Pentru a accepta modificări. După cum arată practica, schimbările sunt întâmpinate cu rezistență din partea angajaților dacă atmosfera de confort psihologic se schimbă sau se simt amenințări ascunse la adresa poziției unei persoane în organizație. De regulă, angajații au o atitudine negativă față de posibilele schimbări din mai multe motive, cum ar fi

Care sunt principalele probleme care apar într-o organizaţie în timpul schimbări strategice  

Atunci când sarcinile și tehnologiile sunt luate în considerare în cursul schimbării, se folosesc de obicei metodele de proiectare a muncii, sistemul sociotehnic, cercurile calității, reinginerirea proceselor de afaceri, managementul calității totale. Cu accent pe schimbarea structurii, sunt utilizate tipurile lor adaptive - paralele, metrice și de rețea. Schimbările strategice necesită, de exemplu, un sistem de planificare deschis. Programele cuprinzătoare de schimbare organizațională, indiferent de prioritățile lor, implică adesea schimbarea mai multor aspecte ale organizației în același timp. Managerii și angajații ar trebui să fie informați și conștienți de potențialele probleme etice care însoțesc procesul de schimbare organizațională.

Astfel, la creare, este necesar să se facă schimbări în companie care pot (și de obicei fac) să provoace rezistență. Această problemă se referă la introducerea unui sistem de management strategic într-o măsură mai mare decât alte schimbări, întrucât trecerea la comportamentul strategic necesită o regândire a activităților companiei de către toți cei care lucrează în aceasta. Prin urmare, conștientizarea insuficientă de către conducere și angajații companiei cu privire la necesitatea unor schimbări organizaționale și lipsa măsurilor adecvate pentru aceasta poate strica orice intenție de îmbunătățire a managementului.

După ce misiunea companiei a fost formulată și au fost elaborate (sau ajustate) documentele de reglementare pentru diagnosticarea și implementarea schimbărilor, este necesară formarea unei echipe de lucrători creativi care să fie capabili să reorienteze cultura organizațională a întreprinderii către noi valori, a cărui esenţă este determinată de problemele consumatorilor. Și aceasta este a treia etapă a schimbării. Evident, echipa ar trebui să fie formată din angajați cu gândire creativă, care nu se tem de schimbare, aplică cu îndrăzneală noi concepte, își pot apăra în mod rezonabil pozițiile în discuțiile publice și, bineînțeles, sunt respectați în echipă. Una dintre cele mai importante cerințe pentru o echipă este prezența unui scop unificator (a nu se confunda cu scopul unui plan de marketing). Acest obiectiv este de a schimba cultura organizațională și, prin urmare, este strategic pentru întreprindere. Acest obiectiv ar trebui să fie împărtășit de toți membrii echipei. Enumerăm cerințele esențiale (cu excepția unui singur obiectiv) pentru echipă

Importanța strategică a angajaților a devenit evidentă atunci când lipsa de muncitori calificați, în special în domeniile tehnice, intensifică competiția pentru resursele umane. În plus, este de așteptat să crească acest deficit. Aceste tendințe fac ca planificarea strategică să acorde mult mai multă atenție problemei resurselor umane decât în ​​trecutul recent. Perspectivele de succes strategic sunt în mare măsură determinate de capacitatea de a gestiona resursele umane ale corporației. Angajații și modul în care sunt gestionați pot fi importante. Datorită importanței lor pentru competitivitate, angajații primesc din ce în ce mai multă atenție în planificarea organizațională a organizațiilor mari. Cercetările au arătat că strategiile de planificare, recrutare și selecție a resurselor umane mai sofisticate și amănunțite sunt asociate cu o productivitate crescută, în special în organizațiile cu capital intensiv. De asemenea, un studiu de amploare pe aproape o mie de firme realizat în Statele Unite a arătat că practicarea muncii bune este asociată cu o cifră de afaceri mai mică, o productivitate mai mare și o performanță financiară mai eficientă pe termen scurt și lung, ceea ce a permis renumitului management. teoreticianul J. Pfeffer să afirme că obținerea succesului în competiție prin oameni implică o schimbare semnificativă a modului în care gândim despre muncă și relațiile de muncă. Aceasta înseamnă că succesul trebuie obținut lucrând cu oamenii, și nu înlocuindu-i sau limitând capacitatea lor de a acționa. Aceasta presupune să privim munca ca o sursă de avantaj strategic, mai degrabă decât ca o sursă de venit care trebuie redusă la minimum sau evitată cu totul. O firmă care îmbrățișează această perspectivă este adesea capabilă să depășească și să-și depășească concurenții.

