείωση να τους τηλεφωνήσω σε μερικές εβδομάδες.

Όταν τηλεφώνησα για να μάθω πώς πάνε τα πράγματα, άκουσα έκπληξη στη φωνή του διευθυντή στην άλλη άκρη της γραμμής. Φυσικά, το πιο απροσδόκητο για αυτόν ήταν ότι έδωσα προσοχή στο πρόβλημα που εξέφρασε και δεν ήμουν πολύ τεμπέλης να επικοινωνήσω μαζί του και να ελέγξω πόσο υπεύθυνα αντιμετωπίζει την επιχείρησή του. Και πάλι, τα νέα για αυτές τις κλήσεις διαδόθηκαν γρήγορα σε όλη την οργάνωση και έγινε σαφές σε όλους ότι ο πρόεδρος μπορούσε να είναι στη γραμμή ανά πάσα στιγμή και να μάθει πώς εξελίσσονται τα πράγματα.

Ακολουθούν μερικά υποθετικά παραδείγματα για το πώς πιστεύω ότι πρέπει να χρησιμοποιούνται οι μη προγραμματισμένες κλήσεις.

Ας υποθέσουμε ότι κατά τη διάρκεια μιας σύσκεψης ένας διευθυντής μου λέει ότι θα κατασκευαστεί μια άλλη τοποθεσία κινητής τηλεφωνίας τον Σεπτέμβριο για τη βελτίωση της κάλυψης στη διαδρομή 294 κοντά στο Διεθνές Αεροδρόμιο O'Hare. Κάνω μια νοητική σημείωση για να τηλεφωνήσω τον Σεπτέμβριο και να ρωτήσω ποια είναι η πρόοδος. Υπάρχει μια έργο σε εξέλιξη. Ή, για παράδειγμα, ένας ειδικός πωλήσεων μου λέει για έναν νέο πελάτη. Ρωτάω πότε αναμένεται να ολοκληρωθεί η συμφωνία, ακούω την απάντηση και τηλεφωνώ μερικές μέρες μετά την καθορισμένη ημερομηνία για να μάθω αν όλα είναι πρόστιμο.

Επιτρέψτε μου να είμαι απολύτως σαφής: αυτό που έκανε αυτές τις μεθόδους αντισυμβατικές στην εκτέλεσή μου δεν ήταν μόνο το γεγονός ότι οι επισκέψεις και οι κλήσεις ήταν απροσδόκητες, αλλά και το γεγονός ότι η επικοινωνία μου με τους υπαλλήλους δεν φιλτραρίστηκε με κανέναν τρόπο. Χρησιμοποιώντας αυτές τις μεθόδους, συνειδητά δεν ακολούθησα την ιεραρχία που ήταν αποδεκτή στην εταιρεία. Αντίθετα, απέδειξα στους διευθυντές σε ηγετικές θέσεις μεταξύ εμένα και των υπαλλήλων κατάταξης ότι όλοι είναι υπεύθυνοι και πρέπει να κάνουν καλά τη δουλειά τους όλη την ώρα. Έδειξα επίσης στους υπαλλήλους ότι με ενδιέφερε η δουλειά τους και αν αντιμετώπιζα καταστάσεις που τους εμπόδιζαν να ολοκληρώσουν τις εργασίες που τους είχαν ανατεθεί, προσωπικά βοήθησα στην άρση των εμποδίων. Οι υπάλληλοι κατάλαβαν ότι δεν ήταν μόνο αυτοί υπεύθυνοι, αλλά και εγώ!

Θα ήθελα να τονίσω ξανά ένα πολύ σημαντικό πράγμα. Όταν αρχίσετε να χρησιμοποιείτε αυτές τις μεθόδους, πιθανότατα θα είστε συχνά δυσαρεστημένοι με τους υφισταμένους σας, αλλά θα έχετε επίσης πολλές ευχάριστες ανακαλύψεις. Εκμεταλλευτείτε αυτές τις θετικές στιγμές ευχαριστώντας τους υπαλλήλους, συγχαίροντάς τους για την καλή τους δουλειά και λέγοντας στους άλλους στον οργανισμό σας την επιτυχία τους και πώς την πέτυχαν.

Τρίτη μέθοδος: Προπονητική

Σε αντίθεση με τις δύο πρώτες προσεγγίσεις, που θεωρούνται αντισυμβατικές, η τρίτη είχε εδώ και καιρό εξαιρετική φήμη. Ας ρίξουμε μια γρήγορη ματιά στο τι είναι το coaching και, στη συνέχεια, ας συζητήσουμε πώς μπορεί να βοηθήσει στην οικοδόμηση ενός αισθήματος ευθύνης.

Ο όρος προέρχεται από μια γαλλική λέξη που σημαίνει "να μεταφέρει ένα άτομο από το ένα μέρος στο άλλο". Στη διοίκηση, το καθήκον ενός προπονητή είναι να ανεβάσει έναν εργαζόμενο σε υψηλότερο επίπεδο επαγγελματισμού. Εάν ένα άτομο επιδίδεται σε ανεύθυνη συμπεριφορά, ο στόχος του coaching είναι να τον βοηθήσει να αλλάξει προς το καλύτερο.

