За приемане на промените. Както показва практиката, промените се посрещат със съпротива от страна на служителите, ако се промени атмосферата на психологически комфорт или се почувстват скрити заплахи за позицията на човек в организацията. По правило служителите имат негативно отношение към възможните промени по няколко причини, като напр

Кои са основните проблеми, които възникват в една организация по време на стратегически промени  

Когато задачите и технологиите се вземат предвид в хода на промяната, обикновено се използват методи за проектиране на работа, социотехническа система, кръгове по качество, реинженеринг на бизнес процеси, цялостно управление на качеството. С фокус върху промяна на структурата се използват техните адаптивни видове - паралелни, метрични и мрежови. Стратегическите промени изискват например отворена система за планиране. Всеобхватните програми за организационна промяна, независимо от приоритета, често включват промяна на няколко аспекта на организацията едновременно. Мениджърите и служителите трябва да бъдат информирани и наясно с потенциалните етични проблеми, които съпътстват процеса на организационна промяна.

По този начин, когато се създава, е необходимо да се направят промени в компанията, които могат (и обикновено предизвикват) съпротива. Този проблем засяга въвеждането на система за стратегическо управление в по-голяма степен, отколкото други промени, тъй като преходът към стратегическо поведение изисква преосмисляне на дейността на компанията от всеки, който работи в нея. Следователно недостатъчното осъзнаване от страна на ръководството и служителите на компанията на необходимостта от организационни промени и липсата на подходящи мерки за това може да провали всякакви намерения за подобряване на управлението.

След като е формулирана мисията на компанията и са разработени (или коригирани) нормативни документи за диагностициране и прилагане на промени, е необходимо да се формира екип от креативни работници, които са в състояние да преориентират организационната култура на предприятието към нови ценности, чиято същност се определя от проблемите на потребителите. И това е третият етап на промяната. Очевидно екипът трябва да се състои от креативно мислещи служители, които не се страхуват от промяна, смело прилагат нови концепции, могат разумно да защитават позициите си в публични дискусии и, разбира се, да бъдат уважавани в екипа. Едно от най-важните изисквания към екипа е наличието на обединяваща цел (да не се бърка с целта на маркетинговия план). Тази цел е да се промени организационната култура и следователно е стратегическа за предприятието. Тази цел трябва да бъде споделена от всички членове на екипа. Изброяваме основните изисквания (с изключение на една цел) към екипа

Стратегическото значение на служителите става очевидно, когато недостигът на квалифицирани работници, особено в техническите области, засилва конкуренцията за човешки ресурси. Освен това се очаква този недостиг да нараства. Тези тенденции карат стратегическото планиране да обръща много повече внимание на проблема с човешките ресурси, отколкото в близкото минало. Перспективите за стратегически успех до голяма степен се определят от способността за управление на човешките ресурси на корпорацията. Служителите и начина, по който те се управляват, могат да бъдат важни. Поради значението им за конкурентоспособността, служителите привличат все повече внимание при организационното планиране на големите организации. Изследванията показват, че по-сложните и задълбочени стратегии за планиране на човешките ресурси, набиране и подбор са свързани с повишена производителност, особено в капиталоемки организации. Също така, мащабно проучване на почти хиляда фирми, проведено в Съединените щати, показа, че практиката на добра работа е свързана с по-малко текучество, по-висока производителност и по-ефективни краткосрочни и дългосрочни финансови резултати, което позволи на известния мениджмънт теоретик J. Pfeffer да заяви, че постигането на успех в конкуренцията чрез хора включва значителна промяна в начина, по който мислим за труда и трудовите отношения. Това означава, че успехът трябва да се постига чрез работа с хора, а не чрез тяхното заместване или ограничаване на способността им да действат. Това налага разглеждането на труда като източник на стратегическо предимство, а не като източник на доход, който трябва да бъде сведен до минимум или напълно избягван. Фирма, която възприема тази перспектива, често е в състояние да надхитри и да надмине своите конкуренти.

Изпълнението на стратегията включва поредица от промени, без които и най-добре разработената стратегия може да се провали. С пълна увереност можем да кажем, че стратегическите промени са ключът към изпълнението на стратегията. Извършването на стратегическа промяна в една организация е много трудна задача. На първо място, трудностите при решаването на този проблем се определят от факта, че всяка промяна със сигурност ще срещне съпротива, която може да бъде толкова силна, че тези, които извършват промени, не могат да я преодолеят. Следователно, за да се направят стратегически промени, е важно най-малко:

• открийте, анализирайте и предскажете каква съпротива може да срещне планираната промяна;
• намалете това съпротивление до възможния минимум;
• установи статуквото на тази нова държава.