Implementarea strategiei presupune în sine o serie de schimbări, fără de care chiar și cea mai bine dezvoltată strategie poate eșua. Putem spune cu deplină încredere că schimbările strategice sunt cheia implementării strategiei. A face schimbări strategice într-o organizație este o sarcină foarte dificilă. În primul rând, dificultățile în rezolvarea acestei probleme sunt determinate de faptul că orice schimbare va întâmpina cu siguranță o rezistență, care poate fi atât de puternică încât cei care efectuează schimbări nu o pot depăși. Prin urmare, pentru a face schimbări strategice, este important, cel puțin:

• descoperi, analizează și prezice ce rezistență poate întâmpina schimbarea planificată;
• reduceți această rezistență la minimum posibil;
• stabilirea status quo-ului acestui nou stat.

Răspuns la schimbarea strategică

Purtătorii rezistenței, precum și purtătorii schimbării, sunt oamenii. Putem spune că oamenilor nu le este frică de schimbare, le poate fi frică să fie schimbați. Persoana se teme că schimbarea organizațională îi va afecta locul de muncă, poziția în organizație sau status quo-ul. Pornind de la aceasta, ei încearcă să interfereze cu schimbările pentru a nu intra într-o situație care nu este complet clară și nouă pentru ei, în care oamenii vor trebui să facă mult diferit decât sunt obișnuiți să facă și să facă lucruri care sunt nu ceea ce au făcut anterior.

Atitudinea față de schimbare este de obicei privită ca o combinație de stări factoriale (Fig. 1):

1. acceptarea sau respingerea modificării;
2. demonstrarea deschisă sau sub acoperire a atitudinii față de schimbare.

Orez. 1. Matrice „schimbare – rezistență”

Șeful organizației în conversații, interviuri, chestionare și alte forme de colectare a informațiilor ar trebui să încerce să înțeleagă ce tip de reacție la schimbări se observă în organizație, care dintre angajați poate lua poziția de susținător al schimbărilor și cine va fi în pozițiile rămase. Astfel de previziuni sunt relevante în special în organizațiile mari și în organizațiile care au existat fără schimbări pentru o perioadă lungă de timp, deoarece în astfel de organizații rezistența la schimbare poate deveni destul de puternică.

Reducerea rezistenței la schimbare

Reducerea rezistenței la schimbarea strategică este un rol cheie în producerea schimbării. O analiză a posibilelor forțe de rezistență ajută la identificarea acelor indivizi sau grupuri din organizație care vor rezista schimbării și înțelegerea motivațiilor pentru a nu accepta schimbarea. Pentru a reduce potențiala rezistență, este necesară unirea oamenilor în grupuri creative care să contribuie la schimbare, implicarea unui cerc mare de angajați în dezvoltarea unui program de schimbare a comportamentului, efectuarea unei lucrări explicative în rândul angajaților menită să-i convingă de necesitatea pentru schimbări pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizaţia .

Succesul unei schimbări este determinat de modul în care managementul o implementează. Managerul trebuie să-și amintească că atunci când implementează o schimbare, el ar trebui să demonstreze o mare încredere în necesitatea și corectitudinea acesteia și să încerce, dacă este posibil, să fie consecvent în implementarea programului de schimbare. În același timp, managerul ar trebui să-și amintească întotdeauna că, pe măsură ce schimbarea este implementată, poziția oamenilor se poate schimba, nu trebuie să acorde atenție rezistenței ușoare la schimbare și să trateze persoanele care au rezistat anterior schimbării și apoi au oprit această rezistență.

