Για αποδοχή αλλαγών. Όπως δείχνει η πρακτική, οι αλλαγές αντιμετωπίζονται με αντίσταση από τους εργαζομένους εάν αλλάξει η ατμόσφαιρα ψυχολογικής άνεσης ή γίνουν αισθητές κρυφές απειλές για τη θέση ενός ατόμου στον οργανισμό. Κατά κανόνα, οι εργαζόμενοι έχουν αρνητική στάση απέναντι σε πιθανές αλλαγές για διάφορους λόγους, όπως π.χ

Ποια είναι τα κύρια προβλήματα που προκύπτουν σε έναν οργανισμό κατά τη διάρκεια στρατηγικές αλλαγές  

Όταν τα καθήκοντα και οι τεχνολογίες λαμβάνονται υπόψη στην πορεία της αλλαγής, συνήθως χρησιμοποιούνται μέθοδοι σχεδιασμού εργασίας, κοινωνικοτεχνικό σύστημα, κύκλοι ποιότητας, ανασχεδιασμός επιχειρηματικών διαδικασιών, διαχείριση ολικής ποιότητας. Με έμφαση στην αλλαγή της δομής, χρησιμοποιούνται οι προσαρμοστικοί τύποι τους - παράλληλοι, μετρικοί και δικτυακοί. Οι στρατηγικές αλλαγές απαιτούν, για παράδειγμα, ένα ανοιχτό σύστημα σχεδιασμού. Τα ολοκληρωμένα προγράμματα οργανωσιακής αλλαγής, ανεξάρτητα από το ποια προτεραιότητα δίνουν, συχνά περιλαμβάνουν την αλλαγή πολλών πτυχών του οργανισμού ταυτόχρονα. Οι διευθυντές και οι εργαζόμενοι θα πρέπει να είναι ενημερωμένοι και ενήμεροι για τα πιθανά ηθικά ζητήματα που συνοδεύουν τη διαδικασία της οργανωτικής αλλαγής.

Έτσι, κατά τη δημιουργία, είναι απαραίτητο να γίνουν αλλαγές στην εταιρεία που μπορούν (και συνήθως προκαλούν) να προκαλέσουν αντίσταση. Αυτό το πρόβλημα αφορά την εισαγωγή ενός συστήματος στρατηγικής διαχείρισης σε μεγαλύτερο βαθμό από άλλες αλλαγές, καθώς η μετάβαση στη στρατηγική συμπεριφορά απαιτεί επανεξέταση των δραστηριοτήτων της εταιρείας από όλους όσους εργάζονται σε αυτήν. Ως εκ τούτου, η ανεπαρκής συνειδητοποίηση από τη διοίκηση και τους υπαλλήλους της εταιρείας για την ανάγκη για οργανωτικές αλλαγές και η έλλειψη κατάλληλων μέτρων για αυτό μπορεί να καταστρέψει τυχόν προθέσεις για βελτίωση της διαχείρισης.

Αφού διαμορφωθεί η αποστολή της εταιρείας και έχουν αναπτυχθεί (ή προσαρμοστεί) κανονιστικά έγγραφα για τη διάγνωση και την εφαρμογή αλλαγών, είναι απαραίτητο να σχηματιστεί μια ομάδα δημιουργικών εργαζομένων που θα είναι σε θέση να επαναπροσανατολίσουν την οργανωτική κουλτούρα της επιχείρησης σε νέες αξίες. η ουσία του οποίου καθορίζεται από τα προβλήματα των καταναλωτών. Και αυτό είναι το τρίτο στάδιο της αλλαγής. Προφανώς, η ομάδα θα πρέπει να αποτελείται από δημιουργικά σκεπτόμενους υπαλλήλους που δεν φοβούνται την αλλαγή, εφαρμόζουν με τόλμη νέες έννοιες, μπορούν εύλογα να υπερασπιστούν τις θέσεις τους σε δημόσιες συζητήσεις και, φυσικά, είναι σεβαστοί στην ομάδα. Μία από τις πιο σημαντικές απαιτήσεις για μια ομάδα είναι η παρουσία ενός ενοποιητικού στόχου (που δεν πρέπει να συγχέεται με τον στόχο ενός σχεδίου μάρκετινγκ). Αυτός ο στόχος είναι να αλλάξει η οργανωτική κουλτούρα και ως εκ τούτου είναι στρατηγικός για την επιχείρηση. Αυτός ο στόχος πρέπει να είναι κοινός από όλα τα μέλη της ομάδας. Παραθέτουμε τις βασικές απαιτήσεις (εκτός από έναν μόνο στόχο) για την ομάδα

