Προς την αποδοχή της αλλαγής. Όπως δείχνει η πρακτική, οι αλλαγές συναντούν αντίσταση από τους εργαζομένους εάν αλλάξει η ατμόσφαιρα ψυχολογικής άνεσης ή γίνουν αισθητές κρυφές απειλές για τη θέση ενός ατόμου στον οργανισμό. Συνήθως, οι εργαζόμενοι έχουν αρνητική στάση απέναντι σε πιθανές αλλαγές για διάφορους λόγους, όπως π.χ

Ποια είναι τα κύρια προβλήματα που προκύπτουν σε έναν οργανισμό κατά τη διεξαγωγή στρατηγικές αλλαγές  

Όταν τα καθήκοντα και οι τεχνολογίες λαμβάνονται υπόψη κατά τη διάρκεια της αλλαγής, χρησιμοποιούνται συνήθως ο σχεδιασμός εργασίας, τα κοινωνικοτεχνικά συστήματα, οι κύκλοι ποιότητας, ο επανασχεδιασμός των επιχειρηματικών διαδικασιών, οι μέθοδοι διαχείρισης ολικής ποιότητας. Όταν εστιάζουμε στην αλλαγή της δομής, χρησιμοποιούνται οι προσαρμοστικοί τύποι τους: παράλληλοι, μετρικοί και δικτυακοί. Η στρατηγική αλλαγή απαιτεί, για παράδειγμα, τη χρήση ενός συστήματος ανοιχτού σχεδιασμού. Τα ολοκληρωμένα προγράμματα οργανωσιακών αλλαγών, ανεξάρτητα από το σε τι εστιάζουν, συχνά περιλαμβάνουν ταυτόχρονες αλλαγές σε πολλές πτυχές του οργανισμού. Οι διευθυντές και οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι ενημερωμένοι και ενήμεροι για τα πιθανά ηθικά ζητήματα που συνοδεύουν τη διαδικασία αλλαγής σε έναν οργανισμό.

Έτσι, κατά τη δημιουργία είναι απαραίτητο να γίνουν αλλαγές στην εταιρεία, οι οποίες μπορούν να προκαλέσουν (και, κατά κανόνα, να προκαλέσουν) αντίσταση. Αυτό το πρόβλημα αφορά την εφαρμογή ενός συστήματος στρατηγικής διαχείρισης σε μεγαλύτερο βαθμό από άλλες αλλαγές, καθώς η μετάβαση στη στρατηγική συμπεριφορά απαιτεί επανεξέταση των δραστηριοτήτων της εταιρείας από όλους όσους εργάζονται σε αυτήν. Ως εκ τούτου, η ανεπαρκής συνειδητοποίηση από τη διοίκηση και τους υπαλλήλους της εταιρείας για την ανάγκη για οργανωτικές αλλαγές και η έλλειψη κατάλληλων μέτρων για αυτό μπορεί να καταστρέψει τυχόν προθέσεις για βελτίωση της διαχείρισης.

Αφού διαμορφωθεί η αποστολή της εταιρείας και έχουν αναπτυχθεί (ή προσαρμοστεί) κανονιστικά έγγραφα για τη διενέργεια διαγνωστικών εργασιών και την εφαρμογή αλλαγών, είναι απαραίτητο να σχηματιστεί μια ομάδα δημιουργικών εργαζομένων ικανών να αναπροσανατολίσουν την οργανωτική κουλτούρα της επιχείρησης σε νέες αξίες. η ουσία του οποίου καθορίζεται από τα προβλήματα των καταναλωτών. Και αυτό είναι το τρίτο στάδιο της αλλαγής. Προφανώς, η ομάδα πρέπει να αποτελείται από εργαζόμενους με δημιουργική σκέψη που δεν φοβούνται την αλλαγή, εφαρμόζουν με τόλμη νέες έννοιες, μπορούν να υποστηρίζουν τις θέσεις τους σε δημόσιες συζητήσεις και, φυσικά, να απολαμβάνουν σεβασμού στην ομάδα. Μία από τις πιο σημαντικές απαιτήσεις για μια ομάδα είναι να έχει έναν ενοποιητικό στόχο (να μην συγχέεται με τον στόχο ενός σχεδίου μάρκετινγκ). Αυτός ο στόχος είναι να αλλάξει η οργανωτική κουλτούρα και επομένως είναι στρατηγικός για την επιχείρηση. Αυτός ο στόχος πρέπει να είναι κοινός από όλα τα μέλη της ομάδας. Ας απαριθμήσουμε τις βασικές απαιτήσεις (εκτός από έναν μόνο στόχο) για την ομάδα

