Pentru a accepta modificări. După cum arată practica, schimbările sunt întâmpinate cu rezistență din partea angajaților dacă atmosfera de confort psihologic se schimbă sau se simt amenințări ascunse la adresa poziției unei persoane în organizație. De regulă, angajații au o atitudine negativă față de posibilele schimbări din mai multe motive, cum ar fi

Care sunt principalele probleme care apar într-o organizaţie în timpul schimbări strategice  

Atunci când sarcinile și tehnologiile sunt luate în considerare în cursul schimbării, se folosesc de obicei metodele de proiectare a muncii, sistemul sociotehnic, cercurile calității, reinginerirea proceselor de afaceri, managementul calității totale. Cu accent pe schimbarea structurii, sunt utilizate tipurile lor adaptive - paralele, metrice și de rețea. Schimbările strategice necesită, de exemplu, un sistem de planificare deschis. Programele cuprinzătoare de schimbare organizațională, indiferent de prioritățile lor, implică adesea schimbarea mai multor aspecte ale organizației în același timp. Managerii și angajații ar trebui să fie informați și conștienți de potențialele probleme etice care însoțesc procesul de schimbare organizațională.

Astfel, la creare, este necesar să se facă schimbări în companie care pot (și de obicei fac) să provoace rezistență. Această problemă se referă la introducerea unui sistem de management strategic într-o măsură mai mare decât alte schimbări, întrucât trecerea la comportamentul strategic necesită o regândire a activităților companiei de către toți cei care lucrează în aceasta. Prin urmare, conștientizarea insuficientă de către conducere și angajații companiei cu privire la necesitatea unor schimbări organizaționale și lipsa măsurilor adecvate pentru aceasta poate strica orice intenție de îmbunătățire a managementului.

După ce misiunea companiei a fost formulată și au fost elaborate (sau ajustate) documentele de reglementare pentru diagnosticarea și implementarea schimbărilor, este necesară formarea unei echipe de lucrători creativi care să fie capabili să reorienteze cultura organizațională a întreprinderii către noi valori, a cărui esenţă este determinată de problemele consumatorilor. Și aceasta este a treia etapă a schimbării. Evident, echipa ar trebui să fie formată din angajați cu gândire creativă, care nu se tem de schimbare, aplică cu îndrăzneală noi concepte, își pot apăra în mod rezonabil pozițiile în discuțiile publice și, bineînțeles, sunt respectați în echipă. Una dintre cele mai importante cerințe pentru o echipă este prezența unui scop unificator (a nu se confunda cu scopul unui plan de marketing). Acest obiectiv este de a schimba cultura organizațională și, prin urmare, este strategic pentru întreprindere. Acest obiectiv ar trebui să fie împărtășit de toți membrii echipei. Enumerăm cerințele esențiale (cu excepția unui singur obiectiv) pentru echipă

Importanța strategică a angajaților a devenit evidentă atunci când lipsa de muncitori calificați, în special în domeniile tehnice, intensifică competiția pentru resursele umane. În plus, este de așteptat să crească acest deficit. Aceste tendințe fac ca planificarea strategică să acorde mult mai multă atenție problemei resurselor umane decât în ​​trecutul recent. Perspectivele de succes strategic sunt în mare măsură determinate de capacitatea de a gestiona resursele umane ale corporației. Angajații și modul în care sunt gestionați pot fi importante. Datorită importanței lor pentru competitivitate, angajații primesc din ce în ce mai multă atenție în planificarea organizațională a organizațiilor mari. Cercetările au arătat că strategiile de planificare, recrutare și selecție a resurselor umane mai sofisticate și amănunțite sunt asociate cu o productivitate crescută, în special în organizațiile cu capital intensiv. De asemenea, un studiu de amploare pe aproape o mie de firme realizat în Statele Unite a arătat că practicarea muncii bune este asociată cu o cifră de afaceri mai mică, o productivitate mai mare și o performanță financiară mai eficientă pe termen scurt și lung, ceea ce a permis renumitului management. teoreticianul J. Pfeffer să afirme că obținerea succesului în competiție prin oameni implică o schimbare semnificativă a modului în care gândim despre muncă și relațiile de muncă. Aceasta înseamnă că succesul trebuie obținut lucrând cu oamenii, și nu înlocuindu-i sau limitând capacitatea lor de a acționa. Aceasta presupune să privim munca ca o sursă de avantaj strategic, mai degrabă decât ca o sursă de venit care trebuie redusă la minimum sau evitată cu totul. O firmă care îmbrățișează această perspectivă este adesea capabilă să depășească și să-și depășească concurenții.

Diagnosticarea schimbării organizaționale

Diagnosticarea existenței problemelor organizaționale este necesară pentru implementarea schimbărilor organizaționale planificate. În aproape orice organizație, există departamente care au rămas neschimbate de mult timp.

Diagnosticarea organizațională este exact ceea ce este necesar pentru a identifica astfel de cazuri, prevede următoarele acțiuni:

• recunoașterea și explicarea problemelor și evaluarea nevoii de schimbare;
• determinarea gradului de pregătire și a capacității organizației de a efectua schimbări;
• determinarea managementului necesar și a altor resurse pentru schimbare;
• stabilirea obiectivelor și elaborarea unei strategii de schimbare.

Pentru a crește credibilitatea nevoii de schimbare organizațională, informațiile necesare pentru un diagnostic organizațional sunt colectate prin chestionare, chestionare, interviuri, observații și documente organizaționale.

Schimbarea face parte din viața organizațională și managerială. În timp ce organizația este „vie”, există schimbări în ea, iar dacă managerul nu le gestionează, atunci schimbările vor avea loc pe lângă el. Organizațiile nu sunt niciodată statice: ceva se schimbă mereu în ele - cultură, structură, proceduri etc.

În același timp, trebuie menționat că schimbările în organizație sunt întâmpinate cu rezistență. Prin urmare, este important ca un manager să poată gestiona schimbările, de exemplu. alegeți când să începeți schimbarea, construiți un program de schimbare, asigurați-vă că schimbarea are succes.

După cum notează P. Drucker, toate organizațiile trăiesc și lucrează în două perioade de timp - prezent și viitor. Viitorul este modelat astăzi și, în multe cazuri, este ireversibil. Managerul unei organizații de succes, care gestionează schimbarea, trebuie să fie capabil să profite de oportunități și să reducă probabilitatea amenințărilor. Este important ca un manager nu numai să determine când o schimbare este de dorit sau inevitabil, ci și să ajute alți oameni să devină co-autori ai schimbării. Dacă ceilalți oameni nu sunt conștienți că există o problemă, este posibil să fie reticente în a accepta soluția și să devină defensivi cu privire la schimbarea care le este forțată.

Pentru a implementa cu succes modificările, trebuie să instalați următoarele:

1. motivul principal al schimbării
2. abordare a schimbării
3. nivelul de schimbare care se face.

1. Determinați cauza principală a schimbării. Schimbarea trebuie privită ca o oportunitate de dezvoltare organizațională. Considerând schimbarea ca o componentă a dezvoltării, este necesar să se determine:

• obiecte de dezvoltare – ceea ce se dezvoltă
• elemente de dezvoltare - ce proprietate este dezvoltată
• legile dezvoltării – cum se dezvoltă.

Orice organizație există și funcționează într-un anumit Mediul extern care creează condiţii favorabile sau ameninţătoare. Un mediu activ pozitiv trebuie folosit cu pricepere, iar cu factori de contracarare trebuie luate măsuri pentru a le compensa.

Pentru implementarea cu succes a schimbărilor, este, de asemenea, necesară analizarea tuturor condițiilor organizaționale, de resurse, socio-psihologice disponibile. Pentru a face acest lucru, mediul intern este analizat prin prisma evidențierii punctelor forte și punctelor slabe ale organizației, mediul extern – în ceea ce privește oportunitățile și amenințările la adresa organizației din exterior.

2. Alegerea unei abordări a schimbării. Există următoarele abordări pentru a genera factori interni care provoacă schimbări în organizație:

• „de sus în jos” (schimbările sunt efectuate din poziții de putere)
• „de jos în sus”, (schimbarea are loc la inițiativa echipei de angajați)
• expert (folosirea de specialiști pentru a evalua modificările propuse)
• calitate totală (accent pe calitatea produselor sau serviciilor și proceselor).

3. Selectarea nivelului de modificări care trebuie făcute. Schimbarea poate avea loc la diferite niveluri: individual, echipă, grup și organizațional.

Schimbările trebuie să fie precedate de o diagnosticare aprofundată a problemelor și oportunităților de rezolvare a acestora. Problemele sunt întrebări teoretice complexe sau situații practice caracterizate printr-o discrepanță între starea actuală și cea dorită. Pentru diagnosticarea și gestionarea în continuare a schimbărilor, este necesar să se identifice caracteristicile activității efective a organizației.

Analiza factorilor mediului extern și intern

De ce este o schimbare? Adesea oamenii cred că schimbarea este cauzată de influența unor cauze interne și din inițiativa personală a cuiva (de obicei conducere). Cu toate acestea, cel mai adesea motivele schimbării sunt caracter externîn raport cu organizația: concurență sporită, restrângerea segmentului principal de piață, cerințe de calitate mai ridicate din partea consumatorilor etc.

Organizațiile rareori întreprind vreo transformare semnificativă fără o influență puternică din partea mediu inconjurator. Mediul extern reprezintă forțele economice, tehnologice și sociale care acționează ca un accelerator al procesului de transformare. Teoreticienii și practicienii schimbării organizaționale recunosc nevoia unor acceleratori externi, dar, în același timp, insuficiența acestora pentru a demara procesul de schimbare. Schimbarea are nevoie și de manageri care sunt conștienți de schimbare și care iau măsuri. Managerul firmei ar trebui să fie întotdeauna preocupat de schimbările de pe piață. În fiecare caz, este necesar un răspuns dacă managerul nu dorește să-și reducă profiturile și cota de piață.

În prezent, sistemul de întreprindere liberă domnește pe piață. Condițiile de existență în acest sistem sunt dure și crude. Acest sistem obligă să iasă din sfera economică acele firme care nu se adaptează la condițiile în schimbare ale pieței. Companiile sunt sensibile la schimbările externe, uneori mai mult decât credem. forțe economice lucrați cu ajutorul diferitelor surse și resurse. Au lovit în locuri diferite, dar rănile de la aceste lovituri par adânci și grele.

În astfel de circumstanțe, managerul trebuie să țină cont de cea mai mică mișcare care are loc în piață, altfel, se va confrunta în curând cu nemulțumirea proprietarilor companiei. Cu toate acestea, până în acest moment, toate schimbările necesare pot fi în zadar. Schimbările și transformările în firmă pot fi inițiate de numărul și calificările forței de muncă, furnizorii care furnizează organizației cu resurse, introducerea proceselor automatizate, schimbările pe piețele de resurse. Nu este necesar să enumerați toate opțiunile posibile care stimulează schimbarea organizațională. Cu toate acestea, oportunitățile pentru ei sunt semnificative și ar trebui recunoscute.

Există, de asemenea, un factor pozitiv în forțele economice ale schimbării. Acest factor este concurența, care încurajează comportamentul inovator al companiilor. Așa cum a spus Wayne Rosing, vicepreședinte pentru dezvoltare de produse la Sun Microsystems, Inc., „Nimic nu-l stimulează pe Sun ca teama de ceea ce ar putea face un concurent”.