Η στρατηγική σημασία των εργαζομένων έχει γίνει εμφανής όταν η έλλειψη ειδικευμένων εργαζομένων, ιδίως σε τεχνικούς τομείς, εντείνει τον ανταγωνισμό για ανθρώπινο δυναμικό. Επιπλέον, αυτή η έλλειψη αναμένεται να αυξηθεί. Αυτές οι τάσεις κάνουν τον στρατηγικό σχεδιασμό να δίνει πολύ μεγαλύτερη προσοχή στο πρόβλημα του ανθρώπινου δυναμικού από ό,τι στο πρόσφατο παρελθόν. Οι προοπτικές για στρατηγική επιτυχία καθορίζονται σε μεγάλο βαθμό από την ικανότητα διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας. Οι εργαζόμενοι και η διαχείρισή τους μπορεί να είναι σημαντικά. Λόγω της σημασίας τους για την ανταγωνιστικότητα, οι εργαζόμενοι κερδίζουν όλο και μεγαλύτερη προσοχή στον οργανωτικό σχεδιασμό μεγάλων οργανισμών. Η έρευνα έχει δείξει ότι οι πιο εξελιγμένες και ενδελεχείς στρατηγικές σχεδιασμού ανθρώπινων πόρων, στρατολόγησης και επιλογής συνδέονται με αυξημένη παραγωγικότητα, ειδικά σε οργανισμούς έντασης κεφαλαίου. Επίσης, μια μεγάλης κλίμακας μελέτη σχεδόν χιλίων εταιρειών που διεξήχθη στις Ηνωμένες Πολιτείες έδειξε ότι η πρακτική της καλής εργασίας συνδέεται με μικρότερο κύκλο εργασιών, υψηλότερη παραγωγικότητα και αποτελεσματικότερη βραχυπρόθεσμη και μακροπρόθεσμη οικονομική απόδοση, κάτι που επέτρεψε στη διάσημη διαχείριση ο θεωρητικός J. Pfeffer να δηλώσει ότι η επιτυχία στον ανταγωνισμό μέσω των ανθρώπων συνεπάγεται μια σημαντική αλλαγή στον τρόπο με τον οποίο σκεφτόμαστε τις εργασιακές και εργασιακές σχέσεις. Αυτό σημαίνει ότι η επιτυχία πρέπει να επιτευχθεί με τη συνεργασία με τους ανθρώπους και όχι με την αντικατάστασή τους ή τον περιορισμό της ικανότητάς τους να ενεργούν. Αυτό συνεπάγεται την εξέταση της εργασίας ως πηγή στρατηγικού πλεονεκτήματος παρά ως πηγή εισοδήματος που πρέπει να ελαχιστοποιηθεί ή να αποφευχθεί εντελώς. Μια εταιρεία που ασπάζεται αυτή την προοπτική είναι συχνά σε θέση να ξεπεράσει και να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές της.

Η εφαρμογή της στρατηγικής περιλαμβάνει από μόνη της μια σειρά αλλαγών, χωρίς τις οποίες ακόμη και η πιο καλά αναπτυγμένη στρατηγική μπορεί να αποτύχει. Μπορούμε να πούμε με πλήρη σιγουριά ότι οι στρατηγικές αλλαγές είναι το κλειδί για την εφαρμογή της στρατηγικής. Η πραγματοποίηση στρατηγικής αλλαγής σε έναν οργανισμό είναι ένα πολύ δύσκολο έργο. Πρώτα απ 'όλα, οι δυσκολίες στην επίλυση αυτού του προβλήματος καθορίζονται από το γεγονός ότι οποιαδήποτε αλλαγή θα συναντήσει σίγουρα αντίσταση, η οποία μπορεί να είναι τόσο ισχυρή που όσοι πραγματοποιούν αλλαγές δεν μπορούν να την ξεπεράσουν. Επομένως, για να γίνουν στρατηγικές αλλαγές, είναι σημαντικό, τουλάχιστον:

• να ανακαλύψουν, να αναλύσουν και να προβλέψουν τι αντίσταση μπορεί να συναντήσει η προγραμματισμένη αλλαγή.
• μειώστε αυτή την αντίσταση στο ελάχιστο δυνατό.
• καθιερώσει το status quo αυτού του νέου κράτους.

Ανταπόκριση στη στρατηγική αλλαγή

Οι φορείς της αντίστασης, όπως και οι φορείς της αλλαγής, είναι οι άνθρωποι. Μπορούμε να πούμε ότι οι άνθρωποι δεν φοβούνται την αλλαγή, μπορούν να φοβούνται ότι θα αλλάξουν. Το άτομο φοβάται ότι η οργανωτική αλλαγή θα επηρεάσει τη δουλειά του, τη θέση του στον οργανισμό ή το status quo. Συνεχίζοντας από αυτό, προσπαθούν να παρέμβουν στις αλλαγές για να μην έρθουν σε μια κατάσταση που δεν είναι εντελώς ξεκάθαρη και καινούργια γι 'αυτούς, στην οποία οι άνθρωποι θα πρέπει να κάνουν πολλά διαφορετικά από ό,τι έχουν συνηθίσει να κάνουν και να κάνουν πράγματα που όχι αυτό που έκαναν πριν.

Η στάση απέναντι στην αλλαγή συνήθως αντιμετωπίζεται ως ένας συνδυασμός παραγόντων (Εικ. 1):

1. αποδοχή ή απόρριψη της αλλαγής·
2. ανοιχτή ή κρυφή επίδειξη στάσης απέναντι στην αλλαγή.