Η στρατηγική σημασία των υπαλλήλων του λευκού κολάρου έχει γίνει εμφανής όταν οι ελλείψεις ειδικευμένων εργαζομένων, ιδίως σε τεχνικούς τομείς, εντείνουν τον ανταγωνισμό για ανθρώπινο δυναμικό. Επιπλέον, αυτές οι ελλείψεις αναμένεται να επιδεινωθούν. Αυτές οι τάσεις αναγκάζουν τον στρατηγικό σχεδιασμό να δώσει σημαντικά μεγαλύτερη προσοχή στο πρόβλημα του ανθρώπινου δυναμικού από ό,τι στο πρόσφατο παρελθόν. Οι προοπτικές για στρατηγική επιτυχία καθορίζονται σε μεγάλο βαθμό από την ικανότητα διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας. Οι εργαζόμενοι και η διαχείρισή τους μπορεί να είναι σημαντικά. Λόγω της σημασίας τους για την ανταγωνιστικότητα, οι εργαζόμενοι λαμβάνουν αυξανόμενη προσοχή στον οργανωτικό σχεδιασμό μεγάλων οργανισμών. Η έρευνα έχει δείξει ότι οι πιο εξελιγμένες και ενδελεχείς στρατηγικές σχεδιασμού ανθρώπινων πόρων, στρατολόγησης και επιλογής συνδέονται με αυξημένη παραγωγικότητα, ειδικά σε οργανισμούς έντασης κεφαλαίου. Επίσης, μια μεγάλης κλίμακας μελέτη σε σχεδόν χίλιες επιχειρήσεις στις Ηνωμένες Πολιτείες διαπίστωσε ότι οι καλές πρακτικές εργασίας συνδέονται με χαμηλότερο κύκλο εργασιών, υψηλότερη παραγωγικότητα και αποτελεσματικότερη βραχυπρόθεσμη και μακροπρόθεσμη οικονομική απόδοση, οδηγώντας τον διάσημο θεωρητικό του μάνατζμεντ J. Pfeffer να δηλώσουμε ότι η επιτυχία στον ανταγωνισμό μέσω των ανθρώπων συνεπάγεται μια σημαντική αλλαγή στον τρόπο που σκεφτόμαστε για τις εργασιακές και εργασιακές σχέσεις. Αυτό σημαίνει ότι η επιτυχία πρέπει να επιτευχθεί με τη συνεργασία με τους ανθρώπους, όχι με την αντικατάστασή τους ή τον περιορισμό της ικανότητάς τους να ενεργούν. Αυτό συνεπάγεται τη θεώρηση της εργασίας ως πηγή στρατηγικού πλεονεκτήματος και όχι ως στοιχείο εσόδων που θα πρέπει να ελαχιστοποιηθεί ή να αποφευχθεί εντελώς. Μια εταιρεία που ασπάζεται αυτές τις προοπτικές είναι συχνά σε θέση να ξεπεράσει και να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές της.

Διαγνωστικά οργανωτικών αλλαγών

Η διάγνωση της ύπαρξης οργανωτικών προβλημάτων είναι απαραίτητη για την πραγματοποίηση προγραμματισμένων οργανωτικών αλλαγών. Σχεδόν σε κάθε οργανισμό υπάρχουν τμήματα που έχουν παραμείνει αμετάβλητα για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Η οργανωτική διάγνωση είναι ακριβώς αυτό που χρειάζεται για τον εντοπισμό τέτοιων περιπτώσεων· περιλαμβάνει τις ακόλουθες ενέργειες:

• αναγνώριση και εξήγηση προβλημάτων και αξιολόγηση της ανάγκης για αλλαγή·
• τον προσδιορισμό της ετοιμότητας και της ικανότητας του οργανισμού να εφαρμόσει αλλαγές·
• τον προσδιορισμό της απαιτούμενης διαχείρισης και άλλων πόρων για αλλαγή·
• καθορισμός στόχων και ανάπτυξη στρατηγικής αλλαγής.