O influență semnificativă asupra măsurii în care liderul reușește să elimine rezistența la schimbare, are un stil de schimbare. Liderul, atunci când elimină rezistența, poate fi dur și neclintit, sau poate fi flexibil. Este general acceptat că stilul autoritar este util doar în situații specifice care necesită eliminarea rapidă a rezistenței pentru a face schimbări importante. În cea mai mare parte, este considerat mai acceptabil un stil în care liderul reduce rezistența la schimbare aducând alături de el pe cei care au rezistat inițial schimbării. Destul de succes în acest sens este stilul de conducere participativ, în care mulți membri ai organizației pot fi implicați în rezolvarea problemelor.

Conflicte în implementarea schimbărilor strategice

Când se confruntă cu conflicte care apar într-o organizație în timpul unei schimbări, un manager poate folosi diferite stiluri de conducere. Cele mai populare stiluri sunt:

• un stil competitiv care pune accent pe forță, perseverență, afirmarea drepturilor cuiva și pornește din faptul că rezolvarea conflictului implică un câștigător și un învins;
• stilul de autoeliminare, care se manifestă prin faptul că liderul se caracterizează printr-o perseverență scăzută și, în același timp, nu caută să găsească modalități de a coopera cu membrii disidenzi ai organizației;
• stilul de compromis, care presupune o insistență moderată a liderului asupra implementării abordării sale de soluționare a conflictelor și, în același timp, o dorință moderată a liderului de a coopera cu cei care rezistă;
• stilul de adaptare, care se exprimă în dorința liderului de a stabili cooperarea în rezolvarea conflictului, insistând în același timp slab asupra luării deciziilor propuse de acesta;
• un stil colaborativ caracterizat prin faptul că liderul caută atât să-și implementeze propria abordare a schimbării, cât și să stabilească o cooperare cu membrii disidenzi ai organizației.

Este fără echivoc să afirmăm că oricare dintre stilurile enumerate este mai acceptabil într-o situație de conflict, iar unele sunt mai puțin. Totul este determinat de situație și de ce fel de schimbare se realizează, ce sarcini sunt rezolvate și ce forțe rezistă. De asemenea, este necesar să se țină cont de natura conflictului.

Rețineți că conflictele nu sunt întotdeauna numai negative, distructive. Fiecare conflict are un început atât pozitiv, cât și negativ. Odată cu predominarea începutului negativ, conflictul este distructiv, iar în acest caz este aplicabil orice stil care este capabil să prevină distructivitatea conflictului. Dacă conflictul conduce la rezultate pozitive, atunci ar trebui utilizat un stil de rezolvare a conflictelor care decurg din schimbări care ar contribui la o gamă largă de rezultate pozitive ale schimbării.

Efectuarea modificărilor trebuie în mod necesar să se încheie cu stabilirea unui nou status quo în organizație. Este suficient de important nu numai pentru a elimina rezistența la schimbarea strategică, ci și pentru a ne asigura că noua stare de lucruri pentru organizație nu este doar stabilită formal, ci devine acceptată de toți membrii organizației.

Concluzie

Deci, managementul nu trebuie să se înșele și să înlocuiască realitatea cu noi structuri sau norme de relații stabilite formal în organizație. Dacă acțiunile de realizare a schimbării nu au condus la apariția unui nou status quo stabil, atunci, prin urmare, schimbarea nu poate fi considerată finalizată și este necesar să se lucreze în continuare la implementarea acesteia până în momentul în care organizația nu realizează cu adevărat. înlocuiți situația veche cu una nouă.

Introducere

Capitolul 1. Schimbări strategice în companie

1.1 Esența schimbării strategice

1.2 Domenii de schimbare strategică în companie

1.3 Tipuri de strategii de schimbare într-o organizație

capitolul 2

2.1 Gestionarea implementării schimbării strategice

2.2 Provocări pentru schimbarea strategică

2.3 Metode de depășire a rezistenței la schimbare

Capitolul 3. Implementarea schimbărilor strategice în compania Rosbytkhim

Concluzie

Lista literaturii folosite

Anexa 1

22. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: un curs de prelegeri. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: acord siberian, 1999. - S. 203-204.

23. Meskon M. Fundamentele managementului. M.: Delo, 199224. Popov S. A. Management strategic: Viziunea este mai importantă decât cunoașterea.- Moscova: Delo, 2003

25. Popov S.A. Management strategic: program de 17 module pentru manageri „Managementul dezvoltării organizației”. Modulul 4. - M .: „INFRA-M”, 1999. - P. 202.