Έχετε αναρωτηθεί ποτέ γιατί οι καλύτεροι επαγγελματίες έχουν πάντα προπονητές; Για παράδειγμα, επαγγελματίες αθλητές, τραγουδιστές, ομιλητές, μάνατζερ και στελέχη έχουν προσωπικούς εκπαιδευτές. Τα οφέλη της προπονητικής σε αυτά τα επαγγέλματα είναι αρκετά ξεκάθαρα. Οι προπονητές είναι χρήσιμοι για διάφορους λόγους:

• βοηθούν στη διατήρηση της συγκέντρωσης.
• παρέχουν στους θαλάμους τους αντικειμενική, χρήσιμη ανατροφοδότηση σχετικά με την εργασία που έχουν γίνει·
• ακούστε τις ιδέες τους.
• βρείτε αδυναμίες που εμποδίζουν την ανάπτυξη.
• τονίζουν βασικές αρχές, αξίες και συμπεριφορές που βελτιώνουν την απόδοσή τους·
• ενθαρρύνει θετικές αλλαγές στη συμπεριφορά και τις δραστηριότητες·
• ενθαρρύνει τους θαλάμους σε περίπτωση αποτυχίας·
• να θέσει στόχους που είναι ελαφρώς πέρα ​​από το συνηθισμένο επίπεδο.
• συμπεριφέρονται ως υπεύθυνοι εταίροι.

Οι εργαζόμενοι μπορούν να απολαμβάνουν τα ίδια οφέλη όταν οι διευθυντές τους χρησιμοποιούν καθοδήγηση στην καθημερινή τους εργασία.

Παρά τα οφέλη της καθοδήγησης, μια σημαντική έρευνα δείχνει ότι οι περισσότεροι μάνατζερ είναι μέτριοι ή και φτωχοί προπονητές. Να τι το εξηγεί γενικά:

• αντιλαμβάνονται την προπόνηση σαν κάτι σαν babysitting.
• Πιστεύουν ότι η προπόνηση είναι μόνο η διόρθωση λαθών.
• Δεν ξοδεύουν αρκετό χρόνο με τους υπαλλήλους τους.
• Είναι απρόθυμοι να ασκήσουν κριτική.
• Η φιλοσοφία τους είναι «Ή κολυμπήστε ή βυθίστε».
• πιστεύουν ότι το coaching είναι ασήμαντο και μη χρήσιμο.

Όλοι αυτοί οι λόγοι επηρεάζουν αρνητικά την αποτελεσματικότητα του coaching. Αλλά ο κύριος λόγος είναι ότι οι μάνατζερ πιστεύουν λανθασμένα ότι χρειάζεται τεράστιος χρόνος. Αυτό δεν ισχύει απαραίτητα. Στην πραγματικότητα, η αποτελεσματική καθοδήγηση μπορεί ακόμη και να εξοικονομήσει χρόνο, γιατί χάρη σε αυτήν, ένας υπάλληλος που έχει «αποχωρήσει» από τη διαδικασία εργασίας θα επιστρέψει σε αυτήν πιο γρήγορα και ορισμένα λάθη μπορούν να αποφευχθούν.

Κάθε συνομιλία με έναν υπάλληλο μπορεί να γίνει μια συνεδρία καθοδήγησης, όχι απαραίτητα μεγάλη. Οι σύντομες συνεδρίες μπορούν να έχουν αντίκτυπο. Όλα εξαρτώνται από το πώς μιλάς στους υπαλλήλους.

Η βασική αρχή εδώ είναι να μάθετε να προπονείτε σιγά σιγά, αυτό θα σας βοηθήσει να απλοποιήσετε τη διαδικασία του coaching. Αντί να κάνετε μαραθώνιες συνεδρίες, μάθετε να βρίσκετε οφέλη στις καθημερινές συναντήσεις με τους υπαλλήλους.

Η πεντάλεπτη προπόνηση κατά την επικοινωνία με τους υφισταμένους αποφέρει καρπούς.

Ας δούμε θέματα για συνομιλία με υπαλλήλους που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την ανάπτυξη της αίσθησης ευθύνης μεταξύ των υφισταμένων.

• Όποτε θέτετε πρότυπα και θέτετε προσδοκίες, ενθαρρύνετε τους ανθρώπους να αναλάβουν την ευθύνη.
• Όταν συναντάτε έναν υπάλληλο που πρόκειται να λάβει προχωρημένη εκπαίδευση, πείτε του πόσο σημαντικό θα είναι να εφαρμόσουν στην πράξη τις γνώσεις ή τις δεξιότητες που πρόκειται να μάθουν.
• Κάθε φορά που βάζετε έναν στόχο για έναν υπάλληλο, μιλήστε για το πώς αυτός ο στόχος μπορεί να επιτευχθεί μόνο εάν αναλάβετε την ευθύνη.
• Όταν εκχωρείτε εξουσία, ενθαρρύνετε επίσης τον υπάλληλο να αναλάβει την ευθύνη.
• Εάν μιλάτε αρνητικά για την απόδοση ενός υπαλλήλου, τονίστε τη σημασία της ανάληψης ευθύνης για τη διόρθωση λαθών.