Ρύζι. 1. Matrix "αλλαγή - αντίσταση"

Ο επικεφαλής του οργανισμού σε συνομιλίες, συνεντεύξεις, ερωτηματολόγια και άλλες μορφές συλλογής πληροφοριών θα πρέπει να προσπαθήσει να καταλάβει τι είδους αντίδραση στις αλλαγές παρατηρείται στον οργανισμό, ποιος από τους υπαλλήλους μπορεί να πάρει τη θέση του υποστηρικτή των αλλαγών και ποιος θα να είναι στις υπόλοιπες θέσεις. Τέτοιες προβλέψεις είναι ιδιαίτερα σημαντικές σε μεγάλους οργανισμούς και σε οργανισμούς που έχουν υπάρξει χωρίς αλλαγές για μεγάλο χρονικό διάστημα, καθώς σε τέτοιους οργανισμούς η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να γίνει αρκετά ισχυρή.

Μείωση της αντίστασης στην αλλαγή

Η μείωση της αντίστασης στη στρατηγική αλλαγή είναι βασικός ρόλος για την αλλαγή. Η ανάλυση των πιθανών δυνάμεων αντίστασης βοηθά στον εντοπισμό εκείνων των ατόμων ή ομάδων στον οργανισμό που θα αντισταθούν στην αλλαγή και στην κατανόηση των κινήτρων για τη μη αποδοχή της αλλαγής. Προκειμένου να μειωθεί η πιθανή αντίσταση, είναι απαραίτητο να ενωθούν οι άνθρωποι σε δημιουργικές ομάδες που θα συμβάλλουν στην αλλαγή, θα εμπλέκουν έναν μεγάλο κύκλο εργαζομένων στην ανάπτυξη ενός προγράμματος αλλαγής συμπεριφοράς, θα διεξάγουν επεξηγηματική εργασία μεταξύ των εργαζομένων με στόχο να τους πείσουν για την ανάγκη για αλλαγές για την επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει ο οργανισμός .

Η επιτυχία μιας αλλαγής καθορίζεται από τον τρόπο που η διοίκηση την εφαρμόζει. Ο διευθυντής πρέπει να θυμάται ότι κατά την εφαρμογή μιας αλλαγής, θα πρέπει να επιδεικνύει μεγάλη εμπιστοσύνη στην αναγκαιότητα και την ορθότητά της και να προσπαθεί, αν είναι δυνατόν, να είναι συνεπής στην εφαρμογή του προγράμματος αλλαγής. Ταυτόχρονα, ο διευθυντής πρέπει πάντα να θυμάται ότι καθώς εφαρμόζεται η αλλαγή, η θέση των ανθρώπων μπορεί να αλλάξει, δεν πρέπει να δίνετε προσοχή στην ελαφριά αντίσταση στην αλλαγή και να αντιμετωπίζετε άτομα που προηγουμένως αντιστάθηκαν στην αλλαγή και στη συνέχεια σταμάτησαν αυτήν την αντίσταση.

Σημαντική επιρροή στον βαθμό στον οποίο ο ηγέτης καταφέρνει να εξαλείψει την αντίσταση στην αλλαγή, έχει ένα στυλ αλλαγής. Ο ηγέτης, όταν εξαλείφει την αντίσταση, μπορεί να είναι σκληρός και ανένδοτος ή μπορεί να είναι ευέλικτος. Είναι γενικά αποδεκτό ότι το αυταρχικό στυλ είναι χρήσιμο μόνο σε συγκεκριμένες καταστάσεις που απαιτούν την ταχεία εξάλειψη της αντίστασης προκειμένου να γίνουν σημαντικές αλλαγές. Ως επί το πλείστον, ένα στυλ στο οποίο ο ηγέτης μειώνει την αντίσταση στην αλλαγή φέρνοντας στο πλευρό του εκείνους που αρχικά αντιστάθηκαν στην αλλαγή θεωρείται πιο αποδεκτό. Αρκετά επιτυχημένο από αυτή την άποψη είναι το συμμετοχικό στυλ ηγεσίας, στο οποίο πολλά μέλη του οργανισμού μπορούν να εμπλακούν στην επίλυση προβλημάτων.

Συγκρούσεις στην εφαρμογή στρατηγικών αλλαγών

Όταν αντιμετωπίζουμε συγκρούσεις που προκύπτουν σε έναν οργανισμό κατά τη διάρκεια μιας αλλαγής, ένας διευθυντής μπορεί να χρησιμοποιήσει διαφορετικά στυλ ηγεσίας. Τα πιο δημοφιλή στυλ είναι:

• ένα ανταγωνιστικό στυλ που δίνει έμφαση στη δύναμη, την επιμονή, τη διεκδίκηση των δικαιωμάτων του ατόμου και προέρχεται από το γεγονός ότι η επίλυση συγκρούσεων συνεπάγεται έναν νικητή και έναν ηττημένο.
• στυλ αυτοεξάλειψης, το οποίο εκδηλώνεται στο γεγονός ότι ο ηγέτης χαρακτηρίζεται από χαμηλή επιμονή και ταυτόχρονα δεν επιδιώκει να βρει τρόπους συνεργασίας με διαφωνούντα μέλη της οργάνωσης.
• το στυλ του συμβιβασμού, που περιλαμβάνει μια μέτρια επιμονή του ηγέτη στην εφαρμογή της προσέγγισής του για την επίλυση των συγκρούσεων και ταυτόχρονα μια μέτρια επιθυμία του ηγέτη να συνεργαστεί με αυτούς που αντιστέκονται·
• το στυλ προσαρμογής, το οποίο εκφράζεται στην επιθυμία του ηγέτη να δημιουργήσει συνεργασία για την επίλυση της σύγκρουσης, ενώ ταυτόχρονα επιμένει ασθενώς στη λήψη αποφάσεων που προτείνονται από αυτόν.
• ένα συνεργατικό στυλ που χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ο ηγέτης επιδιώκει τόσο να εφαρμόσει τη δική του προσέγγιση για την αλλαγή όσο και να δημιουργήσει συνεργασία με διαφωνούντα μέλη του οργανισμού.

Είναι αδιαμφισβήτητο να ισχυριστεί κανείς ότι οποιοδήποτε από τα αναφερόμενα στυλ είναι πιο αποδεκτό σε μια κατάσταση σύγκρουσης και μερικά είναι λιγότερο. Όλα καθορίζονται από την κατάσταση και τι είδους αλλαγή πραγματοποιείται, ποια καθήκοντα επιλύονται και ποιες δυνάμεις αντιστέκονται. Είναι επίσης απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η φύση της σύγκρουσης.

Σημειώστε ότι οι συγκρούσεις δεν είναι πάντα μόνο αρνητικές, καταστροφικές. Κάθε σύγκρουση έχει και θετική και αρνητική αρχή. Με την επικράτηση της αρνητικής αρχής, η σύγκρουση είναι καταστροφική και σε αυτή την περίπτωση, ισχύει οποιοδήποτε στυλ που μπορεί να αποτρέψει την καταστροφικότητα της σύγκρουσης. Εάν η σύγκρουση οδηγεί σε θετικά αποτελέσματα, τότε θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί ένα στυλ επίλυσης συγκρούσεων που προκύπτουν από αλλαγές που θα συμβάλει σε ένα ευρύ φάσμα θετικών αποτελεσμάτων της αλλαγής.

Η πραγματοποίηση αλλαγών πρέπει απαραιτήτως να τελειώσει με τη δημιουργία ενός νέου status quo στον οργανισμό. Είναι αρκετά σημαντικό όχι μόνο να εξαλειφθεί η αντίσταση στη στρατηγική αλλαγή, αλλά και να διασφαλιστεί ότι η νέα κατάσταση πραγμάτων για τον οργανισμό δεν θα καθιερωθεί απλώς επίσημα, αλλά θα γίνει αποδεκτή από όλα τα μέλη του οργανισμού.

συμπέρασμα

Έτσι, η διοίκηση δεν πρέπει να κάνει λάθος και να αντικαταστήσει την πραγματικότητα με νέες επίσημα καθιερωμένες δομές ή κανόνες σχέσεων στον οργανισμό. Εάν οι ενέργειες για την πραγματοποίηση της αλλαγής δεν οδήγησαν στην εμφάνιση ενός νέου σταθερού status quo, τότε, επομένως, η αλλαγή δεν μπορεί να θεωρηθεί ολοκληρωμένη και είναι απαραίτητο να συνεχιστεί η εργασία για την εφαρμογή της μέχρι τη στιγμή που ο οργανισμός δεν αντικαταστήστε την παλιά κατάσταση με μια νέα.

Εισαγωγή

Κεφάλαιο 1. Στρατηγικές αλλαγές στην εταιρεία

1.1 Η ουσία της στρατηγικής αλλαγής

1.2 Τομείς στρατηγικής αλλαγής στην εταιρεία

1.3 Τύποι στρατηγικών αλλαγής σε έναν οργανισμό

Κεφάλαιο 2

2.1 Διαχείριση της εφαρμογής της στρατηγικής αλλαγής

2.2 Προκλήσεις για στρατηγική αλλαγή

2.3 Μέθοδοι για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή

Κεφάλαιο 3. Εφαρμογή στρατηγικών αλλαγών στην εταιρεία Rosbytkhim

συμπέρασμα

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

Παράρτημα 1

22. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Στρατηγική διαχείριση: ένα μάθημα διαλέξεων. – Μ.: INFRA-M; Novosibirsk: Σιβηρική συμφωνία, 1999. - S. 203-204.

23. Meskon M. Fundamentals of management. M.: Delo, 199224. Popov S. A. Στρατηγική διαχείριση: Το όραμα είναι πιο σημαντικό από τη γνώση - Μόσχα: Delo, 2003

25. Popov S.A. Στρατηγική διαχείριση: Πρόγραμμα 17 ενοτήτων για διευθυντές "Διαχείριση της ανάπτυξης του οργανισμού." Ενότητα 4. - Μ .: "INFRA-M", 1999. - Σ. 202.