26. Radugin A.A. Fundamentele managementului. M., 199727. Rostov n/D: Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. etc Managementul personalului. Rostov n/D., 200129. Stolyarenko L.D. Fundamentele psihologiei: Ed. al 2-lea, adaugă. și refăcut. - Rostov n/a: „Phoenix”, 200130. Suhov A.N. Psihologie sociala- M.: Academy, 200231. Thompson A., Strickland J. „Strategic Management”. M.: „Bănci și burse”, 2001.

Anexa 1

Tipuri de strategii de schimbare

Strategii	O abordare	Metode de implementare
Strategia directivei	Impunerea de modificări de către manager, care se poate „târgui” pe probleme minore	Impunerea acordurilor de plată, modificarea ordinii de lucru (de exemplu, norme, tarife, programe de lucru) prin comandă
Strategie bazată pe negociere	Recunoașterea legitimității intereselor celorlalte părți implicate în schimbări, posibilitatea concesiilor	Acorduri de performanta, acord de calitate cu furnizorii
Strategia de reglementare	Clarificarea atitudinii generale față de schimbare, utilizarea frecventă a agenților externi de schimbare	Responsabilitate pentru calitate, program de valori noi, lucru în echipă, cultură nouă, responsabilitatea angajaților
Strategia analitică	O abordare bazată pe o definire clară a problemei; colectarea, studiul informațiilor, utilizarea experților	Lucrul la proiect, de exemplu: Noi sisteme de plată; Despre utilizarea mașinilor; Pentru sisteme informatice noi
Strategie orientată spre acțiune	Definirea generală a problemei, încercarea de a găsi o soluție care se modifică în lumina rezultatelor obținute, implicarea mai mare a persoanelor interesate decât cu o strategie analitică	Programul de reducere a absenteismului și unele abordări de calitate

Anexa 2

Metode de depășire a rezistenței la schimbare

O abordare	Această abordare este de obicei folosită în situații	Avantaje (avantaje)	Defecte
1	2	3	4
Informatie si comunicare	Când există informații insuficiente sau informații inexacte în analiză	Dacă reușești să convingi oamenii, ei te vor ajuta adesea să faci schimbări.	Abordarea poate consuma foarte mult timp dacă este implicat un număr mare de persoane.
Participare și implicare	Când inițiatorii schimbării nu au toate informațiile necesare pentru a planifica schimbarea și când alții au o rezistență semnificativă	Persoanele care participă vor avea simțul responsabilității pentru implementarea schimbării și orice informații relevante pe care le dețin vor fi incluse în planul de schimbare.	Această abordare poate dura mult timp
Ajutor si sustinere	Când oamenii rezistă schimbării pentru că le este frică de problemele de adaptare la noile condiții	Nicio altă abordare nu funcționează atât de bine în rezolvarea problemelor de adaptare la condiții noi.	Abordarea poate fi costisitoare și necesită un numar mare timp și totuși poate eșua
Negocieri și acorduri	Atunci când un individ sau un grup pierde în mod clar ceva făcând schimbări	Uneori, aceasta este o modalitate relativ simplă (ușoară) de a evita rezistența puternică.	O abordare poate deveni prea costisitoare dacă urmărește să ajungă la un acord doar prin negociere
manipulare și cooptare	Când alte tactici eșuează sau sunt prea costisitoare	Această abordare poate fi o soluție relativ rapidă și ieftină pentru problemele de tragere.	Această abordare poate crea probleme suplimentare dacă oamenii simt că sunt manipulați.
Coerciție explicită și implicită	Când schimbarea este necesară rapid și agenții de schimbare sunt puternici	Această abordare este rapidă și învinge orice fel de rezistență.	Un mod riscant dacă oamenii rămân nemulțumiți de inițiatorii schimbării

În funcție de starea caracteristicilor de bază ale organizației, mărfurile și piețele care determină nevoia și gradul de schimbare, se disting cinci care sunt destul de stabile și diferă într-o anumită completitudine. tipuri de modificări:

1. Restructurarea organizației, care implică o schimbare fundamentală în organizație, afectează misiunea și structura organizatorică a acesteia. Acest tip de schimbare se realizează atunci când organizația schimbă aria strategică de management și, în consecință, produsul și piața se schimbă.