Φυσικά, υπάρχουν πολλά άλλα θέματα συζήτησης στα οποία μπορείτε να αναφέρετε την ευθύνη, αλλά το κύριο πράγμα είναι να καταλάβετε ότι οποιαδήποτε συνομιλία είναι μια ευκαιρία να επηρεάσετε την αίσθηση ευθύνης του υφισταμένου.

Πρέπει να εξασκηθείτε χρησιμοποιώντας αυτή τη μέθοδο μέχρι να γίνει μέρος του διαχειριστικού σας ενστίκτου, μέρος της καθημερινής σας εργασίας.

Μέθοδος τέταρτη: αναφορά σύμφωνα με το σχήμα «5:15».

Ένα από τα καθήκοντα του διευθυντή είναι να παρακολουθεί τα θέματα που εμπίπτουν στην περιοχή ευθύνης του. Η πεντάλεπτη εκπαίδευση κατά τη διάρκεια συνομιλιών με υπαλλήλους αποδίδει καρπούς. Ωστόσο, πολύ συχνά τα πράγματα αρχίζουν να πάνε στραβά. Η κατάσταση περιπλέκεται από πολλούς παράγοντες:

• Συχνά επαγγελματικά ταξίδια?
• έλλειψη άμεσης επαφής με υπαλλήλους που εργάζονται από το σπίτι·
• εργαζόμενοι που βρίσκονται σε γραφεία που βρίσκονται σε άλλες πόλεις·
• συνεχής φόρτος εργασίας για την επίλυση σημαντικών προβλημάτων.
• ο αριθμός και ο ρυθμός των γεγονότων που συμβαίνουν σε σύντομο χρονικό διάστημα.

Ένα απλό σύστημα αναφοράς 5:15 θα σας βοηθήσει να βεβαιωθείτε ότι έχετε τις πληροφορίες που χρειάζεστε για βασικά γεγονότα, σχέδια ή ζητήματα στην εταιρεία ή το τμήμα σας. Ο αριθμός των αναφορών που λαμβάνετε εξαρτάται από τον αριθμό των υπαλλήλων που αναφέρονται απευθείας σε εσάς. Εάν έχετε 6 διαχειριστές που σας αναφέρουν, θα λάβετε 6 αναφορές. (Μια λέξη προσοχής: Ο στόχος σας είναι να διασφαλίσετε ότι κάθε έγγραφο έχει μήκος μισής σελίδας—ή τουλάχιστον όχι περισσότερο από μία σελίδα.) Μια καλή αναφορά ακολουθεί αυτές τις αρχές.

1. Η ανάγνωση της αναφοράς δεν πρέπει να διαρκεί περισσότερο από πέντε λεπτά από τον διευθυντή.
2. Η σύνταξη δεν πρέπει να διαρκεί περισσότερο από 15 λεπτά από τον υπάλληλο.
3. Οι αναφορές πρέπει να γίνουν μέχρι τις 5:15 μ.μ. εκείνης της ημέρας.

Ο καθορισμός του πότε θα υποβάλετε την αναφορά σας εξαρτάται αποκλειστικά από εσάς. Για παράδειγμα, ορισμένοι διευθυντές χρειάζονται καθημερινές αναφορές, αλλά οι υφισταμένοι τους δεν λαμβάνουν τις απαραίτητες πληροφορίες μέχρι τις 7:00 π.μ. της επόμενης ημέρας. Σε αυτή την περίπτωση, ο εργαζόμενος μπορεί να συντάξει την αναφορά στις 7:00 ή λίγο αργότερα. Πρέπει να δοθούν προσεκτικές οδηγίες στους ανθρώπους σχετικά με τον τρόπο προετοιμασίας εκθέσεων. Εάν πρέπει να μαντέψουν τι πρέπει να ειπωθεί, το έγγραφο θα γίνει άνευ νοήματος. Κάποιοι θα θέλουν να γράψουν για όλα όσα έκαναν κατά την περίοδο αναφοράς, αν και ο σκοπός του "5:15" είναι να κοινοποιήσει σημαντικές πληροφορίες και όχι εξαντλητικές πληροφορίες. Δείτε τι πρέπει να περιέχει μια αναφορά 5:15:

• προώθηση εργασιών για την υλοποίηση σχεδίων, έργων, στόχων·
• εμφάνιση μακροπρόθεσμων προβλημάτων·
• εμφάνιση βραχυπρόθεσμων ζητημάτων·
• ιδέες για τη βελτίωση της αποδοτικότητας της εργασίας·
• απαρίθμηση των αποτελεσμάτων που επιτεύχθηκαν·
• απαριθμώντας ευκαιρίες που αξίζει να εκμεταλλευτείτε·
• περιγραφή απροσδόκητων γεγονότων.