A doua sursă a forțelor transformatoare ale mediului este tehnologie. Progresul științific și tehnologic duce la introducerea de noi tehnologii în fiecare domeniu al afacerii. Calculatoarele au permis procesarea datelor de mare viteză și soluționarea problemelor complexe de producție. Noile mașini și noi procese au revoluționat modul în care multe produse sunt produse și distribuite. Tehnologia computerelor și automatizarea au afectat nu numai condițiile tehnice, ci și sociale ale muncii. Datorită apariției unor noi profesii, unele profesii dispar. Lentoarea adoptării noilor tehnologii care reduce costurile și îmbunătățește calitatea produselor va afecta mai devreme sau mai târziu situațiile financiare. Proces tehnologic este un fenomen natural în afaceri. Ca forță de schimbare, el va cere în mod constant atenție.

A treia sursă a forțelor transformatoare ale mediului sunt schimbări sociale și politice. Managerii de linie de afaceri trebuie să fie „adaptați” la schimbări mari asupra cărora nu au control, dar care afectează soarta firmei. Mijloacele moderne de comunicare și piețele internaționale creează un mare potențial de oportunități de afaceri, dar reprezintă și o amenințare pentru managerii care nu sunt capabili să înțeleagă schimbările care au loc. În cele din urmă, relația dintre guvern și afaceri este din ce în ce mai strânsă pe măsură ce reglementările sunt introduse și abrogate.

Pentru a înțelege consecințele unei acțiuni forțe externe sunt necesare procese de învățare organizațională. Aceste procese, care sunt acum studiate în multe organizații, implică capacitatea de a asimila informații noi, de a le procesa în lumina experienței anterioare și de a acționa asupra informațiilor noi într-un mod diferit și posibil riscant. Cu toate acestea, doar pe baza unei astfel de învățături o organizație poate fi pregătită să funcționeze cu succes în secolul 21.

forțe interne pentru că schimbările în cadrul unei organizații sunt de obicei urmărite la probleme de proces și comportament. Problemele de proces sunt întreruperi în luarea deciziilor și întreruperi de comunicare. Deciziile fie nu sunt luate, fie sunt luate prea târziu, fie aceste decizii sunt slabe în felul lor. nivel de calitate. Comunicarea se dovedește a fi fie închisă, fie excesivă, fie inadecvată. Sarcinile nu sunt stabilite sau nu sunt rezolvate până la final, deoarece persoana responsabilă „nu a primit instrucțiuni”. Din cauza inadecvată sau lipsă de comunicare, comanda clientului nu este executată, reclamația nu este luată în considerare, furnizorul nu este facturat sau livrarea mărfii nu este plătită. Conflictul dintre indivizi, unități individuale reflectă perturbări în procesele de transformare din cadrul organizațiilor.

Moralul scăzut și fluctuația ridicată a angajaților sunt simptome ale problemelor de comportament care ar trebui căutate. Un anumit nivel de nemulțumire în rândul angajaților este observat în majoritatea organizațiilor - ignorarea plângerilor și sugestiilor personalului este periculoasă. Procesul de schimbare include „recunoașterea”. În această etapă, conducerea trebuie să decidă dacă ia sau nu măsuri.

În multe organizații, nevoia de schimbare este invizibilă până când apare un dezastru major. Lucrătorii fac grevă sau caută recunoașterea sindicală înainte ca conducerea să recunoască în sfârșit nevoia de a acționa. Cu toate acestea, nevoia de schimbare trebuie recunoscută, iar dacă este recunoscută, atunci trebuie determinată natura ei precisă. Dacă problema nu este bine înțeleasă, atunci impactul schimbării asupra personalului poate fi extrem de negativ.

Analiza mediului extern
Orice organizație există și funcționează într-un anumit mediu extern care creează condiții favorabile sau amenințătoare. Toți factorii externi sunt împărțiți în două grupe principale: impact direct (mediu apropiat) și impact indirect (mediu îndepărtat). Mediul cu impact direct include furnizori, consumatori, concurenți, parteneri. Ele afectează direct organizația, dar organizația poate influența și acești factori. Mediul de impact indirect include factori care sunt dincolo de controlul organizației. Aceasta este starea economiei, progresul științific și tehnologic, schimbările socio-culturale, politice etc.

Una dintre posibilele clasificări este prezentată în tabel.

Masa. Cauze externe ale schimbării

Factorii care provoacă schimbarea	Exemple
Social	Schimbarea gustului și a valorilor sociale; structura ocupării forței de muncă, schimbări demografice, schimbări în comportamentul sexelor etc.
Tehnologic	Creșterea disponibilității noilor tehnologii de producție, dezvoltarea sistemelor informaționale și a canalelor de comunicare
Economic	Scăderea generală a producției; modificări ale cursurilor de schimb și ale dobânzilor; schimbări în sistemul de finanțare, inflație, șomaj, prețuri la energie
De mediu	Poluarea mediului; epuizarea materiilor prime
Politic	Schimbarea conducerii la nivelul autorităților locale, guvernului și nivel international; modificări ale reglementărilor legislative, politicii fiscale
	Refuzul/creșterea cererii pentru anumite tipuri de produse sau servicii; fuziunea companiilor de retail
Concurenți	Apariția de noi concurenți, declinul concurenților existenți
Dezastre naturale	cutremur, incendiu, accident, uragan

Mediul extern poate avea atât pozitive cât şi influenta negativa la activitățile organizației. Un mediu activ pozitiv trebuie folosit cu pricepere, iar cu factori de contracarare trebuie luate măsuri pentru a le compensa. Izolarea factorilor de mediu și evaluarea acestora se realizează cu ajutorul analizei STEEP.

Orez. Schema de alocare a factorilor de mediu

Distincția dintre aceștia sau acești factori este în mare măsură artificială. Multe decizii politice au implicații economice și aproape toți factorii economici ar trebui luați în considerare într-un context politic. Cu privire la schimbările comportament social introducerea noilor tehnologii are o mare influenţă, iar la rândul său aceasta afectează luarea deciziilor de natură politică. Protecția mediului este strâns legată de factori sociali, politici și economici, iar realizarea acestei protecții depinde adesea de introducerea de noi tehnologii. Prin urmare, este important nu atât clasificarea corectă a factorilor de mediu cât determinarea modului în care aceștia afectează activitățile organizației pentru a alege acțiunea corectă de control.

Rezultatele unei analize detaliate a fiecărui factor sunt prezentate sub forma unui tabel.

Masa. Fragment de analiză STEEP

Evaluările calitative sunt obținute printr-un sondaj de specialitate al specialiștilor în conformitate cu scara:

1 - influența este foarte slabă,
3 - slab,
5 - esențial,
7 - semnificativ,
9- puternic
tehnologic

Factorii negativi trebuie analizați în detaliu și trebuie dezvoltată o strategie pentru compensarea acestora.

Pentru implementarea cu succes a schimbărilor, este, de asemenea, necesară analizarea tuturor condițiilor organizaționale, de resurse, socio-psihologice disponibile. Pentru a face acest lucru, mediul intern este analizat prin prisma evidențierii punctelor forte și punctelor slabe ale organizației, mediul extern – în ceea ce privește oportunitățile și amenințările la adresa organizației din exterior. Punctele forte sunt ceva la care o organizație excelează sau o caracteristică care îi oferă capabilități suplimentare. Puterea poate sta în abilități, experiență semnificativă, resurse organizaționale valoroase sau capacități competitive, realizări care oferă un avantaj pe piață. Punctele slabe sunt absența a ceva important pentru funcționarea organizației sau a ceva care o pune în dezavantaj față de ceilalți. Oportunitățile în ceea ce privește analiza SWOT - nu sunt toate oportunitățile care există pe piață, ci doar cele care pot fi folosite în acest moment. Amenințările care apar în mediul extern pot duce la distrugerea organizației. Fiecare caracteristică este înregistrată în cadranul corespunzător al matricei de analiză SWOT (Fig.).

Orez. Matricea analizei SWOT

După fixarea caracteristicilor, punctele slabe sunt comparate cu oportunitățile care le compensează, iar amenințările sunt comparate cu punctele forte care le compensează. Slăbiciunile și amenințările necompensate pot duce la „distrugerea” organizației. Toate punctele forte și oportunitățile necompensate devin rezerve de dezvoltare. Intersecțiile de caracteristici relevă soluții care permit unei organizații să funcționeze cu succes într-un mediu dat. Pe baza datelor analizei SWOT, organizația alege o strategie de acțiune. Strategiile pot fi direcționate după cum urmează:

• pentru a elimina problemele (strategia de supraviețuire - cadranul IV)
• privind utilizarea soluțiilor existente (strategia de optimizare - cadranul II și III)
• pentru utilizarea rezervelor (strategia de dezvoltare – cadranul I).

Următoarea figură prezintă un exemplu de matrice SWOT - analiză pentru sistemul de susținere a vieții al unei universități.

Orez. Matricea SWOT - analiza sistemului de susţinere a vieţii al universităţii

De obicei, schimbarea are loc sub influența unei combinații a două tipuri de factori, interni și externi. Factorii interni pot include nevoia de a crește productivitatea, necesitatea de a îmbunătăți calitatea, de a crește vânzările, de a îmbunătăți serviciile, de a motiva și de a păstra personalul, nevoia de a consolida poziția pe piață pentru a rezista concurenților etc.

Împărțirea în factori externi și interni este pur condiționată și diferă prin capacitatea organizației de a influența acești factori.

Analiza motivelor schimbării

Schimbările trebuie să fie precedate de o diagnosticare aprofundată a problemelor și oportunităților de rezolvare a acestora. Problemele sunt întrebări teoretice complexe sau situații practice caracterizate printr-o discrepanță între starea actuală și cea dorită. Analizând motivele schimbării, este necesar să răspundem la următoarele întrebări:

• Ce? - defineste continutul problemei;
• Unde? – determină locația specifică a problemei;
• Când? - determină momentul apariţiei şi rezoluţiei, frecvenţa apariţiei;
• Câți? - determină parametrii cantitativi care caracterizează problema;
• OMS? - definește cercul de oameni, într-un fel sau altul implicați în problemă.

Eficacitatea schimbărilor în curs va fi determinată în mare măsură de cât de corect a fost înțeleasă și formulată problema. Adesea evidențiat în mod eronat ca fiind o problemă semne externe sau simptome. De exemplu, dacă organizația suferă pierderi, problema nu trebuie formulată astfel: „Cum să reducem pierderile?”. Acesta este doar un simptom. Este necesar să aflăm ce anume duce la pierderi (de exemplu, prețuri mici la produse, costuri prea mari).

O modalitate de a analiza cauze posibile problema este diagrama Ishikawa sau fishbone. Această metodă vă permite să separați o cauză de alta și, de asemenea, arată relația lor.

Figura prezintă un exemplu de astfel de diagramă pentru rezolvarea problemei calității serviciilor educaționale.

Orez. Diagrama cauzală Ishikawa

După identificarea cauzelor principale ale problemei, trebuie să determinați ce trebuie schimbat pentru a o rezolva.

Diagnosticarea modificărilor

Planificarea și implementarea schimbării înseamnă ca o organizație să treacă de la situația actuală la o stare dorită în viitor. Primul pas spre schimbare este diagnosticarea nevoii de schimbare. Pentru a face acest lucru, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

• ce schimbări sunt necesare pentru a îmbunătăți eficiența muncii;
• Ce fel de modificări trebuie făcute pentru a rezolva problemele existente?

Pentru a diagnostica modificările, puteți utiliza modelul Nadler-Tushman prezentat în figură.

Modelul ține cont de faptul că organizația este în interacțiune cu mediul, iar în cadrul organizației în sine există patru componente interdependente: sarcini, structura organizațională, cultura și oamenii care lucrează în ea.

Orez. Modelul Nadler-Tushman

Sarcini- partea principală a sistemului organizatoric. Acestea includ tipurile de muncă de realizat, caracteristicile muncii în sine, cantitatea și calitatea bunurilor pe care organizația le produce și serviciile pe care le furnizează.