Για να γίνει πιο πειστική η ανάγκη για οργανωτική αλλαγή, οι πληροφορίες που χρειάζονται για μια οργανωτική διάγνωση συλλέγονται μέσω ερωτηματολογίων, ερωτηματολογίων, συνεντεύξεων, παρατηρήσεων και οργανωτικών εγγράφων.

Η αλλαγή είναι μέρος της οργανωτικής και διοικητικής ζωής. Ενώ ο οργανισμός είναι «ζωντανός», υπάρχουν αλλαγές σε αυτόν και εάν ο διευθυντής δεν τις διαχειριστεί, τότε οι αλλαγές θα συμβούν χωρίς αυτόν. Οι οργανισμοί δεν είναι ποτέ στατικοί: κάτι αλλάζει πάντα μέσα τους - κουλτούρα, δομή, διαδικασίες κ.λπ.

Ωστόσο, πρέπει να σημειωθεί ότι οι αλλαγές στην οργάνωση συναντούν αντίσταση. Επομένως, είναι σημαντικό για έναν διαχειριστή να μπορεί να διαχειρίζεται τις αλλαγές, π.χ. επιλέξτε τη στιγμή για να ξεκινήσετε τις αλλαγές, δημιουργήστε ένα πρόγραμμα αλλαγής, βεβαιωθείτε ότι η αλλαγή είναι επιτυχής.

Όπως σημειώνει ο P. Drucker, όλοι οι οργανισμοί ζουν και εργάζονται σε δύο χρονικές περιόδους - το παρόν και το μέλλον. Το μέλλον διαμορφώνεται σήμερα και σε πολλές περιπτώσεις είναι μη αναστρέψιμο. Ένας διευθυντής ενός επιτυχημένου οργανισμού πρέπει να είναι σε θέση να εκμεταλλεύεται τις ευκαιρίες και να μετριάζει τις απειλές κατά τη διαχείριση της αλλαγής. Είναι σημαντικό για έναν διευθυντή όχι μόνο να αναγνωρίζει πότε η αλλαγή είναι επιθυμητή ή αναπόφευκτη, αλλά και να βοηθά άλλους ανθρώπους να γίνουν συνδημιουργοί της αλλαγής. Εάν τα άλλα άτομα δεν έχουν επίγνωση του προβλήματος, είναι πιο πιθανό να αντισταθούν στη λύση και θα γίνουν αμυντικοί απέναντι στην αλλαγή που τους επιβάλλεται.

Για την επιτυχή εφαρμογή των αλλαγών, πρέπει να καθοριστούν τα ακόλουθα:

1. ο κύριος λόγος για τις αλλαγές
2. προσέγγιση της αλλαγής
3. επίπεδο των αλλαγών που έγιναν.

1. Προσδιορίστε τη βασική αιτία της αλλαγής. Η αλλαγή πρέπει να θεωρείται ως ευκαιρία για την ανάπτυξη του οργανισμού. Θεωρώντας την αλλαγή ως συστατικό της ανάπτυξης, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν:

• αντικείμενα ανάπτυξης - αυτό που αναπτύσσεται
• αντικείμενα ανάπτυξης - ποια ιδιοκτησία αναπτύσσεται
• νόμοι της ανάπτυξης - πώς αναπτύσσεται.

Οποιοσδήποτε οργανισμός υπάρχει και λειτουργεί σε ένα ορισμένο εξωτερικό περιβάλλονπου δημιουργεί ευνοϊκές ή απειλητικές συνθήκες. Ένα ενεργό θετικό περιβάλλον πρέπει να χρησιμοποιείται επιδέξια και, εάν υπάρχουν παράγοντες που αντισταθμίζουν, πρέπει να ληφθούν μέτρα για την αντιστάθμιση τους.