Отговор на стратегическа промяна

Носителите на съпротивата, както и носителите на промяната, са хората. Можем да кажем, че хората не се страхуват от промяната, те могат да се страхуват да бъдат променени. Лицето се страхува, че организационната промяна ще повлияе на работата му, позицията му в организацията или статуквото. Изхождайки от това, те се опитват да се намесват в промените, за да не попаднат в ситуация, която не е съвсем ясна и нова за тях, в която хората ще трябва да правят много по-различно, отколкото са свикнали да правят, и да правят неща, които са не това, което са правили преди.

Отношението към промяната обикновено се разглежда като комбинация от факторни състояния (фиг. 1):

1. приемане или отхвърляне на промяната;
2. открито или скрито демонстриране на отношение към промяната.

Ориз. 1. Матрица "промяна - съпротива"

Ръководителят на организацията в разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация трябва да се опита да разбере какъв тип реакция на промените се наблюдава в организацията, кой от служителите може да заеме позицията на поддръжник на промените и кой ще бъдете в останалите позиции. Такива прогнози са особено подходящи в големи организации и в организации, които са съществували без промени за дълъг период от време, тъй като в такива организации съпротивата срещу промяната може да стане доста силна.

Намаляване на съпротивата срещу промяната

Намаляването на съпротивата срещу стратегическата промяна е ключова роля за постигането на промяна. Анализът на възможните сили на съпротива помага да се идентифицират тези лица или групи в организацията, които ще се съпротивляват на промяната и да разбере мотивите за неприемане на промяната. За да се намали потенциалната съпротива, е необходимо да се обединят хора в творчески групи, които да допринесат за промяната, да се включи голям кръг служители в разработването на програма за промяна на поведението, да се проведе разяснителна работа сред служителите, насочени към убеждаването им в необходимостта за промени за решаване на проблемите пред организацията.

Успехът на една промяна се определя от това как ръководството я прилага. Мениджърът трябва да помни, че когато прилага промяна, той трябва да демонстрира висока увереност в нейната необходимост и правилност и да се опита, ако е възможно, да бъде последователен в прилагането на програмата за промяна. В същото време мениджърът винаги трябва да помни, че с осъществяването на промяната позицията на хората може да се промени, не трябва да обръщате внимание на леката съпротива срещу промяната и да се отнасяте към хора, които преди това са се съпротивлявали на промяната и след това са спрели тази съпротива.

Значително влияние върху степента, в която лидерът успява да елиминира съпротивата срещу промяната, има стилът на промяна. Лидерът, когато елиминира съпротивата, може да бъде твърд и непреклонен или може да бъде гъвкав. Общоприето е, че авторитарният стил е полезен само в специфични ситуации, които изискват бързо премахване на съпротивата, за да се направят важни промени. В по-голямата си част стилът, при който лидерът намалява съпротивата срещу промяната, като привлича на своя страна онези, които първоначално са се съпротивлявали на промяната, се счита за по-приемлив. Доста успешен в това отношение е лидерският стил на участие, при който много членове на организацията могат да бъдат включени в решаването на проблеми.

Конфликти при осъществяването на стратегически промени

Когато се занимава с конфликти, които възникват в една организация по време на промяна, мениджърът може да използва различни стилове на лидерство. Най-популярните стилове са:

• състезателен стил, който подчертава силата, постоянството, отстояването на собствените права и изхожда от факта, че разрешаването на конфликти предполага победител и губещ;
• стил на самоелиминиране, който се проявява във факта, че лидерът се характеризира с ниска постоянство и в същото време не се стреми да намери начини да си сътрудничи с несъгласните членове на организацията;
• стилът на компромиса, който включва умерено настояване на лидера за прилагане на неговия подход за разрешаване на конфликти и в същото време умерено желание на лидера да си сътрудничи с онези, които се съпротивляват;
• стилът на адаптация, който се изразява в желанието на лидера да установи сътрудничество за разрешаване на конфликта, като в същото време слабо настоява за вземане на решения, предложени от него;
• стил на сътрудничество, характеризиращ се с факта, че лидерът се стреми както да приложи собствения си подход към промяната, така и да установи сътрудничество с несъгласни членове на организацията.