Structuri organizatorice include linii de responsabilitate, Sisteme de informare, mecanisme de control, descrierea postului, sisteme formale de plată, structuri de întâlnire etc. Aceste caracteristici ale organizației sunt destul de ușor descrise, dar devin adesea învechite, deoarece nu au timp să răspundă unui mediu în schimbare.

Cultura organizationala sunt valorile, ritualurile, sursele de putere, normele, procedurile informale care influențează modul în care se desfășoară munca într-o organizație.

oameni aduc abilitățile, cunoștințele și experiența lor diverse, diverse calitati personale, valori și comportament.

Viziune comună este o imagine a viitorului îmbunătățit al organizației; este scopul spre care sunt îndreptate energia şi acţiunile organizaţiei.

management- iniţiatori care direcţionează organizaţia pe calea schimbării.

Mediu inconjurator- furnizorii, consumatorii, clientii care influenteaza organizatia prin nevoile lor, iar organizatia la randul ei ii influenteaza.

Cele patru elemente interne ale organizației se află într-o stare de echilibru dinamic între ele și cu mediul. Din model rezultă că o modificare a unuia dintre aceste elemente implică în mod necesar o schimbare a celorlalte.

Tabelul prezintă un exemplu de utilizare a modelului Nadler-Tushman pentru vocație secundară instituție educațională care vrea să-și schimbe statutul.

Masa. Analiza elementelor de schimbare

Element	Starea curenta	Statul dorit
	In medie educatie profesionala	Studii profesionale superioare
	Profesori, maeștri în pregătire industrială	Profesorii care au grade si titlu
Cultura organizationala	Axat pe proces educațional	Axat pe procesul educațional și activități științifice
Structura organizationala	Departamente, specialități	Administrație, decanat, departamente, sector științific
Mediu inconjurator	Piața instituțiilor de învățământ secundar profesional	Piața superioară institutii profesionale educaţie
		Schimbarea statutului unei instituții de învățământ

Schimbarea poate avea loc la diferite niveluri: individual, echipă, grup și organizațional. Figura arată relația dintre complexitatea schimbării, timpul necesar pentru implementarea schimbării și numărul de persoane implicate.

Orez. Niveluri de schimbare

Prin determinarea nivelurilor de schimbare, se poate estima cât de mult va dura implementarea acesteia, cât de complexă și dificilă poate fi.

De obicei schimbarea înseamnă risc, incertitudine și deplasare. Unii oameni tolerează relativ ușor schimbarea și chiar se bucură să participe la ea. Pentru ei, schimbare înseamnă noua oportunitate. Alții văd schimbarea ca pe un inconvenient, o amenințare. Ei tind să vadă schimbarea ca pe ceva care le distrage atenția de la locul lor principal de muncă. Organizațiile au nevoie de ambele tipuri de oameni, deoarece entuziaștii conduc și implementează schimbarea, în timp ce cei negativi rezistă sugestiilor greșite. Managerul trebuie să fie capabil să găsească un echilibru între primul și al doilea.

Schimbați abordarea

Există următoarele abordări pentru a genera factori interni care provoacă schimbări în organizație:

• "de sus în jos"
• "jos sus"
• expert
• calitate totală (Total Quality Management, TQM).

Tabelul oferă o evaluare comparativă a abordărilor de schimbare.

Masa. Abordări ale schimbării

O abordare		Avantaje	Defecte
De sus în jos	Schimbările se fac din poziții de putere	Planificare clară. De mare viteză. Asigură conformitatea cu condițiile specifice unei anumite organizații. Potrivit pentru schimbări radicale	Succesul depinde de competența conducerii. Nedemocratic. Nu motivează suficient angajații. Subiectivitate
Jos sus	Schimbarea are loc la inițiativa echipei de angajați	Promovează implicarea angajaților. Potrivit pentru schimbări graduale. Autosuficient. Crește responsabilitatea personalului	Necesită mult timp de pregătire și planificare. Procesul poate deveni dezordonat. Eficiența depinde de cât de pregătit este managementul să accepte decizia venită de la angajați
Expert	Utilizarea specialiștilor pentru evaluarea modificărilor propuse	Sugerează cea mai bună soluție. Obiectivitate. Relativ rapid. Potrivit atât pentru schimbări radicale, cât și pentru schimbări graduale	Lipsa de înțelegere a situației. Poate fi scump. Implicarea insuficientă a managerului în schimbare. Probleme cu implementarea
calitate totală	Accent pe calitatea produselor/serviciilor și proceselor	Oferă îmbunătățire continuă. Îndeplinește mai bine cerințele tuturor părților interesate. Implicarea întregului personal, formarea de echipe eficiente	Necesitatea identificării tuturor proceselor. Timpul necesar pregătirii personalului

De fapt, planificarea și implementarea cu succes a oricărei schimbări necesită utilizarea tuturor abordărilor în grade diferite. Contribuția reală a fiecărei abordări va depinde de timpul și resursele disponibile, regulile și procedurile organizației, cultura acesteia și așa mai departe.

Determinarea gradului de pregătire pentru schimbare

Orice program de schimbare planificată necesită o evaluare amănunțită a gradului de pregătire a organizației și a oamenilor săi de a se schimba.

Două aspecte importante ale pregătirii angajaților pentru schimbare sunt:

• gradul lor de satisfacție stare existentă treburilor din organizație
• riscul personal perceput în eventuala implementare a schimbărilor

Atunci când angajații sunt nemulțumiți de situația actuală și simt că există un risc redus din partea modificărilor propuse, pregătirea pentru schimbare în organizație va fi destul de mare. În schimb, atunci când angajații sunt mulțumiți de situație și se tem de schimbare, nivelul dorinței de schimbare este redus semnificativ.

Pe lângă cele discutate, mai există un aspect care afectează dorința de schimbare a angajaților - acestea sunt așteptările acestora cu privire la măsurile prin care se propune efectuarea modificărilor.

Așteptările joacă un rol important în procesul de percepție și comportament al oamenilor. Este mai bine dacă așteptările pentru schimbare sunt pozitive și realiste. Tipuri diferite rezistența la schimbare este alta aspect important pregătirea pentru schimbare și ar trebui să fie diagnosticate cu atenție și evaluate în consecință.

Schimbați principiile

Atunci când managerii și lucrătorii fac un diagnostic organizațional, ei trebuie să ia în considerare doi factori critici.

Primul factor este că comportamentul într-o organizație este produsul multor forțe care interacționează. Prin urmare, ceea ce poate fi observat și investigat (comportamentul angajaților, problemele și starea de fapt în organizație) are multe cauze. Al doilea factor este că majoritatea informațiilor culese despre organizație în timpul procesului de diagnostic reprezintă de obicei simptome, și nu probleme reale. Abordând simptomele, problema nu poate fi vindecată. Următoarele principii ale schimbării organizaționale confirmă importanța efectuării unui diagnostic organizațional.

• Pentru a schimba ceva, trebuie să-l înțelegi.
• Nu puteți schimba un lucru în sistem.
• Oamenii rezistă la tot ceea ce pot fi pedepsiți.
• Oamenii sunt gata să facă concesii de dragul câștigurilor viitoare.
• Schimbarea nu vine fără stres.
• Implicarea în stabilirea obiectivelor și strategiei de schimbare reduce nivelul de rezistență la schimbare și crește probabilitatea ca lucrătorii să își asume angajamentul necesar. Schimbarea are loc numai atunci când fiecare dintre participanți decide să implementeze această schimbare.
• Schimbările de comportament se fac în pași mici.
• Adevărul este mai important în vremuri de schimbare.
• Procesele de gândire și dinamica relațiilor devin durabile dacă schimbările au succes.

Schimbați strategiile

Implementarea schimbării este un set complex de procese și proceduri care vizează introducerea și implementarea inovațiilor în organizație. Modificările au următoarele caracteristici:

• procesul de schimbare este lung, este nevoie de mult timp pentru a se pregăti pentru schimbare, a introduce inovații și a controla după schimbare;
• procesul de schimbare este asociat cu alegerea diferitelor alternative, de care depinde viitorul organizației;
• acest proces nu poate fi considerat decât ca un proces sistemic care afectează întreaga organizație;
• este necesar să se țină cont de gradul de incertitudine al problemei care apare în procesul de realizare a modificărilor;
• procesul de schimbare afectează interesele multor oameni, așa că este necesar să se acorde o atenție deosebită factorului uman.

O strategie de implementare a schimbării este un set de procese asociate cu implementarea schimbărilor, o secvență de acțiuni care caracterizează performanța muncii. Prin strategia de schimbare se înțelege una sau alta abordare, aleasă în funcție de circumstanțe, care ține cont de particularitățile implementării schimbărilor. Nu există o singură strategie universală pentru schimbare.

Principalii factori care influențează abordarea implementării schimbărilor în implementarea strategiei sunt:

• rata de schimbare
• gradul de management de către manageri
• utilizarea structurilor externe, de exemplu, consultanță
• concentrarea centrală sau locală a forţelor.

Obiectivul unei strategii de schimbare este de a obține un răspuns organizațional eficient la o problemă existentă.

Tipuri de strategii de schimbare

Strategiile de schimbare pot fi grupate în cinci grupuri. În funcție de strategia aleasă, abordări diferiteși modalitățile în care pot fi implementate strategiile de schimbare.

Masa. Tipuri de strategii, abordări și modalități de implementare a acestora

Strategii	O abordare	Metode de implementare
Strategia directivei	Impunerea de modificări de către manager, care se poate „târgui” pe probleme minore	Impunerea acordurilor de plată, modificarea ordinii de lucru (de exemplu, norme, tarife, programe de lucru) prin comandă
Strategie bazată pe negociere	Recunoașterea legitimității intereselor celorlalte părți implicate în schimbări, posibilitatea concesiilor	Acorduri de performanta, acord de calitate cu furnizorii
Strategia de reglementare	Clarificarea atitudinii generale față de schimbare, utilizarea frecventă a agenților externi de schimbare	Responsabilitate pentru calitate, program de valori noi, lucru în echipă, cultură nouă, responsabilitatea angajaților
Strategia analitică	O abordare bazată pe o definire clară a problemei; colectarea, studiul informațiilor, utilizarea experților	Lucrul la proiect, de exemplu: - noi sisteme de plată; - cu privire la utilizarea mașinilor; - pe noile sisteme informatice
Strategie orientată spre acțiune	Definirea generală a problemei, încercarea de a găsi o soluție care se modifică în lumina rezultatelor obținute, implicarea mai mare a persoanelor interesate decât cu o strategie analitică	Programul de reducere a absenteismului și unele abordări de calitate

1. Strategia directivei. Atunci când aplică o strategie directivă, managerul face schimbări strategice cu o implicare redusă a celorlalți angajați și aproape fără a se abate de la planul inițial. Scopul strategiilor prescriptive este adesea de a aduce schimbări care trebuie făcute într-un interval de timp scurt: în mod natural, acest lucru reduce eficiența utilizării altor resurse.

Acest tip de strategie pentru implementarea sa necesită o înaltă autoritate a liderului, calități dezvoltate de conducere, concentrare pe sarcină, disponibilitatea tuturor informațiilor necesare și capacitatea de a depăși și suprima rezistența la schimbare. Utilizarea strategiilor directive este cea mai potrivită într-o criză și amenințarea de faliment. Această situație se dezvoltă adesea sub influența factorilor externi și interni. Cele mai tipice cauze externe ale strategiilor de politică sunt efectele nedorite ale factorilor concurențiali sau scăderea vânzărilor din cauza unei combinații nefavorabile de indicatori macroeconomici. Motivele interne includ un grad foarte ridicat de rezistență la schimbările proiectate, indiferent de motivele de comportament cauzate de acestea. Cu o abordare directivă, oamenii implicați în schimbare sunt forțați să accepte pur și simplu faptul schimbării.