Για την επιτυχή εφαρμογή των αλλαγών, είναι επίσης απαραίτητο να αναλυθούν όλες οι υπάρχουσες οργανωτικές συνθήκες, οι πόροι και οι κοινωνικο-ψυχολογικές συνθήκες. Για να γίνει αυτό, το εσωτερικό περιβάλλον αναλύεται από την άποψη της ανάδειξης των δυνατών και αδυναμιών του οργανισμού, του εξωτερικού περιβάλλοντος - από την άποψη των ευκαιριών και των απειλών για τον οργανισμό από το εξωτερικό.

2. Επιλέγοντας μια προσέγγιση για την αλλαγή. Υπάρχουν οι ακόλουθες προσεγγίσεις για τη δημιουργία εσωτερικών παραγόντων που προκαλούν αλλαγές σε έναν οργανισμό:

• «από πάνω προς τα κάτω» (οι αλλαγές πραγματοποιούνται από θέσεις εξουσίας)
• «από κάτω προς τα πάνω» (η αλλαγή επέρχεται με πρωτοβουλία της συλλογικότητας των εργαζομένων)
• εμπειρογνώμονας (χρησιμοποιώντας ειδικούς για την αξιολόγηση των προτεινόμενων αλλαγών)
• συνολική ποιότητα (έμφαση στην ποιότητα των προϊόντων ή υπηρεσιών και διαδικασιών).

3. Επιλογή του επιπέδου των αλλαγών που θα πραγματοποιηθούν. Η αλλαγή μπορεί να συμβεί σε διάφορα επίπεδα: ατομικό, ομαδικό, ομαδικό και οργανωτικό.

Των αλλαγών πρέπει να προηγείται η ενδελεχής διάγνωση των προβλημάτων και οι δυνατότητες επίλυσής τους. Τα προβλήματα είναι σύνθετα θεωρητικά ζητήματα ή πρακτικές καταστάσεις που χαρακτηρίζονται από ασυμφωνία μεταξύ της πραγματικής και της επιθυμητής κατάστασης πραγμάτων. Για περαιτέρω διάγνωση και διαχείριση αλλαγών, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν τα χαρακτηριστικά της πραγματικής εργασίας του οργανισμού.

Ανάλυση εξωτερικών και εσωτερικών περιβαλλοντικών παραγόντων

Γιατί συμβαίνει η αλλαγή; Συχνά οι άνθρωποι πιστεύουν ότι η αλλαγή προκαλείται από εσωτερικούς λόγους και από προσωπική πρωτοβουλία κάποιου άλλου (συνήθως διαχείριση). Ωστόσο, τις περισσότερες φορές οι λόγοι για την αλλαγή είναι εξωτερικός χαρακτήραςσε σχέση με την οργάνωση: αυξημένος ανταγωνισμός, στένωση του κύριου τμήματος της αγοράς, υψηλότερες απαιτήσεις ποιότητας από τους καταναλωτές κ.λπ.

Οι οργανισμοί σπάνια αναλαμβάνουν κάποια σημαντική αλλαγή χωρίς ισχυρή εξωτερική επιρροή. περιβάλλον. Το εξωτερικό περιβάλλον είναι οι οικονομικές, τεχνολογικές και κοινωνικές δυνάμεις που λειτουργούν ως επιταχυντές για τη διαδικασία της αλλαγής. Οι θεωρητικοί και οι επαγγελματίες της οργανωσιακής αλλαγής αναγνωρίζουν την ανάγκη για εξωτερικούς επιταχυντές, αλλά ταυτόχρονα την ανεπάρκειά τους για να ξεκινήσει η διαδικασία της αλλαγής. Οι μετασχηματισμοί χρειάζονται επίσης διευθυντές που γνωρίζουν τις αλλαγές και αναλαμβάνουν δράση. Ο διευθυντής μιας επιχείρησης πρέπει πάντα να ενδιαφέρεται για τις αλλαγές στην αγορά. Σε κάθε περίπτωση απαιτείται απάντηση εάν ο διαχειριστής δεν θέλει να μειωθούν τα κέρδη του και το μερίδιο αγοράς του.