Недвусмислено е да се твърди, че всеки от изброените стилове е по-приемлив в конфликтна ситуация, а някои по-малко. Всичко се определя от ситуацията и от това каква промяна се извършва, какви задачи се решават и какви сили се съпротивляват. Необходимо е също така да се вземе предвид естеството на конфликта.

Имайте предвид, че конфликтите не винаги са само негативни, разрушителни. Всеки конфликт има както положително, така и отрицателно начало. С преобладаването на отрицателното начало конфликтът е разрушителен и в този случай е приложим всеки стил, който е в състояние да предотврати разрушителността на конфликта. Ако конфликтът води до положителни резултати, тогава трябва да се използва стил на разрешаване на конфликти, произтичащи от промени, който би допринесъл за широк спектър от положителни резултати от промяната.

Провеждането на промени задължително трябва да завърши с установяването на ново статукво в организацията. Достатъчно важно е не само да се елиминира съпротивата срещу стратегическата промяна, но и да се гарантира, че новото състояние на нещата за организацията не е просто официално установено, но ще бъде прието от всички членове на организацията.

Заключение

Така че ръководството не трябва да се заблуждава и да заменя реалността с нови формално установени структури или норми на отношения в организацията. Ако действията за извършване на промяната не са довели до появата на ново стабилно статукво, тогава промяната не може да се счита за завършена и е необходимо да се продължи работата по нейното прилагане до момента, в който организацията наистина не замени старата ситуация с нова.

Въведение

Глава 1. Стратегически промени в компанията

1.1 Същността на стратегическата промяна

1.2 Области на стратегическа промяна в компанията

1.3 Видове стратегии за промяна в една организация

Глава 2

2.1 Управление на изпълнението на стратегическа промяна

2.2 Предизвикателства за стратегическа промяна

2.3 Методи за преодоляване на съпротивата срещу промяната

Глава 3. Изпълнение на стратегически промени в компанията Rosbytkhim

Заключение

Списък на използваната литература

Приложение 1

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегическо управление: курс от лекции. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирско споразумение, 1999. - С. 203-204.

23. Мескон М. Основи на управлението. М.: Дело, 199224. Попов С. А. Стратегическо управление: Визията е по-важна от знанието.- Москва: Дело, 2003 г.

25. Попов С.А. Стратегическо управление: 17-модулна програма за мениджъри „Управление на развитието на организацията”. Модул 4. - М .: "ИНФРА-М", 1999. - С. 202.

26. Радугин А.А. Основи на управлението. M., 199727. Ростов n/D: Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. и др. Управление на персонала. Ростов н/Д., 200129. Столяренко Л.Д. Основи на психологията: Изд. 2-ро, добавете. и преработен. - Ростов n / a: "Феникс", 200130. Сухов A.N. Социална психология- М.: Академия, 200231. Томпсън А., Стрикланд Дж. "Стратегическо управление". М .: "Банки и борси", 2001 г.

Приложение 1

Видове стратегии за промяна

Стратегии	Подход	Методи за изпълнение
Директивна стратегия	Налагането на промени от мениджъра, който може да се „пазарява“ по незначителни въпроси	Налагане на споразумения за плащане, промяна на реда на работа (например норми, ставки, работни графици) по поръчка
Стратегия, базирана на преговори	Признаване на легитимността на интересите на други страни, участващи в промените, възможността за отстъпки	Споразумения за изпълнение, споразумение за качество с доставчиците
Регулаторна стратегия	Изясняване на общото отношение към промяната, често използване на външни агенти за промяна	Отговорност за качество, програма за нови ценности, работа в екип, нова култура, отговорност на служителите
Аналитична стратегия	Подход, основан на ясно дефиниране на проблема; събиране, проучване на информация, използване на експерти	Работа по проекти, например: Нови платежни системи; Относно използването на машини; За нови информационни системи
Стратегия, ориентирана към действие	Обща дефиниция на проблема, опит за намиране на решение, което е модифицирано в светлината на получените резултати, по-голямо участие на заинтересованите хора, отколкото с аналитична стратегия	Програма за намаляване на отсъствията от работа и някои подходи за качество