Strategiile directive pot fi aplicate numai atunci când altele nu sunt potrivite. Pentru a fi eficient, managerul, după ce a ales această strategie, trebuie să realizeze nevoia de a implementa rapid schimbări într-un timp scurt ca o condiție fundamentală sau chiar inevitabilă pentru muncă. Pentru a realiza aceste schimbări, el trebuie să aibă o autoritate, putere și forță considerabile.

2. Strategie bazată pe negocieri. Folosind o strategie de negociere, managerul este inițiatorul schimbării, dar în același timp manifestă disponibilitatea de a negocia cu alte grupuri asupra tuturor problemelor care apar, pentru a face concesiile necesare.

Implementarea strategiei de negociere durează puțin mai mult – în negocierea cu alte părți interesate este dificil de prezis rezultatul, deoarece este dificil să se determine pe deplin în prealabil ce concesii vor trebui făcute.

Cu toate acestea, cei care sunt afectați de schimbarea în desfășurare au cel puțin ocazia să-și exprime părerea, să se simtă înțelegători. Schimbarea naturii muncii în schimbul unor salarii mai mari și a unor cote de profit, adesea denumite o afacere de producție, este un exemplu al acestei abordări.

3. Strategia de reglementare. Atunci când se folosește o strategie normativă, se încearcă nu numai obținerea consimțământului angajaților pentru unele schimbări, ci și realizarea unui simț al responsabilității persoanelor interesate pentru atingerea obiectivelor generale ale organizației. De aceea, o astfel de strategie este uneori numită „inimi și minți”. Atunci când se creează un tip de produs sau serviciu calitativ nou, este de dorit să se asigure că angajații se străduiesc în mod constant să atingă acest obiectiv, propunând constant propuneri de îmbunătățire, participând la dezvoltarea proiectelor de îmbunătățire a calității, la munca cercurilor calității. În acest caz, uneori recurg la ajutorul consultanților - specialiști în domeniul comportamentului indivizilor și grupurilor, ei sunt cei care contribuie la procesul de schimbare a atitudinilor față de muncă. Pot fi implicați și consultanți externi care sunt experți în comportamentul și psihologia grupului. Este clar că această abordare necesită mai mult timp decât strategiile directive. Cu toate acestea, întrebarea cum să atingem simțul de responsabilitate dorit este încă deschisă.

4. Strategii analitice. Strategiile analitice folosesc experți tehnici pentru a studia problemele în cauză. Deseori lucrează echipe de management, inclusiv experți din departamente de conducere sau consultanți specialiști problemă specifică(de exemplu, schimbarea sistemului de distribuție, crearea unui nou atelier). De obicei, această abordare este implementată sub îndrumarea strictă a unui manager. Rezultatul sunt soluții optime din punct de vedere tehnic fără a ține cont de problemele angajaților.

5. Strategii orientate spre acţiune. Strategiile orientate spre acțiune diferă de cele analitice în două privințe: în primul rând, problema nu este atât de clar definită și, în al doilea rând, de multe ori managerul nu are un impact semnificativ asupra angajaților implicați în planificarea schimbării. De regulă, printre acești angajați se numără persoane care vor fi afectate de introducerea modificărilor. Grupul încearcă o serie de abordări ale rezolvării problemelor și învață din greșelile lor.

Alegerea unei strategii de schimbare

Atunci când analizează o situație asociată cu o schimbare în structura organizațională, managerii, atunci când aleg una sau alta abordare, se concentrează în mod explicit sau implicit pe viteza schimbării, cantitatea de planificare preliminară, necesitatea implicării altor angajați sau specialiști. Implementarea cu succes a schimbării are loc atunci când alegerea dată este consecventă și corespunde caracteristicilor cheie ale situației. În anumite condiții, fiecare strategie are anumite avantaje. Dar, în același timp, este posibil să se facă o listă justificată rațional de factori care pot influența alegerea unui manager.

Acești factori sunt:

• timpul necesar pentru a face modificări
• gradul și tipul de rezistență așteptată
• puterile inițiatorului schimbării
• cantitatea de informații solicitată
• factori de risc.

Unul dintre cei mai importanți parametri în implementarea schimbării este viteza de implementare a acesteia. Acest parametru este folosit ca principal atunci când alegeți o strategie. Această abordare a alegerii unei strategii se numește „continuu strategic”. În mod ideal, gestionarea eficientă a schimbării strategice ar trebui efectuată ca parte a strategiei generale pentru aceste schimbări.

Se presupune că opțiunile disponibile managerului se încadrează pe continuum strategic. La un capăt al continuumului, o strategie de schimbare necesită o implementare rapidă, un plan clar de acțiune și o mică implicare a altor specialiști. Acest tip de strategie vă permite să depășiți orice rezistență și, ca urmare, ar trebui să ducă la îndeplinirea planului dvs. La celălalt capăt al continuumului, strategia necesită un proces de schimbare mult mai lent, un plan de acțiune mai puțin clar și implicarea altor persoane decât specialiști. Acest tip de strategie este conceput pentru a menține rezistența la minimum.

Implementarea schimbărilor organizaționale bazate pe strategii inconsistente duce de obicei la probleme imprevizibile. De exemplu, schimbările care nu au fost planificate clar și totuși implementate rapid sunt susceptibile să eșueze din cauza unor circumstanțe neprevăzute. Schimbări legate de recrutare un numar mare oameni și se desfășoară foarte repede, de obicei fie eșuează, fie nu asigură participarea adecvată a altora.

Poziția strategiei de schimbare pe continuum strategic depinde de patru factori:

1. Gradul și tipul rezistenței așteptate. Celelalte lucruri fiind egale, cu cât rezistența este mai mare, cu atât va fi mai dificil de depășit și cu atât managerul va trebui să se „miște” la dreapta de-a lungul continuumului pentru a găsi modalități de a o reduce.

2. Poziția inițiatorului schimbării în raport cu cei care rezistă, mai ales în ceea ce privește puterea și autoritatea sa. Cu cât inițiatorul are mai puțină putere în raport cu ceilalți, cu atât managerul - inițiatorul schimbării va trebui să se deplaseze de-a lungul continuumului spre dreapta. Dimpotrivă, cu cât poziția inițiatorului este mai puternică, cu atât se poate deplasa mai mult spre stânga.

3. Disponibilitatea informațiilor relevante pentru planificarea și implementarea schimbării. Cu cât inițiatorii schimbării anticipează că vor avea nevoie de informații și angajament din partea altora pentru a planifica și implementa schimbarea, cu atât mai mult ar trebui să se deplaseze spre dreapta. Chitanță Informatii utile iar angajamentul altora necesită timp.

4. Factorul de risc. Cu cât probabilitatea reală de risc pentru supraviețuirea unei anumite organizații este mai mare (presupunând că această situație nu este schimbată), cu atât mai mult ar trebui să se deplaseze spre stânga.

Deoarece acești factori îi lasă managerului cu o anumită alegere a poziției pe „continuum”, probabil că este optim să alegeți un punct cât mai aproape de marginea dreaptă. Acest lucru este determinat de considerente atât economice, cât și sociale. Forțarea schimbării asupra oamenilor poate avea prea multe negative efecte secundare atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Implementarea schimbării folosind o strategie din partea dreaptă a „continuumului” este adesea foarte benefică pentru dezvoltarea unei organizații și a oamenilor săi.

Aspecte metaforice ale managementului schimbării

În realitatea modernă, orice companie, fie pentru supraviețuire, fie pentru dezvoltare, schimbă periodic ceva în activitățile sale. Companiile fac acest lucru în moduri diferite: sunt forțate să înceapă schimbări și apoi schimbările le controlează sau transferă în mod conștient schimbările într-un proces gestionabil. Și, de fapt, soarta companiilor depinde în mare măsură de cât de mult acceptă schimbarea și de cât de cu succes o fac față. Există o varietate de cărți, articole, concepte despre managementul schimbării, iar acest lucru este de înțeles: relevanța acestui subiect nu numai că nu scade, dar crește și datorită lumii afacerilor în continuă schimbare. Aș dori să iau în considerare latura schimbării legată de aspectele politice din cadrul companiei, care, voluntar sau involuntar, este prezentă în procesul de schimbare și le influențează.

Toți angajații înțeleg schimbările din organizații în felul lor, iar această înțelegere este adesea opusă, contradictorie. Aceste diferențe de înțelegere pot fi descrise în conceptul de metafore ale schimbării și tocmai prin utilizarea conceptului de metafore este posibil să aruncăm o privire nouă asupra situației schimbărilor din companie.

Metaforă (din greacă metafora - transfer) - transferul proprietăților unui obiect (fenomen) la altul conform principiului asemănării; comparație ascunsă, asimilare cu ceva. Metaforele referitoare la organizație permit o descriere mai vie și convexă a trăsăturilor și proceselor sale de schimbare, o abordare metaforică ajută la transmiterea naturii complexe și paradoxale a companiilor, care dă naștere aspectelor politice ale managementului schimbării.

Conceptul metaforic în raport cu organizațiile și angajații permite următoarele:

1. metaforele duc la o înțelegere mai rapidă a esenței situației, sarcinii, deoarece evoca rapid emoții și imagini vizuale în oameni.
2. metaforele vă permit să evidențiați principalul lucru în acțiunile, fenomenele, procesele companiei.
3. metaforele cheamă la acțiune, nu la discuție: „trebuie să trecem la un nou standard pentru a supraviețui în competiție”, „mergem cu fluxul sau împotriva curentului?”.
4. metaforele joacă un rol important în modul în care diverșii angajați descriu compania și schimbările care au loc în ea: „suntem ca niște găini fără cap într-un mediu nou”, „sunt ca șobolanii care fug de pe o navă”, „asta nu este schimbare, aceasta este o operație!”, „schimbările au trecut, dar sedimentul rămâne”, „aceasta nu este o schimbare a structurii, ci o rearanjare a scaunelor!”, „drept, „New Vasyuki” este un fel, nu o strategie." Metaforele surprind adesea însăși esența schimbării organizaționale; prin metafore, se poate înțelege cu ușurință politica de management al schimbării într-o companie („suntem ușori!”) și rezultatele schimbărilor care au avut deja loc („suma nu schimbare de la o modificare a locurilor termenilor”).

O abordare metaforică a schimbării organizaționale a fost afirmată de G. Morgan în anii '80. După cercetare și dezvoltare practică, el a oferit o astfel de prismă de a privi viața organizațiilor și schimbările. El credea că metaforele unesc credințele oamenilor, comunitățile se formează în jurul metaforelor, metaforele pot distruge argumentele adversarilor și pot câștiga oamenii de partea lor - toate acestea sunt esențiale în managementul schimbării. În același timp, metafora „corectă” creează și un context, formează emoții, creează un impuls și o dorință de a lucra într-o companie.

Luați în considerare modelul metaforelor schimbării după G. Morgan. Modelul presupune patru abordări metaforice și trei abordări în general ale organizației.

1. Metafora mașinii, abordarea structurală a schimbării. Compania este privită ca o mașină, a fost creată pentru a îndeplini obiectivele, a implementa planuri cu ajutorul unei tehnologii raționale și funcționale. Structura companiei este concepută pentru a se potrivi mediului extern al companiei, structura are reguli clareși roluri, standarde. Conform acestei metafore, toate greșelile și eșecurile companiei provin dintr-o nepotrivire între structura și mediul extern al companiei. Compania ar trebui să funcționeze ca un mecanism previzibil și toate schimbările ar trebui implementate doar cu o abordare atât de clară, mecanicistă, bazată pe norme și standarde, puteri și roluri ale angajaților.