Αναφορά σύμφωνα με το σχήμα "5:15" από τον επικεφαλής του τμήματος

• Συνάντηση με έναν σύμβουλο μηχανικό για να ξεκινήσει ο σχεδιασμός σχετικά με την εγκατάσταση ίσαλου γραμμής στο Tambury Estates (σχέδιο υλοποίησης).
• Ανοικοδόμηση της ίσαλης γραμμής Park Avenue (το έργο ολοκληρώθηκε).
• Όλοι οι προβλεπόμενοι έλεγχοι και οι μελέτες νερού ολοκληρώθηκαν εγκαίρως - 18 Μαρτίου (η εργασία ολοκληρώθηκε).
• Οι διαρροές νερού είχαν ως αποτέλεσμα καθυστέρηση στην ολοκλήρωση της εργασίας και αύξηση του κόστους κατά 5% (πρόβλημα βραχυπρόθεσμα).
• Όλοι οι στόχοι και οι στόχοι για το έτος υλοποιούνται όπως έχει προγραμματιστεί σύμφωνα με τα στοιχεία της 25ης Μαρτίου (το αποτέλεσμα επιτεύχθηκε).
• Η πρόβλεψη για πωλήσεις νερού το πρώτο δίμηνο του έτους είναι 8% χαμηλότερη από την προγραμματισμένη (βραχυπρόθεσμο πρόβλημα).
• Πτωτική τάση στις πωλήσεις νερού για τέσσερα χρόνια (αναδυόμενο μακροπρόθεσμο πρόβλημα).
• Το τρίτο στάδιο του έργου του εργοστασίου νερού ολοκληρώθηκε έγκαιρα (πρόοδος).
• Εγκαταστάθηκαν νέα ραδιόφωνα στα οχήματα - επιλύθηκαν προβλήματα επικοινωνίας (κατάλογος επιτευγμάτων).
• Η αναδιάρθρωση του χρέους ομολόγων, τα επιτόκια τώρα θα μπορούσαν να μας εξοικονομήσουν 600.000 $ ετησίως (επιχειρηματική ευκαιρία).
• Μειώσαμε τα νούμερα για τον Απρίλιο και το κέρδος του μήνα ήταν 657.000 $, 7% πάνω από τον στόχο (επιτεύχθηκε).
• Μια σφοδρή καταιγίδα τη νύχτα της 18ης Μαρτίου προκάλεσε διακοπές ρεύματος στο εργοστάσιο Erie, αλλά μια εφεδρική γεννήτρια απέτρεψε την έλλειψη νερού στην περιοχή εξυπηρέτησης (ένα απρογραμμάτιστο γεγονός).

Η πρόσβαση σε αυτού του είδους τις πληροφορίες είναι απίστευτα πολύτιμη για τη λήψη αποφάσεων, τη διόρθωση πορείας, την αλλαγή σχεδίων και την ανάπτυξη νέων. Αυτό βοηθά κάθε μέλος της επιτροπής να κρατά το δάχτυλό του στον παλμό.

Δείτε πώς μπορεί να μοιάζει μια αναφορά 5:15, η οποία προετοιμάστηκε από έναν υπεύθυνο τηλεφωνικού κέντρου για τον Αντιπρόεδρο Επιτυχίας Πελατών.

Αναφέρετε το σχέδιο «5:15» του υπεύθυνου τηλεφωνικού κέντρου

• Βελτιώσεις στην ένταση των κλήσεων: Το 90% των εισερχόμενων κλήσεων απαντήθηκαν μέσα σε 30 δευτερόλεπτα.
• Τρεις νέοι αντιπρόσωποι πωλήσεων ολοκλήρωσαν την εκπαίδευση αυτή την εβδομάδα. Από το πρωί της Δευτέρας όλοι ανεξαιρέτως οι εργαζόμενοι συμμετέχουν στην εργασιακή διαδικασία.
• Ο προϋπολογισμός ήταν ελαφρώς πάνω από τον προϋπολογισμό λόγω του μακροπρόθεσμου κόστους. Θα επανέλθουμε στο πρόγραμμα μέχρι το τέλος της επόμενης εβδομάδας. Θα σας κρατάμε ενήμερους.
• Το ποσοστό μη προσέλευσης ήταν 1,25%, το οποίο είναι 0,75% χαμηλότερο από το μηνιαίο πρότυπο του 2%.
• Οι πωλήσεις ήταν 45.000 $ (κάτω από το όριο των 50.000 $). Όλα τα σχέδια προώθησης υλοποιήθηκαν. Σχέδιο για αύξηση των πωλήσεων έχει συζητηθεί με τους διευθυντές (λεπτομέρειες σε συνάντηση το πρωί της Δευτέρας).
• Δεν υπήρξαν βλάβες συστήματος αυτήν την εβδομάδα.
• Κρίνοντας από την τρέχουσα πρόβλεψή μας, όλοι οι στόχοι και οι εργασίες του μήνα θα ολοκληρωθούν πλήρως και έγκαιρα.

Παρατηρήστε τον όγκο των πολύτιμων πληροφοριών που αποκτήσατε σε σύντομο χρονικό διάστημα. Και πάλι, ο στόχος σας είναι να δημιουργήσετε μια αναφορά μισή έως μία σελίδα (και ποτέ περισσότερο). Μπορείτε να γράψετε τα σχόλια και τις προτάσεις σας για την έκθεση και να την επιστρέψετε με αυτή τη φόρμα στον επικεφαλής του τμήματος. Με παρόμοιο τρόπο, μπορείτε να μεταφέρετε τα συγχαρητήριά σας.