2. transformare radicală organizația se desfășoară în stadiul de implementare a strategiei în cazul în care organizația nu își schimbă domeniul de aplicare a activităților sale, cu toate acestea, suferă schimbări radicale cauzate, de exemplu, de fuziunea sa cu o organizație similară.

3. conversie moderată se realizează în cazul în care o organizație intră pe piață cu un produs nou și încearcă să atragă atenția consumatorilor asupra acestuia.

4. Schimbări regulate legate în principal de implementarea transformărilor în domeniul activităților de marketing, în vederea menținerii interesului pentru bunurile produse de organizație.

5. Funcționare permanentă organizația apare atunci când implementează în mod intenționat aceeași strategie.

Dificultățile în sarcina de a face schimbări în organizație se datorează faptului că orice schimbare întâmpină rezistențe, uneori atât de puternice încât nu este posibil să o depășească de către cei care realizează schimbarea.

Pentru a face o modificare, procedați în felul următor:

1. descoperiți, analizați și preziceți ce rezistență poate întâmpina o schimbare planificată;

2. reduce rezistența (potențială și reală) la minimum posibil;

3. stabiliți status quo-ul noului stat.

Atitudinile față de schimbare pot fi privite ca o combinație a stărilor a doi factori:

1. acceptarea sau neacceptarea modificării;

2. demonstrarea deschisă sau sub acoperire a atitudinii față de schimbare.

Printre participanții la schimbări se pot distinge patru categorii de persoane, al căror număr se încadrează în distributie normala. Susținători activi ai schimbării- sunt oameni care nu sunt mulțumiți de comanda existentă, sunt conștienți de necesitatea schimbării și sunt gata să depună eforturi semnificative pentru a o duce la îndeplinire. Ei nu numai că sunt de acord cu schimbarea, dar sunt convinși de necesitatea schimbării și lucrează cu energie pentru ca schimbarea să se întâmple.

Susținători pasivi ai schimbării- sunt oameni care, deși înțeleg că este nevoie de schimbări, nu sunt pregătiți acțiune au mult mai puțină dorință de a se schimba.

Oponenții pasivi ai schimbării Aceștia sunt oamenii care nu vor să se întâmple schimbarea. Ei pot fi de acord verbal cu nevoia de schimbare, dar în realitate nu se poate conta pe ei.

Oponenți activi ai schimbării sunt oameni care știu bine de ce sunt împotriva schimbării și i se opun activ.

Suporteri și adversari activi, de regulă, sunt lideri, urmați de o parte pasivă a oamenilor.

Pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și altor forme de culegere de informații, conducerea ar trebui să afle ce tip de reacție la schimbare va fi observată în organizație.

Managerii ar trebui să-și amintească că atunci când implementează schimbarea, ar trebui să demonstreze un nivel ridicat de încredere în corectitudinea și necesitatea acesteia și să încerce să fie cât mai consecvenți în implementarea programului de schimbare. De mare importanță în acest caz este informația completă, adusă constant în atenția angajaților organizației.

Stilul de implementare a schimbării are o mare influență asupra managementului rezistenței.

Stilul autocratic nu poate fi eficient decât în ​​situații foarte specifice care necesită eliminarea imediată a rezistenței în efectuarea unor schimbări foarte importante. În cele mai multe cazuri, un stil mai acceptabil este acela în care conducerea reduce rezistența prin aducerea de partea ei pe cei care au rezistat inițial rezistenței.

Există patru metode de realizare a transformărilor în întreprindere: forțat, adaptativ, de criză, de management al rezistenței.

metoda forțată Schimbarea organizațională implică utilizarea forței pentru a depăși rezistența. Acesta este un proces costisitor și nedorit din punct de vedere social, dar care oferă avantaje strategice ale timpului de răspuns. Se folosește în condiții de lipsă acută de timp.

Cele mai mari dificultăți în utilizarea acestei metode sunt următoarele:

• Absența înainte de începerea procesului de schimbare a unei baze care să asigure implementarea acesteia.
• Eșecul de a prevedea sursele și puterea rezistenței.
• Eșecul de a aborda cauza principală a rezistenței.
• modificări structurale premature.