Dispoziții cheie ale metaforei mașinii:

• Fiecare angajat raportează doar unui singur manager.
• Munca este împărțită între angajații cu roluri specifice.
• Fiecare individ este supus unui scop comun.
• O echipă nu este altceva decât suma eforturilor individuale.
• Managerii controlează procesul, angajații respectă disciplina.

• Trebuie introduse modificări, până la starea finală convenită, organizația putând fi schimbată de către conducere.
• Va exista rezistență, și poate fi controlată, nu este deplorabil.
• Schimbarea va avea succes dacă există o planificare și un control eficace.
• Există limitări ale acestei metafore:
• Viziunea mecanicistă îi obligă pe manageri să conducă organizația ca o mașină, fără a lua în considerare componenta umană.
• Într-o stare stabilă, această abordare funcționează, dar atunci când este nevoie de schimbări semnificative, angajații le percep ca pe o revizuire majoră, de obicei distructivă și, în consecință, rezistă. Într-o astfel de situație, este dificil să schimbi ceva.
• Sunt necesare acțiuni decisive din partea managerilor, viziune inspiratoare și control de sus.

2. Metafora organismului, creierul. O abordare a organizării și schimbării din perspectiva resurselor umane. Compania este prezentată ca un creier, un organism care are integritate și consecvență, se străduiește spre auto-dezvoltare și auto-îmbunătățire. Organizația este forțată să se schimbe, să se adapteze la schimbările din mediu; transformă, „digeră” resurse pentru a crea valoare și a produce bunuri și servicii. Și aici personalul - resursa umană - este principala resursă pentru atingerea obiectivelor companiei, capitalul intelectual care se dezvoltă și se înmulțește.

Dispoziții cheie ale metaforei organismului, creierul:

• Compania trebuie să permită angajaților să-și dezvolte potențialul.
• Toate procesele din companie legate de oameni sunt foarte semnificative.
• Starea resursei umane afectează direct succesul companiei.

Principiile schimbării organizaționale:

• Indivizii și grupurile trebuie să fie conștienți de necesitatea schimbării pentru a se adapta la aceasta.
• Schimbările ar trebui să dezvolte resursele intelectuale ale companiei.
• Schimbarea poate fi implementată doar printr-o strategie de participare a angajaților și sprijin psihologic pentru schimbare.

Limitele metaforei:

• Pericolul de a transforma metafora într-o ideologie pe care indivizii ar trebui să fuzioneze pe deplin cu compania.
• „Denaturarea atenției” de la rezultatele activităților organizației la procese și nivelul de confort în muncă pentru angajați.

3. Metafora culturii, o abordare simbolică a schimbării. Organizația este văzută ca o colecție de simboluri, cultură corporativă și subculturi; managementul are loc, inclusiv prin mituri corporative, reguli nescrise și ritualuri (artefacte culturale).

Dispoziții cheie ale metaforei culturii:

• Compania consideră importante toate simbolurile evenimentelor care au avut loc în ea.
• Activitățile din companie sunt interpretate în raport cu simbolurile adoptate în companie, importanța ritualurilor și ceremoniilor este expusă în lucrare.
• Valorile, normele și reglementările companiei sunt mijloacele de motivare și control a angajaților.

Principiile schimbării organizaționale:

• Schimbările în companie pot fi implementate numai pe baza culturii companiei și a artefactelor sale culturale.
• Metafora culturologică indică modalități de schimbare a organizației precum limbajul, normele, procedurile formale și alte acțiuni sociale asociate cu ideologii, valori și credințe de bază.
• Se introduc schimbări în companie, începând cu cultura corporativă, iar aceasta este pusă în prim plan.

Limitele metaforei:

• Aducerea schimbării prin cultură și simboluri este o sarcină dificilă deoarece cultura este susținută de o rețea de relații informale, procese și comunicări.
• Cultura companiei poate fi influențată, dar nu controlată și este dificil de măsurat nivelul schimbării culturii.
• Există o tendință de simplificare excesivă a sensului și de supraestimare a maleabilității culturii, de aceea este prezentată ca un instrument de manipulare pentru directorii companiei.

4. Metafora sistemului politic, abordare politică. Întreaga companie este privită prin prisma sistemelor politice; principalul obiectiv al companiei este puterea, comunicările au loc prin grupări, iar deciziile sunt luate prin mecanisme de lobby. Organizația este formată din coaliții cu interese diferite care concurează pentru resursele limitate ale companiei.

Dispoziții cheie ale metaforei politice:

• Angajații nu se vor putea izola de politica organizației. Toată lumea este deja implicată în ea încă de la început.
• Pentru orice acțiune semnificativă în companie va avea nevoie de susținători.
• Este necesar să știm clar cine are puterea și cine favorizează pe cine.
• Compania are aliniamente politice importante care au prioritate asupra structurii formale a organizației.
• Coalițiile contează mai mult decât echipele de lucru.
• Cele mai importante decizii se referă la distribuirea resurselor limitate pe baza „cine primește ce”, și aici intră în joc tortul, negocierea și concurența.

Principiile schimbării organizaționale:

• Schimbările nu vor avea succes dacă nu sunt susținute de o persoană influentă.
• Cu cât sunt mai mulți susținători ai schimbării, cu atât mai bine.
• Este necesar să cunoaștem harta politică și să înțelegem cine va beneficia și cine va pierde în urma schimbărilor.
• Pentru a implementa schimbări, este eficient să folosiți strategii: construirea de noi coaliții și rediscutarea problemelor.

Limitele metaforei:

• Aplicarea exclusivă a acestei abordări poate duce la dezvoltarea unor strategii complexe în stil Machiavelli.
• Având în vedere că în orice organizație există câștigători și învinși, viața companiei se poate transforma într-un război politic.
• Este important să cunoaștem considerentele și motivele politice, dar pericolele acestei metafore sunt că are potențialul de a escalada confruntarea.

Asemenea abordări ale schimbării ca metaforă pentru o mașină și metaforă pentru creier, un organism sunt destul de optimiste, deoarece schimbările de acolo pot fi gestionate influențând structura companiei sau aspect uman. Iar în abordarea simbolică (metafora culturii), managementul schimbării este complicat de conexiuni informale și subculturi „puternice”, în metafora politică, managementul schimbării este complicat de politizarea excesivă a fiecărei acțiuni organizaționale.

În abordarea metaforică, G. Morgan folosește trei metafore suplimentare pentru a descrie organizațiile și managementul schimbării:

Organizația ca instrument de influență. Organizația în sine este un instrument de influență asupra angajaților, a proceselor interne și a mediului extern.

Organizarea ca mișcare și transformare constantă. Organizația este în continuă mișcare, schimbarea este firească, iar pentru a implementa schimbarea este necesară înțelegerea dinamicii interne și a logicii proceselor.

Organizare ca închisoare psihologică. Organizarea este o capcană pe care se bazează factori psihologici unde oamenii, angajații „cad” pe baza unor componente iraționale (sentimente, motive inconștiente). Și aici schimbările sunt realizarea de motive inconștiente, nevoile unor grupuri de oameni.

G. Morgan sugerează că managerii în mod explicit sau inconștient iau decizii bazate pe metafore și, prin urmare, se bazează pe ideile teoretice și socio-culturale care le sunt asociate. Iar schimbarea este gestionată pe baza abordărilor lor metaforice în companii. Când ne confruntăm cu schimbări într-o companie, într-un departament (de exemplu, trebuie să organizăm o nouă echipă de proiect sau să redistribuim funcțiile în departamente), majoritatea managerilor vor prefera să folosească propria lor abordare, „metafora schimbării”, care „ testat în timp” și este modul nostru preferat de a lucra cu schimbări. Această metaforă nu poate fi fără ambiguitate „nici rea, nici bună”, este diferită pentru fiecare, ceea ce înseamnă că abordările managementului schimbării, chiar și în cadrul unei singure strategii, vor fi diferite și rezultatele la fel.

Abordarea metaforică a managementului schimbării expune „alinierea politică a forțelor” în companie și aspectele politice care sunt atât de importante pentru managementul schimbării. Să subliniem aceste aspecte în detaliu.

Politică - (greacă politika - stat sau afaceri publice, de la polis - stat), un domeniu de activitate asociat relațiilor dintre clase, națiuni etc. grupuri sociale, al cărui miez este problema cuceririi, reținerii și utilizării puterea statului; participarea la treburile statului, definirea formelor, sarcinilor, conținutului activităților sale. Această definiție poate fi transferată organizației: politica în organizație este relația dintre grupuri, echipe, al căror nucleu este problema câștigării, păstrării și utilizării puterii în companie; participarea la afacerile companiei, determinarea formelor, continutul activitatilor companiei. În esență, politica organizațională este un set de relații colective construite în jurul prezenței (absenței), întăririi (slăbirii) puterii, statutului și influenței. Și aceste relații au un impact direct asupra implementării schimbării.

Cursul și eficacitatea schimbărilor, gestionabilitatea schimbărilor depind de mulți factori, inclusiv de contextul politic. Și chiar și alegerea strategiei și a tacticii pentru managementul schimbării depinde de situația politică din companie. Cunoscuta expresie a lui W. Churchill „dacă nu ești implicat în politică, atunci politica este angajată în tine” este potrivită și în organizații. Deja la începutul ideii de a efectua orice schimbări, politica organizațională apare la orizont și începe să influențeze proprietarii, managerii, agenții schimbării prin instrumentele sale. Nu este evident ce este mai întâi: politica companiei generează un anumit context de schimbări sau schimbările dau naștere unor contururi politice? Dar este imposibil să negați că ambele componente se influențează reciproc. Opțiunile posibile sunt:

• politica generală a companiei servește drept bază, bază pentru aplicarea strategiei de management al schimbării și a procesului de implementare a schimbării.
• scopurile și obiectivele schimbărilor viitoare formează sau corectează ele însele fondul politic din companie.

Contextul politic, climatul companiei este creat de compania însăși, de angajații săi direcți. Acest fundal se formează datorită unor astfel de factori:

• calitățile personale ale angajaților (stil de gândire, stima de sine, flexibilitate)
• abilități de luare a deciziilor (stil de luare a deciziilor)
• caracteristicile structurale ale firmei
• subculturi

Acest context politic este prezent în procesul de a face schimbări. Însuși procesul de a face schimbări într-o companie poate fi comparat cu un „joc de gazon”: fiecare angajat sau grup de angajați are propriul „teritoriu”, pe care încearcă să-l protejeze de interferențele externe sau să-l extindă în detrimentul altora. Aceasta provine din dorința de putere și influență în companie. Și oamenii fac acest lucru fie cu precauție, fie agresiv, folosind așa-numitul „ comportament politic”, „joc politic” - atingerea obiectivelor lor cu ajutorul metodelor de influențare a oamenilor. Principala diferență între astfel de „jocuri” este că concurența în cadrul companiei este doar pentru resurse limitate (nu pentru a crea o plăcintă, ci pentru a o împărți). Și se folosesc diverse tactici: ascunderea informațiilor de la colegi, „schimbarea” responsabilității, provocări, negocieri separate cu conducerea; erorile făcute în timpul implementării modificărilor nu sunt corectate, ci sunt „luate în considerare” pentru a prezenta ulterior vinovatul în mod public. Persoanele cheie în schimbare, care joacă în „jocuri politice”, pot bloca informații despre procesul de schimbare, pot lua în coaliția lor pe cei care sunt nemulțumiți sau jigniți de schimbări și pot scăpa de profesioniști. Ca urmare, organizația are centru suplimentar autorităților, care de fapt nu își asumă responsabilitatea pentru schimbări și face toate acțiunile de dragul obiectivelor și intereselor lor și nu pentru interesele companiei. Ca urmare, este necesar să sesizeze schimbările care încep să apară în companie atunci când modificările sunt implementate. Aici sunt câțiva dintre ei:

• extinderea bruscă a departamentului (departamentelor) de dragul de a face schimbări - aceasta crește puterea șefului de departament.
• transferarea responsabilității pentru pașii riscanți ai schimbării către performeri - acest lucru le permite liderilor să-și asume creditul pentru succes și să se elibereze de responsabilitatea pentru eșecuri.
• dorința persoanelor cheie de a implementa schimbări nu conform planului și schemei aprobate, ci pur și simplu „pe cont propriu”.