26. Radugin A.A. Βασικές αρχές διαχείρισης. M., 199727. Rostov n/D: Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. κλπ. Διαχείριση προσωπικού. Rostov n/D., 200129. Stolyarenko L.D. Βασικές αρχές της Ψυχολογίας: Εκδ. 2ον, προσθέστε. και ξαναδούλεψε. - Rostov n / a: "Phoenix", 200130. Sukhov A.N. Κοινωνική ψυχολογία- M.: Academy, 200231. Thompson A., Strickland J. «Strategic Management». Μ.: «Τράπεζες και χρηματιστήρια», 2001.

Παράρτημα 1

Τύποι στρατηγικών αλλαγής

Στρατηγικές	Μια προσέγγιση	Μέθοδοι υλοποίησης
στρατηγική της οδηγίας	Η επιβολή αλλαγών από τον μάνατζερ, ο οποίος μπορεί να «παζαρέψει» σε δευτερεύοντα θέματα	Επιβολή συμφωνιών πληρωμής, αλλαγή της σειράς εργασίας (για παράδειγμα, κανόνες, τιμές, χρονοδιαγράμματα εργασίας) κατά παραγγελία
Στρατηγική με βάση τις διαπραγματεύσεις	Αναγνώριση της νομιμότητας των συμφερόντων άλλων εμπλεκομένων στις αλλαγές, δυνατότητα παραχωρήσεων	Συμφωνίες εκτέλεσης, συμφωνία ποιότητας με προμηθευτές
Ρυθμιστική στρατηγική	Διευκρίνιση της γενικής στάσης απέναντι στην αλλαγή, συχνή χρήση εξωτερικών παραγόντων αλλαγής	Ποιότητα Υπευθυνότητα, Πρόγραμμα Νέων Αξιών, Ομαδική εργασία, Νέα κουλτούρα, Ευθύνη εργαζομένων
Αναλυτική στρατηγική	Μια προσέγγιση που βασίζεται σε έναν σαφή ορισμό του προβλήματος. συλλογή, μελέτη πληροφοριών, χρήση ειδικών	Εργασία έργου, για παράδειγμα: Νέα συστήματα πληρωμών. Σχετικά με τη χρήση μηχανών. Για νέα πληροφοριακά συστήματα
Στρατηγική προσανατολισμένη στη δράση	Γενικός ορισμός του προβλήματος, προσπάθεια εξεύρεσης μιας λύσης που τροποποιείται υπό το πρίσμα των αποτελεσμάτων που λαμβάνονται, μεγαλύτερη συμμετοχή των ενδιαφερομένων παρά με μια αναλυτική στρατηγική	Πρόγραμμα Μείωσης Απουσιών και Μερικές Ποιοτικές Προσεγγίσεις

Παράρτημα 2

Μέθοδοι για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή

Μια προσέγγιση	Αυτή η προσέγγιση χρησιμοποιείται συνήθως σε καταστάσεις	Πλεονεκτήματα (πλεονεκτήματα)	Ελαττώματα
1	2	3	4
Πληροφορία και επικοινωνία	Όταν υπάρχουν ανεπαρκείς πληροφορίες ή ανακριβείς πληροφορίες στην ανάλυση	Αν καταφέρετε να πείσετε τους ανθρώπους, θα σας βοηθήσουν συχνά να κάνετε αλλαγές.	Η προσέγγιση μπορεί να είναι πολύ χρονοβόρα εάν εμπλέκεται μεγάλος αριθμός ατόμων.
Συμμετοχή και συμμετοχή	Όταν οι εμπνευστές της αλλαγής δεν έχουν όλες τις πληροφορίες που χρειάζονται για να σχεδιάσουν την αλλαγή και όταν οι άλλοι έχουν σημαντική αντίσταση	Τα άτομα που συμμετέχουν θα έχουν αίσθημα ευθύνης για την εφαρμογή της αλλαγής και οποιαδήποτε σχετική πληροφορία έχουν θα συμπεριληφθεί στο σχέδιο αλλαγής.	Αυτή η προσέγγιση μπορεί να διαρκέσει πολύ
Βοήθεια και υποστήριξη	Όταν οι άνθρωποι αντιστέκονται στην αλλαγή επειδή φοβούνται τα προβλήματα προσαρμογής στις νέες συνθήκες	Καμία άλλη προσέγγιση δεν λειτουργεί τόσο καλά στην επίλυση προβλημάτων προσαρμογής στις νέες συνθήκες.	Η προσέγγιση μπορεί να είναι δαπανηρή και απαιτητική ένας μεγάλος αριθμόςχρόνο και όμως μπορεί να αποτύχει
Διαπραγματεύσεις και συμφωνίες	Όταν ένα άτομο ή μια ομάδα χάνει σαφώς κάτι κάνοντας αλλαγές	Μερικές φορές αυτός είναι ένας σχετικά απλός (εύκολος) τρόπος για να αποφύγετε την ισχυρή αντίσταση.	Μια προσέγγιση μπορεί να γίνει πολύ δαπανηρή εάν στοχεύει στην επίτευξη συμφωνίας μόνο μέσω διαπραγματεύσεων
χειραγώγηση και συνεπιλογή	Όταν άλλες τακτικές αποτυγχάνουν ή είναι πολύ δαπανηρές	Αυτή η προσέγγιση μπορεί να είναι μια σχετικά γρήγορη και φθηνή λύση σε προβλήματα μεταφοράς.	Αυτή η προσέγγιση μπορεί να δημιουργήσει πρόσθετα προβλήματα εάν οι άνθρωποι αισθάνονται ότι υφίστανται χειραγώγηση.
Ρητός και άρρητος καταναγκασμός	Όταν η αλλαγή χρειάζεται γρήγορα και οι παράγοντες αλλαγής είναι ισχυροί	Αυτή η προσέγγιση είναι γρήγορη και ξεπερνά κάθε είδους αντίσταση.	Ένας επικίνδυνος τρόπος εάν οι άνθρωποι παραμένουν δυσαρεστημένοι με τους εμπνευστές της αλλαγής