Приложение 2

Методи за преодоляване на съпротивата срещу промяната

Подход	Този подход обикновено се използва в ситуации	Предимства (предимства)	недостатъци
1	2	3	4
Информация и комуникация	Когато има недостатъчна информация или неточна информация в анализа	Ако успеете да убедите хората, те често ще ви помогнат да направите промени.	Подходът може да отнеме много време, ако участват голям брой хора.
Участие и въвличане	Когато инициаторите на промяната не разполагат с цялата информация, необходима за планиране на промяната и когато другите имат значителна съпротива	Хората, които участват, ще имат чувство за отговорност за прилагането на промяната и всяка подходяща информация, която имат, ще бъде включена в плана за промяна.	Този подход може да отнеме много време
Помощ и подкрепа	Когато хората се съпротивляват на промяната, защото се страхуват от проблеми с адаптирането към новите условия	Никой друг подход не работи толкова добре при решаването на проблемите с адаптирането към нови условия.	Подходът може да бъде скъп и да изисква Голям бройвреме и въпреки това може да се провали
Преговори и споразумения	Когато индивид или група очевидно губи нещо при извършването на промени	Понякога това е сравнително прост (лесен) начин за избягване на силна съпротива.	Един подход може да стане твърде скъп, ако има за цел да постигне споразумение само чрез преговори
манипулация и кооптация	Когато други тактики се провалят или са твърде скъпи	Този подход може да бъде сравнително бързо и евтино решение за проблеми с плъзгане.	Този подход може да създаде допълнителни проблеми, ако хората смятат, че са манипулирани.
Явна и скрита принуда	Когато промяната е необходима бързо и агентите за промяна са мощни	Този подход е бърз и преодолява всякакъв вид съпротива.	Рискован начин, ако хората останат недоволни от инициаторите на промяната

В зависимост от състоянието на основните характеристики на организацията, стоките и пазарите, които определят необходимостта и степента на промяна, се разграничават пет, които са доста стабилни и се различават по определена пълнота. видове промени:

1. Организационно преструктуриране, което включва фундаментална промяна в организацията, засяга нейната мисия и организационна структура. Този вид промяна се извършва, когато организацията промени стратегическата област на управление и съответно продуктът и пазарът се променят.

2. радикална трансформацияорганизацията се извършва на етапа на изпълнение на стратегията, в случай че организацията не променя обхвата на дейността си, но претърпява радикални промени, причинени например от сливането й с подобна организация.

3. умерено преобразуванесе извършва в случай, че организация навлиза на пазара с нов продукт и се опитва да привлече вниманието на потребителите към него.

4. Редовни промениосновно свързани с осъществяването на трансформации в областта на маркетинговите дейности, с цел поддържане на интереса към стоките, произвеждани от организацията.

5. Постоянно функциониранеорганизация възниква, когато тя целенасочено прилага същата стратегия.

Трудностите в задачата за извършване на промени в организацията се дължат на факта, че всяка промяна среща съпротива, понякога толкова силна, че не е възможно да се преодолее от тези, които извършват промяната.

За да направите промяна, направете следното:

1. разкрие, анализира и предвиди каква съпротива може да срещне планирана промяна;

2. намаляване на съпротивлението (потенциално и реално) до възможния минимум;

3. определя статуквото на новата държава.

Нагласите към промяната могат да се разглеждат като комбинация от състоянията на два фактора:

1. приемане или неприемане на промяната;

2. открито или скрито демонстриране на отношение към промяната.

Сред участниците в промените могат да се разграничат четири категории лица, чийто брой се вписва в нормална дистрибуция. Активни привърженици на промяната- това са хора, които не са доволни от съществуващия ред, осъзнават необходимостта от промяна и са готови да положат значителни усилия за нейното осъществяване. Те не само са съгласни с промяната, но са убедени в необходимостта от промяна и работят енергично, за да я направят.

Пасивни привърженици на промяната- това са хора, които, въпреки че разбират, че са необходими промени, не са готови за тях действиете имат много по-малко желание за промяна.

Пасивни противници на промянатаТова са хората, които не искат промяната да се случи. Те могат устно да се съгласят с необходимостта от промяна, но в действителност не може да се разчита на тях.

Активни противници на промянатаса хора, които знаят добре защо са против промяната и активно й се противопоставят.

Активни поддръжници и противници, като правило, са лидери, следвани от пасивна част от хората.

Въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация ръководството трябва да разбере какъв тип реакция на промяната ще се наблюдава в организацията.

Мениджърите трябва да помнят, че когато прилагат промяна, те трябва да демонстрират високо ниво на увереност в нейната правота и необходимост и да се опитат да бъдат възможно най-последователни в изпълнението на програмата за промяна. От голямо значение в този случай е пълната информация, която постоянно се предоставя на вниманието на служителите на организацията.

Стилът на прилагане на промяната има голямо влияние върху управлението на съпротивата.