Μέθοδος πέμπτη: Συμφωνία εργασίας

Μια συμφωνία εργασίας είναι μια μέθοδος που σας επιτρέπει να καταγράψετε μια συμφωνία μεταξύ ενός διευθυντή και ενός υφισταμένου σχετικά με το τι πρέπει να επιτύχει ο τελευταίος για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Μια συμφωνία είναι ένας απλός και σαφής τρόπος για να ενημερώσετε τους εργαζόμενους τι θεωρεί σημαντικό ο διευθυντής τους και τι περιμένει από αυτούς. Από μια ορισμένη περίοδο, τέτοια έγγραφα πρέπει να περιέχουν σαφείς στόχους, ορόσημα και ημερομηνίες. Όσο πιο ακριβείς είναι, τόσο το καλύτερο. Για παράδειγμα, όταν ήμουν πρόεδρος της Verizon το 2009, έγραψα μια συμφωνία λειτουργίας που περιελάμβανε προβλέψεις για τα κέρδη ανά μετοχή. Επιπλέον, συμφώνησα σε συγκεκριμένους ρυθμούς αύξησης εσόδων και μετρήσεις εξυπηρέτησης πελατών. Επιπλέον, η συμφωνία εργασίας μου περιλάμβανε επίσης λιγότερο συγκεκριμένες ρήτρες όπως «αναπτύξτε την εταιρική κουλτούρα» ή «δώστε το παράδειγμα».

Είναι σκόπιμο να συναφθεί συμφωνία εργασίας με οποιοδήποτε μέλος της ομάδας. Για παράδειγμα, ένας υπάλληλος τηλεφωνικού κέντρου μπορεί να συντάξει ένα έγγραφο που να καθορίζει τον αριθμό των κλήσεων που αναλαμβάνει να λάβει κατά τη διάρκεια της ημέρας, τον αριθμό των κλήσεων που απαιτούνται για την επίλυση του προβλήματος ενός πελάτη κ.λπ. Νομίζω ότι καταλαβαίνετε τι εννοώ: είναι απαραίτητο να συμφωνήσουμε σε συγκεκριμένα πράγματα.

Θεωρώ ότι αυτή η μέθοδος είναι χρήσιμη για τον καθορισμό στόχων για έναν υπάλληλο για ολόκληρο το έτος. Ορισμένοι διευθυντές πιστεύουν ότι είναι καλύτερο να συνάπτονται συμφωνίες για μικρότερες περιόδους, όπως ένα τέταρτο ή έξι μήνες. Σε κάθε περίπτωση, πιστεύω ότι αξίζει να ενημερώσετε το έγγραφο μόλις υπάρξουν παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη, όπως αλλαγές στην αγορά ή εισαγωγή νέων εταιρικών απαιτήσεων. Μια συμφωνία εργασίας είναι επίσης ένας βολικός τρόπος για έναν διευθυντή να αρχίσει να επικοινωνεί με τους υπαλλήλους για να συζητήσει τι έχουν κάνει.

Μια σωστά προετοιμασμένη συμφωνία λειτουργίας μπορεί να πάρει λιγότερο από ένα φύλλο χαρτιού. Οι συγκεκριμένοι στόχοι σπάνια χρειάζονται πολλά λόγια.

Μέθοδος έκτη: τακτική αξιολόγηση της απόδοσης

Η αξιολόγηση της απόδοσης επιτρέπει στα ανώτερα στελέχη να αξιολογούν με μεγαλύτερη ακρίβεια την απόδοση των λειτουργιών του οργανισμού, την απόδοση των διευθυντών και τα αποτελέσματα που έχουν επιτύχει, καθώς και να θέτουν νέους στόχους. Αυτή η μέθοδος παρέχει την ευκαιρία να αναλυθούν τα δυνατά και αδύναμα σημεία του οργανισμού και να αναπτυχθεί ένα σχέδιο για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας. Όπως και η συμφωνία εργασίας, η αξιολόγηση είναι βασικό στοιχείο για τη δημιουργία αισθήματος ευθύνης στην ομάδα.

Όταν ήμουν πρόεδρος της Verizon Wireless, γίνονταν τακτικοί έλεγχοι απόδοσης κάθε τρεις μήνες και στις τέσσερις περιφέρειές μας. Η περιφέρεια, που διοικούνταν από τον πρόεδρό της, αποτελούνταν από πέντε ή έξι περιφέρειες, οι οποίες είχαν τους δικούς τους αρχηγούς. Για παράδειγμα, η Βορειοανατολική Περιφέρεια αποτελούνταν από τη Νέα Αγγλία, τη Νέα Υόρκη, τη Φιλαδέλφεια/Περιοχή τριών πολιτειών, την Ουάσιγκτον/Βαλτιμόρη και τα βόρεια της Νέας Υόρκης.

Οι περιφέρειες λειτουργούσαν σαν ξεχωριστές εταιρείες, αλλά διατηρούσαν μια σύνδεση με τα κεντρικά γραφεία, τα οποία παρείχαν επίβλεψη και πρότειναν στρατηγική. Κάθε περιοχή είχε τις δικές της δομές οικονομικών, νομικών, μάρκετινγκ, υπηρεσίες προσωπικού, τμήματα εξυπηρέτησης πελατών κ.λπ.