Επί του παρόντος, η αγορά διέπεται από ένα σύστημα ελεύθερων επιχειρήσεων. Οι συνθήκες ύπαρξης σε αυτό το σύστημα είναι σκληρές και σκληρές. Αυτό το σύστημα αναγκάζει εκτός της οικονομικής σφαίρας εκείνες τις επιχειρήσεις που δεν προσαρμόζονται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς. Οι εταιρείες είναι ευαίσθητες στις εξωτερικές αλλαγές, μερικές φορές περισσότερο από όσο νομίζουμε. Οικονομικές δυνάμειςενεργούν με τη βοήθεια διαφορετικών πηγών και πόρων. Χτυπούν σε διάφορα σημεία, αλλά τα τραύματα από αυτά τα χτυπήματα φαίνονται βαθιά και σοβαρά.

Σε τέτοιες συνθήκες, ο διαχειριστής πρέπει να παρακολουθεί την παραμικρή κίνηση που εμφανίζεται στην αγορά, διαφορετικά, σύντομα θα αντιμετωπίσει τη δυσαρέσκεια των ιδιοκτητών της εταιρείας. Ωστόσο, μέχρι αυτή τη στιγμή όλες οι απαραίτητες μεταμορφώσεις μπορεί να είναι μάταιες. Οι αλλαγές και οι μετασχηματισμοί σε μια εταιρεία μπορούν να ξεκινήσουν από τον αριθμό και τα προσόντα του εργατικού δυναμικού, τους προμηθευτές που παρέχουν στον οργανισμό πόρους, την εισαγωγή αυτοματοποιημένων διαδικασιών και τις αλλαγές στις αγορές πόρων. Δεν χρειάζεται να αναφέρετε όλες τις πιθανές επιλογές που οδηγούν στην οργανωτική αλλαγή. Ωστόσο, οι ευκαιρίες για αυτούς είναι σημαντικές και πρέπει να αναγνωριστούν.

Υπάρχει επίσης ένας θετικός παράγοντας στις οικονομικές δυνάμεις του μετασχηματισμού. Αυτός ο παράγοντας είναι ο ανταγωνισμός, ο οποίος ενθαρρύνει την καινοτόμο συμπεριφορά των εταιρειών. Όπως είπε ο Wayne Rosing, αντιπρόεδρος ανάπτυξης της Sun Microsystems, Inc., «Τίποτα δεν οδηγεί τη Sun περισσότερο από το φόβο για το τι μπορεί να κάνει ένας ανταγωνιστής».

Η δεύτερη πηγή των μετασχηματιστικών δυνάμεων του περιβάλλοντος είναι τεχνολογία. Η επιστημονική και τεχνολογική πρόοδος οδηγεί στην εισαγωγή νέων τεχνολογιών σε κάθε τομέα της επιχείρησης. Οι υπολογιστές επέτρεψαν την επεξεργασία δεδομένων υψηλής ταχύτητας και τις λύσεις σε πολύπλοκα προβλήματα παραγωγής. Νέα μηχανήματα και νέες διαδικασίες έχουν φέρει επανάσταση στον τρόπο παραγωγής και διανομής πολλών τύπων προϊόντων. Η τεχνολογία των υπολογιστών και ο αυτοματισμός έχουν επηρεάσει όχι μόνο τις τεχνικές αλλά και τις κοινωνικές συνθήκες εργασίας. Λόγω της εμφάνισης νέων επαγγελμάτων, ορισμένα επαγγέλματα εξαφανίζονται. Η αργή υιοθέτηση νέας τεχνολογίας που μειώνει το κόστος και βελτιώνει την ποιότητα των προϊόντων αργά ή γρήγορα θα επηρεάσει οικονομικές δηλώσεις. Τεχνολογική διαδικασίαείναι ένα φυσικό φαινόμενο στις επιχειρήσεις. Ως δύναμη αλλαγής, θα απαιτεί συνεχώς προσοχή.