Ανάλογα με την κατάσταση των βασικών χαρακτηριστικών του οργανισμού, των αγαθών και των αγορών που καθορίζουν την ανάγκη και τον βαθμό αλλαγής, διακρίνονται πέντε που είναι αρκετά σταθερά και διαφέρουν σε μια ορισμένη πληρότητα. είδη αλλαγών:

1. Αναδιάρθρωση του οργανισμού, που συνεπάγεται μια θεμελιώδη αλλαγή στον οργανισμό, επηρεάζει την αποστολή και την οργανωτική του δομή. Αυτός ο τύπος αλλαγής πραγματοποιείται όταν ο οργανισμός αλλάζει τον στρατηγικό τομέα διαχείρισης και, κατά συνέπεια, αλλάζει το προϊόν και η αγορά.

2. ριζική μεταμόρφωσηΟ οργανισμός πραγματοποιείται στο στάδιο της εφαρμογής της στρατηγικής σε περίπτωση που ο οργανισμός δεν αλλάξει το πεδίο των δραστηριοτήτων του, ωστόσο, υφίσταται ριζικές αλλαγές που προκαλούνται, για παράδειγμα, από τη συγχώνευσή του με έναν παρόμοιο οργανισμό.

3. μέτρια μετατροπήπραγματοποιείται στην περίπτωση που ένας οργανισμός εισέρχεται στην αγορά με ένα νέο προϊόν και προσπαθεί να προσελκύσει την προσοχή των καταναλωτών σε αυτό.

4. Τακτικές αλλαγέςσχετίζονται κυρίως με την υλοποίηση μετασχηματισμών στον τομέα των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ, προκειμένου να διατηρηθεί το ενδιαφέρον για τα αγαθά που παράγονται από τον οργανισμό.

5. Μόνιμη λειτουργίαΟ οργανισμός εμφανίζεται όταν εφαρμόζει σκόπιμα την ίδια στρατηγική.

Οι δυσκολίες στο έργο της πραγματοποίησης αλλαγών στον οργανισμό οφείλονται στο γεγονός ότι οποιαδήποτε αλλαγή συναντά αντίσταση, μερικές φορές τόσο ισχυρή που δεν είναι δυνατό να την ξεπεράσουν αυτοί που πραγματοποιούν την αλλαγή.

Για να κάνετε μια αλλαγή, κάντε τα εξής:

1. να αποκαλύψει, να αναλύσει και να προβλέψει τι αντίσταση μπορεί να συναντήσει μια προγραμματισμένη αλλαγή.

2. Μειώστε την αντίσταση (δυνητική και πραγματική) στο ελάχιστο δυνατό.

3. ορίστε το status quo του νέου κράτους.

Η στάση απέναντι στην αλλαγή μπορεί να θεωρηθεί ως ένας συνδυασμός των καταστάσεων δύο παραγόντων:

1. αποδοχή ή μη αποδοχή της αλλαγής.

2. ανοιχτή ή κρυφή επίδειξη στάσης απέναντι στην αλλαγή.

Μεταξύ των συμμετεχόντων στις αλλαγές, διακρίνονται τέσσερις κατηγορίες προσώπων, ο αριθμός των οποίων ταιριάζει στο κανονική κατανομή. Ενεργοί υποστηρικτές της αλλαγής- πρόκειται για άτομα που δεν είναι ικανοποιημένα με την υπάρχουσα παραγγελία, έχουν επίγνωση της ανάγκης αλλαγής και είναι έτοιμοι να καταβάλουν σημαντικές προσπάθειες για να την πραγματοποιήσουν. Όχι μόνο συμφωνούν με την αλλαγή, αλλά είναι πεπεισμένοι για την ανάγκη αλλαγής και εργάζονται δυναμικά για να πραγματοποιήσουν την αλλαγή.

Παθητικοί υποστηρικτές της αλλαγής- πρόκειται για ανθρώπους που, αν και κατανοούν ότι χρειάζονται αλλαγές, δεν είναι έτοιμοι δράσηέχουν πολύ λιγότερη θέληση να αλλάξουν.