Ακολουθεί μια τυπική επισκόπηση των λειτουργιών της περιοχής:

• λεπτομερείς παρουσιάσεις των οικονομικών προβλέψεων και των αποτελεσμάτων της περιφέρειας·
• στρατηγικές μάρκετινγκ, συμπεριλαμβανομένης της διαφήμισης, της τιμολόγησης και της ανταγωνιστικής ανάλυσης·
• στατιστικές του έργου του οργανισμού, προγραμματισμός δαπανών και αποτελεσμάτων·
• στρατηγική και αποτελέσματα τηλεφωνικού κέντρου·
• πρόσληψη, απόλυση, εκπαίδευση, προαγωγή εργαζομένων.

Επιπλέον, ο επικεφαλής κάθε περιφέρειας παρείχε λεπτομερή αποτελέσματα, προβλέψεις και αξιολογήσεις των δραστηριοτήτων των ανταγωνιστών στην περιοχή που του αναφέρουν.

Περίπου 20-25 άτομα συμμετείχαν σε κριτικές επιδόσεων της περιοχής και όλοι όσοι ανέφεραν απευθείας σε εμένα έπρεπε να παρακολουθήσουν κάθε τέτοια εκδήλωση. Οι τοποθεσίες όπου διεξήχθησαν οι αξιολογήσεις διέφεραν - συνήθως ήταν περιφερειακά γραφεία ή τηλεφωνικά κέντρα. Αλλά δεν τους κρατήσαμε ποτέ στα κεντρικά γραφεία. Κάνοντας κριτικές σε μικρότερα γραφεία, ενημερώνουμε τους υπαλλήλους ότι ήταν σημαντικοί για εμάς και ότι η δουλειά τους έπαιξε σημαντικό ρόλο στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας μας.

Οι αξιολογήσεις οργανώθηκαν για να υπενθυμίσουν στους διευθυντές την ευθύνη τους για την απόδοση και την επίτευξη των στόχων. Όταν προέκυπτε ένα πρόβλημα (όπως συνέβαινε συχνά), αυτά τα γεγονότα έδιναν την ευκαιρία να ξεκινήσετε αμέσως την επίλυσή του ή εντόπισαν τομείς για περαιτέρω ανάλυση και βελτίωση. Ο κύριος στόχος τους ήταν να αναγκάσουν τους μάνατζερ που έκαναν τις παρουσιάσεις να αναλύσουν τα αποτελέσματά τους, να καταλάβουν πού τους έλειπε κάτι και να δημιουργήσουν ένα σχέδιο για να διορθώσουν τα λάθη. Οι ανασκοπήσεις έδωσαν επίσης την ευκαιρία στο προσωπικό από διάφορες περιφέρειες να μοιραστούν αποτελεσματικές μεθόδους για την επίλυση ορισμένων προβλημάτων. Τη σημασία και τη σοβαρότητα αυτών των συναντήσεων τονίστηκε με την παρουσία όλων των κορυφαίων διευθυντών της εταιρείας. Οι υφιστάμενοι είχαν επίσης την ευκαιρία να δουν ότι οι ηγέτες των εταιρειών μοιράζονταν την ευθύνη για τη συνεργασία και τη βοήθεια των περιφερειακών διευθυντών να επιτύχουν στόχους. Αξίζει να σημειωθεί ότι όταν η διοίκηση συναντήθηκε για να συζητήσει τα καθήκοντα που αντιμετωπίζουν οι απλοί εργαζόμενοι, αυτό κατέστησε δυνατή τη δημιουργία κουλτούρας ευθύνης και ομαδικής εργασίας στην εταιρεία μας.

Επιπλέον, επαγγελματικά ταξίδια σε περιφερειακά γραφεία και τηλεφωνικά κέντρα παρείχαν την ευκαιρία να οργανωθούν συναντήσεις με μεγάλο αριθμό εργαζομένων στο τέλος της αξιολόγησης. Αυτός είναι ένας πολύ καλός τρόπος για να συζητήσετε όσα μάθαμε κατά την προηγούμενη εκδήλωση και να εξαγάγετε συμπεράσματα σχετικά με την απόδοση της εταιρείας κατά τη διάρκεια του έτους. Κατά τη διάρκεια κάθε τέτοιας συνάντησης, οι υπάλληλοι μπορούσαν να ρωτήσουν εμένα ή οποιονδήποτε από τους κορυφαίους διευθυντές μια ερώτηση.

Μέθοδος έβδομη: αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων

Τα εγχειρίδια διαχείρισης γράφουν πολλά για το πώς να προετοιμαστείτε για την αξιολόγηση της απόδοσης ενός υπαλλήλου. Πολλές εταιρείες εκπαιδεύουν στελέχη στην τέχνη της βαθμολόγησης και της διεξαγωγής κατάλληλων συνεντεύξεων. Παρόλα αυτά, για πολλούς διευθυντές, η αξιολόγηση απόδοσης είναι ένα από τα πιο αναποτελεσματικά εργαλεία.