Trebuie amintit că toate modificările sunt de tipul problemelor nelimitate în care nu există o soluție gata făcută, există o perioadă lungă de implementare, există priorități controversate, ambigue. consecinte posibile, schimbările afectează majoritatea oamenilor. De aici înfloresc „jocuri politice”: luarea deciziilor în cursul schimbărilor se face în funcție de relațiile angajaților, parametrii schimbărilor, viteza acestora corelează cu opiniile și preferințele personale ale managerilor sau interpreților.

Ce trebuie făcut pentru ca aspectele politice din companie să influențeze schimbările cât mai pozitiv? În primul rând, evaluați amploarea și profunzimea modificărilor:

• modificări incrementale – îmbunătățirea vechiului mod de organizare a procesului. Acestea sunt modificări „cosmetice”, scurte din punct de vedere al timpului.
• schimbări radicale - schimbări de ordine complet nouă, o reorganizare completă a proceselor, structurilor.
• schimbare transformațională - schimbarea cea mai profundă și de durată, schimbări la mai multe niveluri ale companiei. Rezultatele schimbării nu pot fi prezise. Riscul unor astfel de schimbări este cel mai mare.

Influența politicii este sporită de schimbările transformaționale și este întărită de două ori de schimbările transformațional-revoluționare. În acest loc, este posibilă o schimbare completă a paradigmei de management a companiei, pierderea unor persoane cheie ale companiei, remorcarea proceselor operaționale și deteriorare accentuată climatul social – psihologic în echipă. Este ca o intervenție „chirurgicală”, „schimbări chirurgicale” în organizație.

De asemenea, este recomandabil să rețineți următoarele: în stadiul inițial al schimbării sistem politic compania poate reacționa neutru, sau reacția va fi minimă, astfel încât agenții schimbării o vor rata, totuși, pe măsură ce ritmul și profunzimea schimbării cresc, jocurile politice, „din culise” se vor intensifica.
Prin ce acțiuni este realist să identificăm opoziția politică față de schimbare? Lista acțiunilor este departe de a fi completă, este adăugată de fiecare companie în mod specific. Să le enumerăm.

1.respingerea ideii de schimbare cu totul.
2. respingerea schimbărilor din cauza unor obiective mai importante și prioritare pentru companie.
3.respingerea modificărilor din cauza prezenței unor probleme „mari” în companie.
4. ignorarea, evitarea, amânarea discuţiilor, acţiuni pentru schimbare.
5.critica constantă a pașilor schimbării, cerere constantă de informații „super suplimentare” cu privire la etapele schimbării.
6. lipsa de dorință de a discuta public despre curs, procesul de schimbare.
7. „Neînțelegerea eternă” a esenței schimbării.
8.modificare unilaterală a regulilor, principiilor de implementare a modificărilor adoptate de companie.
9.evaluarea negativă a rezultatelor modificărilor.

O astfel de rezistență la schimbare este inevitabilă, deoarece majoritatea schimbărilor duc la ajustări ale autorității, funcțiilor și rolurilor angajaților, în special ale persoanelor cheie. Și în acest caz, este important să „puteți lucra” cu rezistența politică a angajaților pentru a gestiona schimbările, și nu „să-i lăsați să-și urmeze cursul”.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra acțiunilor care pot fi întreprinse pentru a gestiona schimbarea, reducând influența aspectului politic, deoarece nu este posibilă înlăturarea acestei influențe.

1. Faceți o analiză a tuturor părților interesate afectate de schimbare. Analizați toate câștigurile și pierderile lor din schimbare.
2. Începeți schimbarea discutând însăși ideea de schimbare cu oameni cheie. Pentru început, astfel de discuții pot fi făcute în culise.
3. Evidențiați punctele dificile și controversate în schimbările viitoare și discutați-le separat.
4. Definiți clar rezultatele pe care schimbarea le va aduce tuturor părților interesate din companie.
5. Elaborați programe de dezvoltare și instruire a personalului în schimbările care au loc.
6. Implementați schimbări cu pauze, uneori este mai eficient să luați o atitudine de așteptare pentru o perioadă.
7. Formați o coaliție de susținători ai schimbării și promovați-i în procese importante de schimbare.
8. Promovați rezultatele schimbării la toate nivelurile companiei.
9. Discutați colegial despre procesul schimbării, complexitățile și problemele controversate cu persoane cheie, cu participanți activi la proces.

Un lucru este clar, fiecare etapă a procesului de management al schimbării este inevitabil însoțită de influențe politice, influențe variate, multiple. Și cu cât schimbările vor fi mai radicale și cu cât vor afecta mai mult însăși esența companiei, cu atât mai mare este influența politicii aici, cu atât aspectele politice vor interveni mai mult în cursul schimbărilor. Și majoritatea schimbărilor vor eșua dacă nu sunt implementate din considerente politice.

O abordare metaforică a organizației ajută la dezvăluirea esenței fondului politic al companiei, iar influențele politice asupra procesului de management al schimbării pot fi ușor identificate cu metafore. Această înțelegere a proceselor aduce o contribuție semnificativă la eficacitatea și eficiența schimbărilor companiei și, prin urmare, ajută compania să se dezvolte într-o „lume în continuă schimbare”.

Implementarea strategiei presupune în sine o serie de schimbări, fără de care chiar și cea mai bine dezvoltată strategie poate eșua. Putem spune cu deplină încredere că schimbările strategice sunt cheia implementării strategiei. A face schimbări strategice într-o organizație este o sarcină foarte dificilă. În primul rând, dificultățile în rezolvarea acestei probleme sunt determinate de faptul că orice schimbare va întâmpina cu siguranță o rezistență, care poate fi atât de puternică încât cei care efectuează schimbări nu o pot depăși. Prin urmare, pentru a face schimbări strategice, este important, cel puțin:

• descoperi, analizează și prezice ce rezistență poate întâmpina schimbarea planificată;
• reduceți această rezistență la minimum posibil;
• stabilirea status quo-ului acestui nou stat.

Răspunsul la schimbarea strategică

Purtătorii rezistenței, precum și purtătorii schimbării, sunt oamenii. Putem spune că oamenilor nu le este frică de schimbare, le poate fi frică să fie schimbați. Persoana se teme că schimbarea organizațională îi va afecta locul de muncă, poziția în organizație sau status quo-ul. Pornind de la aceasta, ei încearcă să interfereze cu schimbările pentru a nu intra într-o situație care nu este complet clară și nouă pentru ei, în care oamenii vor trebui să facă mult diferit decât sunt obișnuiți să facă și să facă lucruri care sunt nu ceea ce au făcut anterior.

Atitudinea față de schimbare este de obicei privită ca o combinație de stări factoriale (Fig. 1):

1. acceptarea sau respingerea modificării;
2. demonstrarea deschisă sau sub acoperire a atitudinii față de schimbare.

Orez. 1. Matrice „schimbare – rezistență”

Șeful organizației în conversații, interviuri, chestionare și alte forme de colectare a informațiilor ar trebui să încerce să înțeleagă ce tip de reacție la schimbări se observă în organizație, care dintre angajați poate lua poziția de susținător al schimbărilor și cine va fi în pozițiile rămase. Astfel de previziuni sunt relevante în special în organizațiile mari și în organizațiile care au existat fără schimbări pentru o perioadă lungă de timp, deoarece în astfel de organizații rezistența la schimbare poate deveni destul de puternică.

Reducerea rezistenței la schimbare

Reducerea rezistenței la schimbarea strategică este un rol cheie în producerea schimbării. O analiză a posibilelor forțe de rezistență ajută la identificarea acelor indivizi sau grupuri din organizație care vor rezista schimbării și înțelegerea motivațiilor pentru a nu accepta schimbarea. Pentru a reduce potențiala rezistență, este necesară unirea oamenilor în grupuri creative care să contribuie la schimbare, implicarea unui cerc mare de angajați în dezvoltarea unui program de schimbare a comportamentului, efectuarea unei lucrări explicative în rândul angajaților menită să-i convingă de necesitatea pentru schimbări pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizaţia .

Succesul unei schimbări este determinat de modul în care managementul o implementează. Managerul trebuie să-și amintească că atunci când implementează o schimbare, el ar trebui să demonstreze o mare încredere în necesitatea și corectitudinea acesteia și să încerce, dacă este posibil, să fie consecvent în implementarea programului de schimbare. În același timp, managerul ar trebui să-și amintească întotdeauna că, pe măsură ce schimbarea este implementată, poziția oamenilor se poate schimba, nu trebuie să acorde atenție rezistenței ușoare la schimbare și să trateze persoanele care au rezistat anterior schimbării și apoi au oprit această rezistență.

O influență semnificativă asupra măsurii în care liderul reușește să elimine rezistența la schimbare, are un stil de schimbare. Liderul, atunci când elimină rezistența, poate fi dur și neclintit, sau poate fi flexibil. Este general acceptat că stilul autoritar este util doar în situații specifice care necesită eliminarea rapidă a rezistenței pentru a face schimbări importante. În cea mai mare parte, este considerat mai acceptabil un stil în care liderul reduce rezistența la schimbare aducând alături de el pe cei care au rezistat inițial schimbării. Destul de succes în acest sens este stilul de conducere participativ, în care mulți membri ai organizației pot fi implicați în rezolvarea problemelor.

Conflicte în implementarea schimbărilor strategice

Când se confruntă cu conflicte care apar într-o organizație în timpul unei schimbări, un manager poate folosi diferite stiluri de conducere. Cele mai populare stiluri sunt:

• un stil competitiv care pune accent pe forță, perseverență, afirmarea drepturilor cuiva și pornește din faptul că rezolvarea conflictului implică un câștigător și un învins;
• stilul de autoeliminare, care se manifestă prin faptul că liderul se caracterizează printr-o perseverență scăzută și, în același timp, nu caută să găsească modalități de a coopera cu membrii disidenzi ai organizației;
• stilul de compromis, care presupune o insistență moderată a liderului asupra implementării abordării sale de soluționare a conflictelor și, în același timp, o dorință moderată a liderului de a coopera cu cei care rezistă;
• stilul de adaptare, care se exprimă în dorința liderului de a stabili cooperarea în rezolvarea conflictului, insistând în același timp slab asupra luării deciziilor propuse de acesta;
• un stil colaborativ caracterizat prin faptul că liderul caută atât să-și implementeze propria abordare a schimbării, cât și să stabilească o cooperare cu membrii disidenzi ai organizației.

Este fără echivoc să afirmăm că oricare dintre stilurile enumerate este mai acceptabil într-o situație de conflict, iar unele sunt mai puțin. Totul este determinat de situație și de ce fel de schimbare se realizează, ce sarcini sunt rezolvate și ce forțe rezistă. De asemenea, este necesar să se țină cont de natura conflictului.