Παθητικοί αντίπαλοι της αλλαγήςΑυτοί είναι οι άνθρωποι που δεν θέλουν να συμβεί η αλλαγή. Μπορεί να συμφωνούν προφορικά με την ανάγκη για αλλαγή, αλλά στην πραγματικότητα δεν μπορούν να βασιστούν σε αυτούς.

Ενεργοί αντίπαλοι της αλλαγήςείναι άνθρωποι που γνωρίζουν καλά γιατί είναι ενάντια στην αλλαγή και εναντιώνονται ενεργά σε αυτήν.

Ενεργοί υποστηρικτές και αντίπαλοι, κατά κανόνα, είναι ηγέτες, ακολουθούμενοι από ένα παθητικό μέρος των ανθρώπων.

Με βάση συνομιλίες, συνεντεύξεις, ερωτηματολόγια και άλλες μορφές συλλογής πληροφοριών, η διοίκηση θα πρέπει να ανακαλύψει τι είδους αντίδραση στην αλλαγή θα παρατηρηθεί στον οργανισμό.

Οι διευθυντές πρέπει να θυμούνται ότι κατά την εφαρμογή της αλλαγής, θα πρέπει να επιδεικνύουν υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης για την ορθότητα και την αναγκαιότητά της και να προσπαθούν να είναι όσο το δυνατόν συνεπείς στην εφαρμογή του προγράμματος αλλαγής. Μεγάλη σημασία σε αυτή την περίπτωση είναι οι πλήρεις πληροφορίες, που τίθενται συνεχώς στην προσοχή των εργαζομένων του οργανισμού.

Το στυλ εφαρμογής της αλλαγής έχει μεγάλη επιρροή στη διαχείριση αντίστασης.

Το αυταρχικό στυλ μπορεί να είναι αποτελεσματικό μόνο σε πολύ συγκεκριμένες καταστάσεις που απαιτούν την άμεση εξάλειψη της αντίστασης στην πραγματοποίηση πολύ σημαντικών αλλαγών. Στις περισσότερες περιπτώσεις, ένα πιο αποδεκτό στυλ είναι αυτό στο οποίο η ηγεσία μειώνει την αντίσταση φέρνοντας στο πλευρό της εκείνους που αρχικά αντιστάθηκαν στην αντίσταση.

Υπάρχουν τέσσερις μέθοδοι πραγματοποίησης μετασχηματισμών στην επιχείρηση: αναγκαστική, προσαρμοστική, κρίση, διαχείριση αντίστασης.

αναγκαστική μέθοδοςΗ οργανωτική αλλαγή περιλαμβάνει τη χρήση βίας για να ξεπεραστεί η αντίσταση. Αυτή είναι μια δαπανηρή και κοινωνικά ανεπιθύμητη διαδικασία, η οποία όμως παρέχει στρατηγικά πλεονεκτήματα χρόνου απόκρισης. Χρησιμοποιείται σε συνθήκες οξείας έλλειψης χρόνου.

Οι μεγαλύτερες δυσκολίες στη χρήση αυτής της μεθόδου είναι οι εξής:

• Απουσία πριν την έναρξη της διαδικασίας αλλαγής βάσης που θα εξασφάλιζε την εφαρμογή της.
• Αποτυχία πρόβλεψης των πηγών και της δύναμης της αντίστασης.
• Αποτυχία αντιμετώπισης της βασικής αιτίας της αντίστασης.
• πρόωρες διαρθρωτικές αλλαγές.

Για να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της αναγκαστικής αλλαγής, είναι απαραίτητο να αναλυθεί η διάθεση του προσωπικού και να εντοπιστούν πιθανές πηγές αντίστασης ή, αντίθετα, υποστήριξης.

Μέθοδος προσαρμοστικών αλλαγώνέγκειται στο γεγονός ότι οι στρατηγικές αλλαγές συμβαίνουν μέσω σταδιακών, δευτερευουσών αλλαγών για μεγάλο χρονικό διάστημα. Οι συγκρούσεις επιλύονται με συμβιβασμούς και αλλαγές προσωπικού στην ηγεσία.

Αυτή η μέθοδος καθιστά δυνατή την εφαρμογή αλλαγών σε συνθήκες όπου οι υποστηρικτές των αλλαγών δεν έχουν διοικητική εξουσία, αλλά υπάρχει ισχυρό κίνητρο για εισαγωγή καινοτομιών και έχει διαμορφωθεί ένας κατάλληλος τρόπος σκέψης. Χρησιμοποιείται σε συνθήκες προβλεψιμότητας αλλαγών στο εξωτερικό περιβάλλον. Αυτή η μέθοδοςαναποτελεσματικό σε περίπτωση έκτακτων συμβάντων κατά τη διάρκεια εξωτερικό περιβάλλον.