Επειδή οι διευθυντές πιστεύουν συχνά ότι η αξιολόγηση απόδοσης είναι απλώς μια γραφειοκρατική διαδικασία που πραγματοποιείται κατόπιν αιτήματος της υπηρεσίας προσωπικού και το μόνο που απαιτείται είναι να συμπληρώσετε μια ειδική φόρμα για κάθε έναν από τους υφισταμένους.

Αλλά πώς μπορεί ένας οργανισμός να περιμένει από τους υπαλλήλους να συμπεριφέρονται υπεύθυνα εάν καταβάλλεται λίγη προσπάθεια για την αξιολόγηση της απόδοσής τους;

Πιστεύω ότι η αξιολόγηση είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο για τους διευθυντές για να ενισχύσουν το επίπεδο ευθύνης ενός υπαλλήλου και να τον βοηθήσουν να επιτύχει καλύτερα αποτελέσματα. Κατά την κατανόησή μου, αυτός είναι ένας τρόπος να μεταφέρετε σε έναν υφιστάμενο με δομημένο τρόπο τι σκέφτεστε, ως διευθυντής, για τη δουλειά του και τι μπορεί να γίνει για να βελτιωθεί η ποιότητά της. Η αξιολόγηση απόδοσης είναι ένα έγγραφο με μέγιστο τρεις σαφείς και συνοπτικές παραγράφους (σύμφωνα με την ιδέα μας "Keep it Simple"):

1. καθήκοντα που εκτελούνται από τον υπάλληλο·
2. στόχους που δεν πέτυχε ο εργαζόμενος·
3. τις συστάσεις του διευθυντή για το τι πρέπει να κάνει ο εργαζόμενος για να βελτιώσει την απόδοσή του.

Ο διαχειριστής πρέπει να συμπληρώσει το έγγραφο. Το αναφέρω αυτό γιατί γνωρίζω περιπτώσεις όπου οι διευθυντές ζήτησαν από τους υπαλλήλους να αξιολογήσουν τον εαυτό τους, μετά διόρθωσαν μερικές λέξεις εκεί και θεώρησαν ότι είχαν εκπληρώσει την «ευθύνη» τους. Αναμφίβολα, οι μάνατζερ που επιτρέπουν στους εαυτούς τους να το κάνουν αυτό δεν είναι μόνο αναποτελεσματικοί, αλλά και τεμπέληδες!

Μια άλλη κακή συνήθεια είναι το «σύνδρομο αντιγραφής»: οι διευθυντές παίρνουν μεμονωμένες λέξεις και προτάσεις από τα χαρακτηριστικά ενός υπαλλήλου και τις εισάγουν στα χαρακτηριστικά ενός άλλου. Έχω ακούσει ακόμη και για έναν διευθυντή που ξέχασε να αλλάξει το φύλο ενός υφισταμένου κατά την αντιγραφή πληροφοριών!

Οι έξυπνοι διευθυντές αξιολογούν πώς λειτουργεί ο καθένας από τους υφισταμένους τους και πώς να κάνουν τη δουλειά τους πιο αποτελεσματική. Στη συνέχεια, καταγράφουν αυτές τις σκέψεις για να εξετάσουν κάθε σημείο της συνομιλίας με τον υπάλληλο για να εξασφαλίσουν ότι υπάρχει αμοιβαία κατανόηση σχετικά με το πώς να βελτιώσετε την απόδοση.

Πολλές εταιρείες πραγματοποιούν αξιολογήσεις απόδοσης τουλάχιστον μία φορά το χρόνο και τις συνδέουν με μισθό ή μπόνους. Συμφωνώ με αυτή τη συχνότητα, αν και θα ήταν ακόμα καλύτερο να γίνονται τέτοιες εκδηλώσεις μία φορά κάθε έξι μήνες ή και ανά τρίμηνο. Ανεξάρτητα από το πόσο συχνά γίνονται οι αξιολογήσεις, μπορούν να αποτελέσουν ένα αποτελεσματικό εργαλείο σε συνδυασμό με τη συμφωνία εργασίας για να ενημερώσουν τους εργαζόμενους τι περιμένουν οι διευθυντές τους από αυτούς και εάν η απόδοσή τους ανταποκρίνεται στις προσδοκίες.

Μια σωστά προετοιμασμένη αξιολόγηση απόδοσης θα διαρκέσει λιγότερο από μία σελίδα.

Μέθοδος όγδοη: Σχέδιο βελτίωσης παραγωγικότητας

Τι να κάνετε εάν ένας υπάλληλος δεν είναι σε θέση να επιτύχει τους στόχους του και δεν αντεπεξέρχεται στα καθήκοντά του; Πρώτον, θα πρέπει να του δοθούν συστάσεις που θα μπορούσαν να βελτιώσουν την απόδοσή του. Θα καταλάβετε ότι ο υπάλληλος στερείται κάποιας δεξιότητας και αυτό αποτυπώνεται στα αποτελέσματα. Σε αυτή την περίπτωση, πιθανότατα θα καταλήξετε στο συμπέρασμα ότι πρέπει να πραγματοποιηθεί ειδική εκπαίδευση για την επίλυση του προβλήματος.