Rețineți că conflictele nu sunt întotdeauna numai negative, distructive. Fiecare conflict are un început atât pozitiv, cât și negativ. Odată cu predominarea începutului negativ, conflictul este distructiv, iar în acest caz este aplicabil orice stil care este capabil să prevină distructivitatea conflictului. Dacă conflictul conduce la rezultate pozitive, atunci ar trebui utilizat un stil de rezolvare a conflictelor care decurg din schimbări care ar contribui la o gamă largă de rezultate pozitive ale schimbării.

Efectuarea modificărilor trebuie în mod necesar să se încheie cu stabilirea unui nou status quo în organizație. Este suficient de important nu numai pentru a elimina rezistența la schimbarea strategică, ci și pentru a ne asigura că noua stare de lucruri pentru organizație nu este doar stabilită formal, ci devine acceptată de toți membrii organizației.

Concluzie

Deci, managementul nu trebuie să se înșele și să înlocuiască realitatea cu noi structuri sau norme de relații stabilite formal în organizație. Dacă acțiunile de realizare a schimbării nu au condus la apariția unui nou status quo stabil, atunci, prin urmare, schimbarea nu poate fi considerată finalizată și este necesar să se lucreze în continuare la implementarea acesteia până în momentul în care organizația nu realizează cu adevărat. înlocuiți situația veche cu una nouă.

Executarea unei strategii presupune efectuarea modificărilor necesare, fără de care chiar și cea mai bine concepută strategie poate eșua. Prin urmare, cu deplină încredere se poate argumenta că schimbările strategice sunt cheia implementării strategiei.

A face schimbări strategice într-o organizație este o sarcină foarte dificilă. Dificultățile în rezolvarea acestei probleme se datorează în primul rând faptului că orice schimbare întâmpină rezistență, care uneori poate fi atât de puternică încât cei care efectuează schimbări nu o pot depăși. Prin urmare, pentru a face modificări, trebuie să faceți cel puțin următoarele:

Descoperiți, analizați și anticipați ce rezistență poate întâmpina o schimbare planificată;

Reduceți această rezistență (potențială și reală) la minimum posibil;

Setați status quo-ul la o stare nouă.

Purtătorii rezistenței, precum și purtătorii schimbării, sunt oamenii. În principiu, oamenilor nu le este frică de schimbare, le este frică să fie schimbați. Oamenii se tem că schimbările din organizație le vor afecta munca, poziția lor în organizație, adică. status quo-ul stabilit. Prin urmare, ei caută să prevină schimbările pentru a nu intra într-o situație nouă care nu le este în întregime clară, în care vor trebui să facă ceva diferit de ceea ce sunt deja obișnuiți să facă și să facă ceva diferit de ceea ce au făcut. inainte de.

Atitudinea față de schimbare poate fi privită ca o combinație a stărilor a doi factori: 1) acceptarea sau neacceptarea schimbării; 2) demonstrarea deschisă sau ascunsă a atitudinii față de schimbare (Fig. 2.1).

Fig.2.1.

Pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și altor forme de culegere de informații, conducerea organizației ar trebui să încerce să afle ce tip de reacție la schimbări va fi observată în organizație, care dintre angajații organizației va lua poziția de susținători. de schimbări și care va fi într-una din cele trei posturi rămase. Astfel de previziuni au o relevanță deosebită în organizațiile mari și în organizațiile care au existat fără schimbări pentru o perioadă destul de lungă de timp, deoarece în aceste organizații rezistența la schimbare poate fi destul de puternică și răspândită.

Reducerea rezistenței la schimbare este cheia pentru a produce schimbare. O analiză a potențialelor forțe de rezistență vă permite să dezvăluiți acei membri individuali ai organizației sau acele grupuri din organizație care vor rezista schimbării și să înțelegeți motivele pentru a nu accepta schimbarea. Pentru a reduce potențiala rezistență, este util să se organizeze oamenii în grupuri creative care să contribuie la implementarea schimbării, să implice o gamă largă de angajați în dezvoltarea programului de schimbare, să desfășoare o muncă explicativă extinsă în rândul angajaților din organizaţia a urmărit să-i convingă de necesitatea schimbării.schimbări pentru a răspunde provocărilor cu care se confruntă organizaţia.

Succesul schimbării depinde de modul în care managementul o va implementa. Managerii ar trebui să-și amintească că atunci când implementează schimbarea, ar trebui să demonstreze un nivel ridicat de încredere în corectitudinea și necesitatea acesteia și să încerce să fie cât mai consecvenți în implementarea programului de schimbare. În același timp, ar trebui să țină mereu cont de faptul că pe măsură ce se face schimbarea, atitudinile oamenilor se pot schimba. Prin urmare, nu ar trebui să acorde atenție unei puține rezistențe la schimbare și este normal să trateze persoanele care au rezistat inițial la schimbare, iar apoi această rezistență a încetat.

Măsura în care managementul reușește să elimine rezistența la schimbare este foarte influențată de stilul de implementare a schimbării. Un lider poate fi dur și necruțător în eliminarea rezistenței sau poate fi flexibil. Se crede că stilul autocratic poate fi util doar în situații foarte specifice care necesită eliminarea imediată a rezistenței atunci când se fac schimbări foarte importante. În cele mai multe cazuri, este considerat mai acceptabil un stil în care managementul reduce rezistența la schimbare prin aducerea de partea sa pe cei care s-au opus inițial schimbării. Foarte reușit în acest sens este stilul participativ de conducere, în care mulți membri ai organizației sunt implicați în rezolvarea problemelor.

Atunci când rezolvă conflictele care pot apărea într-o organizație în timpul schimbării, managerii pot folosi diferite stiluri de conducere. Cele mai pronunțate stiluri sunt următoarele:

* un stil competitiv care pune accent pe forță, se bazează pe perseverență, pe afirmarea drepturilor cuiva, pornind de la faptul că rezolvarea conflictului presupune prezența unui învingător și a unui învins;

* stilul de autoeliminare, manifestat prin faptul că conducerea demonstrează perseverență scăzută și în același timp nu caută să găsească modalități de a coopera cu membrii disidenzi ai organizației;

* un stil de compromis, care presupune o insistență moderată asupra managementului abordărilor sale de soluționare a conflictelor, și în același timp o dorință moderată ca conducerea să coopereze cu cei care rezistă;

* stilul de adaptare, exprimat în dorința conducerii de a stabili cooperarea în rezolvarea conflictului insistând slab asupra adoptării soluțiilor propuse de acesta;

* Un stil de colaborare caracterizat prin faptul că managementul se străduiește atât să implementeze abordările lor de schimbare, cât și să stabilească relații de cooperare cu membrii disidenzi ai organizației.

Este imposibil de afirmat fără echivoc că unele dintre cele cinci stiluri denumite sunt mai acceptabile pentru rezolvarea conflictelor, iar unele sunt mai puțin. Totul depinde de situație, de ce fel de schimbare se realizează, ce sarcini sunt rezolvate și ce forțe rezistă. De asemenea, este important să se ia în considerare natura conflictului. Este complet greșit să credem că conflictele sunt întotdeauna doar negative, distructive. Orice conflict conține atât începuturi negative, cât și pozitive. Dacă predomină principiul negativ, atunci conflictul este distructiv și, în acest caz, este aplicabil orice stil care este capabil să prevină în mod eficient consecințele distructive ale conflictului. Dacă conflictul duce la rezultate pozitive, cum ar fi, de exemplu, îndepărtarea oamenilor dintr-o stare de indiferență, crearea de noi canale de comunicare sau creșterea nivelului de conștientizare a membrilor organizației cu privire la procesele care au loc în aceasta, atunci este important. să folosească acest stil de rezolvare a conflictelor care apar în legătură cu schimbări, care ar contribui la apariția unei game cât mai largi de rezultate pozitive ale schimbării.

Implementarea schimbării trebuie să se încheie cu stabilirea unui nou status quo în organizație. Este foarte important nu numai eliminarea rezistenței la schimbare, ci și asigurarea faptului că noua stare de lucruri în organizație nu este doar stabilită formal, ci este acceptată de membrii organizației și devine realitate. Prin urmare, managementul nu trebuie să fie delirant și să confunde realitatea cu noile structuri sau norme de relații stabilite formal. Dacă acțiunile de realizare a schimbării nu au condus la apariția unui nou status quo stabil, atunci schimbarea nu poate fi considerată finalizată și munca la implementarea acesteia ar trebui continuată până când organizația va înlocui cu adevărat vechea situație cu cea nouă.

2.3 Metode de depășire a rezistenței la schimbare

De regulă, este necesar să se dezvolte o strategie pentru depășirea rezistenței la schimbare pentru fiecare întreprindere separat. În primul rând, pentru că, așa cum nu există două organizații complet identice, nu există reguli universale pentru depășirea rezistenței. După cum au menționat J. Kotter și L. Schlesinger, mulți manageri subestimează nu numai varietatea cu care oamenii pot răspunde la schimbările din organizație, ci și impactul pozitiv pe care aceste schimbări îl pot avea asupra indivizilor și echipelor. Cu toate acestea, există încă o serie de metode destul de universale pentru a depăși rezistența la schimbarea strategică. Două grupuri de metode propuse de E. Hughes (1975) și J. Kotter și L. Schlesinger sunt propuse pentru a fi luate în considerare.

Hughes identifică opt factori pentru depășirea rezistenței la schimbare:

1. Contabilizarea cauzelor comportamentului individual în organizație:

* ține cont de nevoile, înclinațiile și aspirațiile celor afectați de schimbare;

* Demonstrați beneficii individuale.

* Putere și influență suficiente.

3. Furnizarea de informații către grup:

* Informații relevante relevante pentru caz și suficient de importante.

4. Obținerea unei înțelegeri comune:

* o înțelegere comună a nevoii de schimbare;

* participarea la căutarea și interpretarea informațiilor.

5. Sentimentul de apartenență la un grup:

* un sentiment general de implicare în schimbări;

* Grad suficient de participare.

* lucru coordonat în grup pentru a reduce opoziția.

7. Sprijin pentru schimbare din partea liderului grupului:

* implicarea unui lider într-un mediu de lucru specific (fără întrerupere din munca directă).

8. Conștientizarea membrilor grupului:

* deschiderea canalelor de comunicare;

* schimb de informatii obiective;

* cunoașterea rezultatelor obținute ale schimbării.

J. Kotter și L. Schlesinger oferă următoarele metode pentru a depăși rezistența la schimbare:

Informatie si comunicare;

Participare și implicare;

Ajutor si sustinere;

Negocieri și acorduri;

manipulare și cooptare;

Coerciție explicită și implicită.

Să luăm în considerare modalitățile și condițiile pentru implementarea cu succes a acestor metode, totuși, vom prezenta mai întâi rezultatele analizei în Tabelul 2.2 (Anexa 2).

Informatie si comunicare. Una dintre cele mai comune modalități de a depăși rezistența față de implementarea unei strategii este informarea oamenilor în prealabil. Să vă faceți o idee despre schimbările strategice viitoare vă ajută să înțelegeți necesitatea acestor schimbări și logica lor. Procesul de informare poate include discuții individuale, ateliere de lucru sau rapoarte. În practică, acest lucru se realizează, de exemplu, prin organizarea de seminarii de către manager pentru managerii de nivel inferior. Un program de comunicare sau informare poate fi perceput ca fiind cel mai potrivit dacă rezistența la strategie se bazează pe informații incorecte sau insuficiente, mai ales dacă „strategii” au nevoie de ajutorul oponenților schimbărilor strategice în implementarea acestor schimbări. Acest program necesită timp și efort dacă implementarea sa implică participarea unui număr mare de persoane.

participare si implicare. Dacă „strategii” implică potențiali adversari ai strategiei în etapa de planificare, ei pot evita adesea rezistența. În efortul de a obține participarea la implementarea schimbărilor strategice, inițiatorii lor ascultă opinia angajaților implicați în această strategie și, ulterior, le folosesc sfaturile. J. Kotter și L. Schlesinger au descoperit că mulți manageri sunt foarte serioși cu privire la participarea personalului la implementarea strategiei. Uneori se poartă caracter pozitiv, uneori - negativ, i.e. unii manageri consideră că ar trebui să fie întotdeauna implicați în procesul de schimbare, în timp ce alții îl văd ca pe o greșeală absolută. Ambele relații pot crea o serie de probleme unui manager, deoarece niciuna nu este ideală.