μέθοδος κρίσηςεφαρμόζεται όταν ο οργανισμός βρίσκεται σε κατάσταση κρίσης ή αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον απειλούν την ύπαρξή του. Όταν χτυπάει μια κρίση, η αντίσταση συνήθως δίνει τη θέση της στη στήριξη. Σε μια τέτοια κατάσταση, το αρχικό καθήκον της ανώτερης διοίκησης δεν είναι να καταπολεμήσει την αντίσταση, αλλά να αποτρέψει τον πανικό. Η ανανέωση της αντίστασης μαρτυρεί τα πρώτα σημάδια εξόδου από την κρίση.

Όταν μια κρίση είναι επικείμενη, οι ηγέτες που το συνειδητοποιούν πριν από άλλους μπορούν να προβούν στις ακόλουθες ενέργειες:

1. Προσπαθήστε να πείσετε για το αναπόφευκτο της κρίσης και λάβετε προληπτικά μέτρα.

2. Πριν από την παρούσα κρίση, δημιουργήστε μια τεχνητή, επινοώντας έναν «εξωτερικό εχθρό» που απειλεί την ύπαρξη του οργανισμού: η συμπεριφορά του εμπνευστή μιας τεχνητής κρίσης είναι επικίνδυνη και μπορεί να έχει σοβαρές ηθικές συνέπειες, επειδή μια τεχνητά δημιουργημένη κρίση κάνει δεν χρειάζεται να μετατραπεί σε πραγματικό. Τα πλεονεκτήματα αυτής της τεχνικής είναι ότι μειώνει σημαντικά την αντίσταση, σχηματίζεται υποστήριξη για αποφάσεις και αυτό αυξάνει τις πιθανότητες επιτυχούς εξόδου από μια πραγματική κατάσταση κρίσης.

Εάν οι καταναγκαστικές και προσαρμοστικές μέθοδοι είναι ακραία μέτρα για την αλλαγή, τότε μέθοδος ελέγχου αντίστασης(η μέθοδος «ακορντεόν») είναι ενδιάμεση και μπορεί να εφαρμοστεί εντός του χρονικού πλαισίου που υπαγορεύει η εξέλιξη των γεγονότων στο εξωτερικό περιβάλλον. Με αύξηση του επείγοντος, αυτή η μέθοδος προσεγγίζει μια αναγκαστική μέθοδο, με μείωση του επείγοντος, μια προσαρμοστική μέθοδο εφαρμογής αλλαγών.

Αυτή η ιδιότητα αποκτάται με τη χρήση μιας σταδιακής προσέγγισης: η διαδικασία σχεδιασμού χωρίζεται σε στάδια. στο τέλος κάθε σταδίου υλοποιείται συγκεκριμένο πρόγραμμα υλοποίησης.

Η μέθοδος είναι αποτελεσματική σε συνθήκες όπου τα αυθόρμητα φαινόμενα στο εξωτερικό περιβάλλον δεν είναι μεμονωμένα, αλλά επαναλαμβανόμενα και η διοίκηση χρειάζεται να δημιουργήσει μια μόνιμη διαχειριστική ικανότητα στρατηγικής φύσης για να ανταποκρίνεται στις αλλαγές. Τα μειονεκτήματα της μεθόδου είναι ότι είναι πιο περίπλοκη από άλλες, απαιτεί συνεχή προσοχή από την ανώτατη διοίκηση, οι διευθυντές που εμπλέκονται στην εφαρμογή αυτής της μεθόδου πρέπει να είναι σε θέση να σχεδιάζουν τις ενέργειές τους σε καταστάσεις που είναι δύσκολο να προβλεφθούν.

Από μόνη της, η ακατάλληλη και άκαιρη χρήση μεθόδων για την υπέρβαση του «φαινομένου της αντίστασης», μπορεί να προκαλέσει την αποτυχία στρατηγικά σημαντικών οργανωτικών καινοτομιών. Επομένως, η διοίκηση του οργανισμού πρέπει να έχει ένα εργαλείο για την επαρκή αξιολόγηση της κατάστασης και της επιλογής καλύτερες επιλογέςστην εφαρμογή οργανωτικών καινοτομιών στο σύστημα διαχείρισης. Σε αυτή την περίπτωση, δύο κύριες παράμετροι πρέπει να ληφθούν υπόψη:

1) χρονικός ορίζοντας (ο βαθμός επείγουσας ανάγκης των οργανωτικών καινοτομιών, ο διαθέσιμος χρόνος για την επιτυχή υλοποίησή τους).

2) επαγγελματική, ψυχολογική, τεχνική ετοιμότητα του προσωπικού για στρατηγικά σημαντικές αλλαγές σε αυτόν τον οργανισμό.

Για την αξιολόγηση του χρονικού ορίζοντα, απαιτούνται ειδικές προβλέψεις για την εξέλιξη της κατάστασης στον οργανισμό και γύρω από αυτόν.

Κατά την αξιολόγηση του επιπέδου ετοιμότητας του οργανισμού να κυριαρχήσει στις νέες τεχνολογίες διαχείρισης, είναι απαραίτητο να διαγνωστούν τα χαρακτηριστικά της οργανωτικής κουλτούρας, η κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση του προσωπικού και ο τεχνικός εξοπλισμός του.