Pentru a crește eficacitatea schimbării forțate, este necesar să se analizeze starea de spirit a personalului și să se identifice surse potențiale de rezistență sau, dimpotrivă, de sprijin.

Metoda schimbărilor adaptative constă în faptul că schimbările strategice apar prin schimbări graduale, minore, pe o perioadă lungă de timp. Conflictele sunt rezolvate prin compromisuri și schimbări de personal în conducere.

Această metodă face posibilă implementarea schimbărilor în condițiile în care susținătorii schimbărilor nu au putere administrativă, dar există o motivație puternică de a introduce inovații și s-a format un mod de gândire adecvat. Este utilizat în condiții de predictibilitate a schimbărilor din mediul extern. Aceasta metoda ineficientă în cazul unor evenimente de urgență în timpul Mediul extern.

metoda crizei este implementat atunci când organizația se află într-o situație de criză, sau schimbările din mediul extern îi amenință existența. Când se lovește o criză, rezistența cedează de obicei sprijinului. Într-o astfel de situație, sarcina inițială a managementului superior nu este de a lupta împotriva rezistenței, ci de a preveni panica. Reînnoirea rezistenței mărturisește primele semne ale unei ieșiri din criză.

Când o criză este iminentă, liderii care o realizează înaintea altora pot întreprinde următoarele acțiuni:

1. Încercați să convingeți de inevitabilitatea crizei și luați măsuri preventive.

2. Înainte de criza actuală, creați una artificială inventând un „inamic extern” care amenință existența organizației: comportamentul inițiatorului unei crize artificiale este riscant și poate avea consecințe etice grave, deoarece o criză creată artificial nu nu trebuie să se transforme într-unul real. Avantajele acestei tehnici sunt că reduce semnificativ rezistența, se formează suport pentru decizii, iar acest lucru crește șansele de ieșire cu succes dintr-o situație de criză reală.

Dacă metodele coercitive și adaptative sunt măsuri extreme pentru a aduce schimbări, atunci metoda de control al rezistentei(metoda „acordeonului”) este intermediară și poate fi implementată în intervalul de timp dictat de desfășurarea evenimentelor din mediul extern. Cu o creștere a urgenței, această metodă abordează o metodă forțată, cu o scădere a urgenței, o metodă adaptativă de implementare a schimbărilor.

Această proprietate este dobândită prin utilizarea unei abordări etape: procesul de planificare este împărțit în etape; la finalul fiecărei etape se implementează un program specific de implementare.

Metoda este eficientă în condițiile în care fenomenele spontane din mediul extern nu sunt unice, ci recurente, iar administrația trebuie să creeze o capacitate permanentă de management de natură strategică pentru a răspunde schimbărilor. Dezavantajele metodei sunt că este mai complicată decât altele, necesită o atenție constantă din partea managementului de vârf, managerii implicați în implementarea acestei metode trebuie să își poată planifica acțiunile în situații greu de prezis.

În sine, utilizarea inadecvată și intempestivă a metodelor de depășire a „fenomenului de rezistență”, astfel, poate provoca eșecul inovațiilor organizaționale importante din punct de vedere strategic. Prin urmare, managementul organizației trebuie să aibă un instrument de evaluare adecvată a situației și alegerii cele mai bune opțiuniîn implementarea inovaţiilor organizaţionale în sistemul de management. În acest caz, trebuie luați în considerare doi parametri principali:

1) orizontul de timp (gradul de urgență al inovațiilor organizaționale, resursa de timp disponibilă pentru implementarea cu succes a acestora);

2) pregătirea profesională, psihologică, tehnică a personalului pentru schimbări importante din punct de vedere strategic în această organizație.

Pentru a evalua orizontul de timp, sunt necesare previziuni calificate ale evoluției situației în organizație și în jurul acesteia.

Atunci când se evaluează nivelul de pregătire al organizației pentru a stăpâni noile tehnologii de management, este necesar să se diagnosticheze caracteristicile culturii organizaționale, statutul socio-psihologic al personalului și echipamentele sale tehnice.