Автократичният стил може да бъде ефективен само в много специфични ситуации, които изискват незабавно премахване на съпротивата при извършване на много важни промени. В повечето случаи по-приемлив стил е този, при който лидерството намалява съпротивата, като привлича на своя страна тези, които първоначално са се съпротивлявали.

Има четири метода за извършване на трансформации в предприятието: принудително, адаптивно, кризисно, съпротивително управление.

принудителен методОрганизационната промяна включва използването на сила за преодоляване на съпротивата. Това е скъп и социално нежелан процес, но осигурява стратегически предимства във времето за реакция. Използва се при условия на остър недостиг на време.

Най-големите трудности при използването на този метод са следните:

• Липса преди започване на процеса на промяна на база, която да осигури изпълнението му.
• Неспособност да се предвидят източниците и силата на съпротивата.
• Липса на справяне с основната причина за резистентност.
• преждевременни структурни промени.

За да се повиши ефективността на принудителната промяна, е необходимо да се анализира настроението на персонала и да се идентифицират потенциалните източници на съпротива или, обратно, подкрепа.

Метод на адаптивни променисе крие във факта, че стратегическите промени се случват чрез постепенни, незначителни промени за дълъг период от време. Конфликтите се разрешават чрез компромиси и кадрови промени в ръководството.

Този метод дава възможност за осъществяване на промени в условия, при които привържениците на промените нямат административна власт, но има силна мотивация за въвеждане на иновации и е формиран подходящ начин на мислене. Използва се в условия на предвидимост на промените във външната среда. Този методнеефективно в случай на спешни събития по време на външна среда.

кризисен методприлага се, когато организацията е в кризисна ситуация или промени във външната среда застрашават нейното съществуване. Когато настъпи криза, съпротивата обикновено отстъпва място на подкрепата. В такава ситуация първоначалната задача на висшия мениджмънт е не да се бори със съпротивата, а да предотврати паниката. Подновяването на съпротивата свидетелства за първите признаци за излизане от кризата.

Когато кризата е неизбежна, лидерите, които я осъзнават преди другите, могат да предприемат следните действия:

1. Опитайте се да убедите в неизбежността на кризата и вземете превантивни мерки.

2. Преди настоящата криза създайте изкуствена, като измислите „външен враг“, който заплашва съществуването на организацията: поведението на инициатора на изкуствена криза е рисковано и може да има сериозни етични последици, тъй като изкуствено създадената криза не трябва да се превръща в истински. Предимствата на тази техника са, че тя значително намалява съпротивлението, формира се подкрепа за решения и това увеличава шансовете за успешно излизане от реална кризисна ситуация.

Ако принудителните и адаптивните методи са крайни мерки за постигане на промяна, тогава метод за контрол на съпротивлението(методът „акордеон”) е междинен и може да се реализира в рамките на срока, продиктуван от развитието на събитията във външната среда. С увеличаване на спешността този метод се доближава до принудителен метод, с намаляване на спешността, адаптивен метод за прилагане на промени.

Това свойство се придобива чрез използването на поетапен подход: процесът на планиране е разделен на етапи; в края на всеки етап се изпълнява конкретна програма за изпълнение.

Методът е ефективен в условия, когато спонтанните явления във външната среда не са единични, а повтарящи се и администрацията трябва да създаде постоянен управленски капацитет със стратегически характер за реагиране на промените. Недостатъците на метода са, че той е по-сложен от другите, изисква постоянно внимание от висшето ръководство, мениджърите, участващи в прилагането на този метод, трябва да могат да планират действията си в ситуации, които са трудни за прогнозиране.

Само по себе си неподходящото и ненавременно използване на методи за преодоляване на „феномена на съпротива“ може да доведе до провал на стратегически важни организационни иновации. Следователно ръководството на организацията трябва да разполага с инструмент за адекватна оценка на ситуацията и избор най-добрите опциипри внедряването на организационни иновации в системата за управление. В този случай трябва да се вземат предвид два основни параметъра:

1) времеви хоризонт (степента на спешност на организационните иновации, наличният времеви ресурс за тяхното успешно внедряване);

2) професионална, психологическа, техническа готовност на персонала за стратегически важни промени в тази организация.

За оценка на времевия хоризонт са необходими квалифицирани прогнози за развитието на ситуацията в организацията и около нея.

При оценката на нивото на готовност на организацията да овладее новите технологии за управление е необходимо да се диагностицират характеристиките на организационната култура, социално-психологическия статус на персонала и неговото техническо оборудване.