Ωστόσο, παρά τις καλύτερες προσπάθειές σας, μπορεί να έρθει μια στιγμή που πρέπει να τεκμηριώσετε τη σοβαρότητα του προβλήματος παρουσιάζοντας στον υπάλληλο ένα σχέδιο για τη βελτίωση της απόδοσής του. Αυτό το έγγραφο προσδιορίζει τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο εργαζόμενος ή τις εργασίες που του λείπουν και περιγράφει τι πρέπει να γίνει για την επίλυσή τους.

Νωρίτερα μίλησα για μάνατζερ που είναι φίλοι με συναδέλφους και υφισταμένους και προσπαθούν να κερδίσουν τη συμπάθειά τους. Προτιμούν να ανέχονται ελλείψεις στη δουλειά τους παρά να αναλάβουν να λύσουν αποτελεσματικά το πρόβλημα. Θα αναζητήσουν δικαιολογίες για τον εργαζόμενο ή θα προσπαθήσουν να εξηγήσουν την αντικειμενικότητα των αποτυχιών. Μπορεί ακόμη και να κάνουν τα στραβά μάτια στην κακή απόδοση μόνο και μόνο για να αποφύγουν να το σκεφτούν. Ως αποτέλεσμα, τέτοιοι διευθυντές κάνουν κακό στον εργαζόμενο, την εταιρεία και τους εαυτούς τους.

Για πολλούς, η παρουσίαση ενός σχεδίου βελτίωσης της παραγωγικότητας είναι ένας κρύος καταρράκτης. Αυτοί οι άνθρωποι ξαφνικά συνειδητοποιούν ότι οι υπάλληλοί τους δεν κάνουν τη δουλειά τους.

Ένα σωστό σχέδιο βελτίωσης της παραγωγικότητας αποτελείται από τα ακόλουθα στοιχεία:

• την επιθυμία του διευθυντή να βοηθήσει τον εργαζόμενο να πετύχει·
• Τα σχέδια βελτίωσης της απόδοσης ισχύουν εξίσου για όλους τους εργαζόμενους.
• το σχέδιο πρέπει να έχει χρονικό πλαίσιο - συνήθως 30, 60 ή 90 ημέρες.
• ο διευθυντής λέει στον υπάλληλο τι ακριβώς αναμένεται από αυτόν.
• ο διευθυντής αναφέρει επίσης πού ακριβώς δεν ικανοποιούνται οι προσδοκίες·
• ο διευθυντής πρέπει να τονίσει ότι η απόδοση πρέπει να πληροί τα καθιερωμένα πρότυπα.
• ο διευθυντής εξηγεί στον υπάλληλο πώς σκοπεύει να τον βοηθήσει και να τον υποστηρίξει καθ' όλη τη διάρκεια της καθορισμένης περιόδου·
• Ο διευθυντής και ο υπάλληλος πρέπει να συμφωνήσουν για τις ημερομηνίες ορόσημο καθώς προχωρά το σχέδιο.

Συνεχίζουμε να ασπαζόμαστε τη φιλοσοφία "Keep it Simple" - ένα αποτελεσματικό σχέδιο παραγωγικότητας δεν πρέπει να διαρκεί περισσότερο από μια σελίδα.

Τι συμβαίνει εάν ένας υπάλληλος δεν ακολουθήσει το σχέδιο; Εάν είναι εμφανής η πρόοδος, οι προθεσμίες μπορούν να αυξηθούν ελαφρώς. Ωστόσο, να είστε προσεκτικοί: εάν μετακινείτε συνεχώς την προθεσμία, το σχέδιο θα χάσει την αποτελεσματικότητά του. Έχω δει "deadline", "most deadline", " very, very last", "last ευκαιρίες" κ.λπ. Έτσι το σχέδιο τελικά μετατρέπεται σε παραλογισμό.

Φυσικά, θα πρέπει να ελπίζετε και να περιμένετε ότι ο εργαζόμενος θα βελτιωθεί. Ωστόσο, εάν το σχέδιο αποδειχθεί ότι είναι πέρα ​​από τις δυνατότητές του, ακόμη και αν παραταθεί η προθεσμία, ετοιμαστείτε να δράσετε. Ενδέχεται να χρειαστεί επανατοποθέτηση, υποβιβασμός ή τερματισμός.

Ένα απλό αλλά αποτελεσματικό σχέδιο για τη βελτίωση της παραγωγικότητας

Εάν συνδυάσετε τις τεχνικές που περιγράφονται σε αυτό το κεφάλαιο, θα είστε σε θέση να δημιουργήσετε μια εξαιρετικά αποτελεσματική και απλή διαδικασία για τη διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων στο τμήμα ή την εταιρεία σας.

Πρώτα, ορίστε τις προσδοκίες σας με μια συμφωνία εργασίας. Στη συνέχεια, πραγματοποιήστε προπονητικές συνομιλίες καθ' όλη τη διάρκεια του έτους για να ορίσετε μια συγκεκριμένη γραμμή απόδοσης. Στη συνέχεια, χρησιμοποιήστε αξιολογήσεις απόδοσης για να προσδιορίσετε το επίπεδο απόδοσης του υπαλλήλου. Τέλος, χρησιμοποιήστε ένα σχέδιο βελτίωσης απόδοσης για να διορθώσετε τυχόν ελλείψεις.