Ajutorul și sprijinul pot veni sub forma oportunităților de a învăța noi abilități, timp liber pentru a învăța angajații, doar oportunitatea de a fi ascultați și de a primi sprijin emoțional. Ajutorul și sprijinul sunt necesare în special atunci când rezistența se bazează pe frică și anxietate. Managerii duri experimentați ignoră de obicei aceste tipuri de rezistență, precum și eficacitatea acestui mod de a face față rezistenței. Principalul dezavantaj al acestei abordări este că este consumatoare de timp, prin urmare costisitoare și totuși adesea eșuează. Dacă pur și simplu nu există timp, bani și răbdare, atunci nu are sens să folosești metoda de ajutor și sprijin.

Negocieri și acorduri. O altă modalitate de a face față rezistenței este de a oferi stimulente oponenților activi sau potențiali ai schimbării. De exemplu, un manager poate oferi unui angajat un salariu mai mare în schimbul unei schimbări de loc de muncă, el poate crește pensia unui angajat individual în schimbul a mai mult termen timpuriu pensionare. Negocierea este adecvată mai ales atunci când este clar că cineva pierde ca urmare a schimbării, dar are totuși o putere de rezistență semnificativă. A ajunge la un acord este relativ calea ușoară evitați rezistența puternică, deși aceasta, la fel ca multe alte metode, poate fi destul de costisitoare. Mai ales în momentul în care managerul arată clar că este gata să negocieze pentru a evita o rezistență puternică. În acest caz, el poate deveni obiectul șantajului.

manipulare și cooptare. În unele situații, managerii încearcă să-și ascundă intențiile altor persoane folosind manipulare. Manipularea în acest caz presupune utilizarea selectivă a informațiilor și prezentarea conștientă a evenimentelor într-o anumită ordine care este benefică inițiatorului schimbărilor. Una dintre cele mai comune forme de manipulare este cooptarea. Cooptarea unei persoane înseamnă a-i oferi rolul dorit în planificarea și implementarea schimbărilor. Cooptarea unei echipe implică acordarea unui rol cheie în planificarea și implementarea schimbării unuia dintre liderii acesteia sau unei persoane pe care grupul îl respectă. Aceasta nu este o formă de participare, deoarece inițiatorii schimbării nu caută sfatul celor cooptați, ci doar sprijinul acestora. În anumite circumstanțe, cooptarea poate fi o modalitate relativ ieftină și ușoară de a obține sprijinul unui individ sau al unui grup de angajați (mai ieftin decât negocierea și mai rapid decât participarea). Are o serie de dezavantaje. Dacă oamenii simt că sunt păcăliți să nu reziste schimbării, că nu sunt tratați în mod egal sau că sunt pur și simplu înșelați, atunci reacția lor poate fi extrem de negativă. În plus, cooptarea poate crea probleme suplimentare dacă cei cooptați își folosesc capacitatea de a influența organizația și de a implementa schimbarea într-un mod care nu este în interesul organizației. Alte forme de manipulare au și dezavantaje care pot fi și mai semnificative. Majoritatea oamenilor sunt susceptibile să reacționeze negativ la ceea ce ei consideră a fi tratament necinstit și minciuni. Mai mult, dacă managerul continuă să aibă reputația de manipulator, el riscă să piardă oportunitatea de a folosi abordări atât de necesare precum educația, comunicarea, participarea și implicarea. Și chiar îți poate distruge cariera.

Coerciție explicită și implicită. Managerii înving adesea rezistența prin constrângere. Practic, ei obligă oamenii să accepte schimbarea strategică prin amenințare ascunsă sau fățișă (amenințată cu pierderea locului de muncă, oportunități de promovare etc.), sau prin concediere reală, sau prin transferul la un loc de muncă mai puțin remunerat. La fel ca manipularea, folosirea constrângerii este un proces riscant, deoarece oamenii rezistă întotdeauna schimbărilor forțate. Cu toate acestea, în situațiile în care o strategie trebuie implementată rapid și în care nu este populară, indiferent de modul în care este implementată, constrângerea poate fi singura opțiune a managerului.

Implementarea cu succes a strategiei într-o organizație este întotdeauna caracterizată prin aplicarea cu pricepere a unui număr de aceste abordări, adesea în diverse combinații. Cu toate acestea, implementarea cu succes este caracterizată de două caracteristici: managerii folosesc aceste abordări, ținând cont de avantajele și dezavantajele lor și evaluează în mod realist situația.

Cea mai frecventă greșeală pe care o fac managerii este să folosească doar una sau un număr limitat de abordări, indiferent de situație. Acest lucru se aplică șefului dur, care recurge adesea la constrângere, și managerului orientat spre angajați, care încearcă în mod constant să-și atragă și să-și susțină oamenii, și șefului cinic care își manipulează întotdeauna angajații și recurge adesea la cooptare și managerului inteligent care se bazează foarte mult pe educație și comunicare și, în sfârșit, un manager de tip avocat care încearcă să negocieze tot timpul.

Schimbări în organizație- acestea sunt deciziile conducerii sale de a schimba ceva în factori interni (obiective, structură, sarcini, tehnologie, personal). Motivul schimbărilor este nevoia de a răspunde la schimbările din mediul extern (de exemplu, concurența, modificările legislației etc.) sau la problemele interne (creșterea productivității etc.).

Schimbări în organizație- Acest:

inovare - introducerea de inovații progresive tangibile și intangibile;

modificări ale structurilor de producție și organizatorice dictate de planuri strategice;

evenimente interne cu caracter local (modernizarea sau înlocuirea echipamentelor, reconstrucția clădirilor etc.

Cel mai important obiectiv al managementului schimbării este obținerea unui acord asupra implementării lor.

Practica obișnuită de dezvoltare și implementare a inovațiilor mari, sistemice, este că acestea sunt inițiate fie de persoana 1, fie de întreg personalul de conducere al companiei. În același timp, algoritmul obișnuit presupune mai întâi dezvoltarea unei strategii de transformare, apoi introducerea de noi soluții de sistem și, în final, pregătirea personalului pentru a lucra în condiții noi. Adesea, ultima etapă nu este implementată, iar lucrătorii sunt forțați să se adapteze la noile condiții prin încercare și eroare.

Modelul lui L. Greiner de management de succes al schimbării organizaționale constă din șase etape:

1. Presiune și îndemn: analiza problemei împreună cu echipa și astfel încurajând-o să se schimbe.

2. Medierea și redirecționarea atenției : conștientizarea adevăratelor motive și nevoia de schimbare, Dezvoltarea unei idei comune (orientare) despre cum să organizați procesul de atingere a obiectivelor și să-l gestionați.

3. Diagnostic și conștientizare: identificarea problemelor a căror soluție ar trebui să schimbe status quo-ul, culegând informații, iar de la niveluri inferioare, încurajând coerența în dezvoltarea unei noi viziuni, competența în implementarea acesteia și coeziunea.

4. Noua decizie si noi angajamente : găsirea de noi soluții și obținerea de sprijin din partea celor care le vor implementa.

5. Realizarea procesului de reînnoire în politici, sisteme și structuri implementate oficial.

6. Efectuarea modificărilor la scară largă. Controlul procesului de actualizare și adaptarea strategiei la problemele care apar în timpul implementării acestuia.

Metode dovedite de reducere (eliminare) a rezistenței la schimbare: discuție deschisă a ideilor și măsurilor de schimbare, convingerea angajaților de nevoia lor; Implicarea subordonaților în luarea deciziilor, creând un mediu de deschidere; sprijin asistent; stimularea consimțământului celor care rezistă; manevrare; constrângere.

Problemele efectuării schimbărilor strategice în organizații sunt asociate cu prezența rezistenței din partea angajaților, prin urmare, pentru a le depăși, ar trebui luate următoarele măsuri:

- reduce la minim rezistenta reala si potentiala prin explicarea angajatilor a beneficiilor pe care acestia le vor putea primi dupa implementarea planurilor;

– stabilirea status quo-ului unui nou stat;

- face o prognoză a posibilei rezistențe a angajaților la schimbările planificate.

Atitudinile față de schimbare pot fi privite ca o combinație a stărilor a doi factori:

– acceptarea sau respingerea modificării;

- demonstrație deschisă sau ascunsă a atitudinii față de schimbare.

Pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și altor forme de culegere de informații, conducerea organizației ar trebui să încerce să afle ce tip de reacție la schimbări va fi observată în organizație, care dintre angajații organizației va lua poziția de susținători. de schimbări și cine va fi într-una din celelalte posturi. Astfel de previziuni au o relevanță deosebită în organizațiile mari și în organizațiile care au existat fără schimbări pentru o perioadă destul de lungă de timp, deoarece în aceste organizații rezistența la schimbare poate fi destul de puternică și răspândită.

Succesul schimbării depinde de modul în care managementul o va implementa. Managerii ar trebui să aibă în vedere că atunci când implementează o schimbare, trebuie să demonstreze încredere în corectitudinea și necesitatea acesteia și să încerce să fie cât mai consecvenți în implementarea programului de schimbare. În același timp, ar trebui să țină mereu cont de faptul că pe măsură ce se face schimbarea, atitudinile oamenilor se pot schimba. Prin urmare, ar trebui să ignore ușoară rezistență la schimbare și să fie calmi în privința oamenilor care au rezistat inițial schimbării, iar apoi această rezistență a fost oprită.

Măsura în care managementul reușește să elimine rezistența la schimbare este foarte influențată de stilul de implementare a schimbării. Un lider poate fi dur și necruțător în eliminarea rezistenței sau poate fi flexibil. În cele mai multe cazuri, un stil mai acceptabil este acela în care conducerea reduce rezistența la schimbare prin aducerea de partea ei pe cei care i-au rezistat inițial. Foarte de succes în acest sens este stilul participativ de conducere, în care mulți membri ai organizației sunt implicați în rezolvarea problemelor de schimbare.

Alături de schimbarea strategică și crearea climatului necesar în organizație, o sarcină importantă pe care managementul trebuie să o rezolve în etapa de implementare a strategiei este formarea și mobilizarea resurselor organizației, în special potențialul uman pentru implementarea strategiei. .

Procesul de formare și mobilizare a resurselor începe cu faptul că mecanismul de utilizare a potențialului de resurse al organizației este aliniat cu strategia implementată. Pentru a face acest lucru, conducerea de vârf trebuie să aducă natura și direcția activităților unităților funcționale în conformitate cu obiectivele strategiei. Noi sarcini ar trebui aduse unităților funcționale care gestionează mișcarea resurselor în cadrul organizației.

Procesul de mobilizare a resurselor în etapa de implementare a strategiei presupune, alături de alocarea efectivă a resurselor, și evaluarea și reținerea surselor de încasări de capital. Conducerea nu trebuie să fie conștientă doar de sursele pe care le poate folosi pentru a strânge bani, de posibilitățile și restricțiile de utilizare a acestora, de costul capitalului, ci și de a face tot posibilul pentru a păstra aceste surse și pentru a achiziționa altele noi, dacă este necesar, pentru implementare. strategii.

Principalul instrument folosit pentru alocarea resurselor este pregătirea și execuția bugetului, care poate viza nu numai Bani dar si inventar, vanzari etc.