Η τρίτη πηγή μετασχηματιστικών δυνάμεων του περιβάλλοντος είναι αλλαγές στον κοινωνικό και πολιτικό τομέα. Οι διευθυντές επιχειρήσεων πρέπει να «προσαρμοστούν» σε μεγάλες αλλαγές που δεν έχουν κανέναν έλεγχο, αλλά που επηρεάζουν τη μοίρα της εταιρείας. Οι σύγχρονες επικοινωνίες και οι διεθνείς αγορές δημιουργούν μεγάλες πιθανές επιχειρηματικές ευκαιρίες, αλλά αποτελούν επίσης απειλή για τα στελέχη που δεν είναι σε θέση να κατανοήσουν τις αλλαγές που λαμβάνουν χώρα. Τέλος, η σχέση μεταξύ κυβέρνησης και επιχειρήσεων γίνεται πιο στενή καθώς εισάγονται και καταργούνται οι κανονισμοί.

Οι οργανωτικές διαδικασίες μάθησης είναι απαραίτητες για την κατανόηση των συνεπειών των εξωτερικών δυνάμεων. Αυτές οι διαδικασίες, οι οποίες τώρα μελετώνται σε πολλούς οργανισμούς, περιλαμβάνουν την ικανότητα αφομοίωσης νέων πληροφοριών, επεξεργασίας υπό το φως της προηγούμενης εμπειρίας και δράσης στις νέες πληροφορίες με διαφορετικούς και ίσως επικίνδυνους τρόπους. Ωστόσο, μόνο μέσω αυτής της μάθησης μπορεί ένας οργανισμός να προετοιμαστεί να λειτουργήσει με επιτυχία στον 21ο αιώνα.

Εσωτερικές δυνάμεις για την αλλαγή μέσα σε έναν οργανισμό συνήθως εντοπίζονται σε ζητήματα διαδικασίας και συμπεριφοράς. Τα προβλήματα της διαδικασίας είναι καταστροφές στη λήψη αποφάσεων και βλάβες στην επικοινωνία. Οι αποφάσεις είτε δεν λαμβάνονται, είτε λαμβάνονται πολύ αργά, είτε αυτές οι αποφάσεις αποδεικνύονται αδύναμες με τον τρόπο τους. επίπεδο ποιότητας. Η σύνδεση αποδεικνύεται είτε κλειστή, υπερβολική ή ανεπαρκής. Οι εργασίες δεν έχουν τεθεί ή δεν έχουν ολοκληρωθεί μέχρι το τέλος, αφού ο υπεύθυνος «δεν έλαβε οδηγίες». Λόγω ανεπαρκούς ή ανύπαρκτης επικοινωνίας, η παραγγελία του πελάτη δεν εκπληρώνεται, το παράπονο δεν εξετάζεται, ο προμηθευτής δεν τιμολογείται ή η αποστολή δεν πληρώνεται. Η σύγκρουση μεταξύ ατόμων και μεμονωμένων τμημάτων αντανακλά διαταραχές στις διαδικασίες μετασχηματισμού εντός των οργανισμών.

Το χαμηλό ηθικό και τα υψηλά ποσοστά τζίρου είναι συμπτώματα προβλημάτων συμπεριφοράς που πρέπει να εντοπιστούν. Ένα ορισμένο επίπεδο δυσαρέσκειας μεταξύ των εργαζομένων παρατηρείται στους περισσότερους οργανισμούς - η αγνόηση των παραπόνων του προσωπικού και των προτάσεών τους είναι επικίνδυνη. Η διαδικασία της αλλαγής περιλαμβάνει «αναγνώριση». Κατά τη διάρκεια αυτής της φάσης, η διοίκηση πρέπει να αποφασίσει εάν θα αναλάβει δράση ή όχι.

Σε πολλούς οργανισμούς, η ανάγκη για αλλαγή δεν γίνεται αντιληπτή έως ότου συμβεί μια μεγάλη καταστροφή. Οι εργαζόμενοι απεργούν ή επιδιώκουν την αναγνώριση του συνδικάτου προτού η διοίκηση αναγνωρίσει τελικά την ανάγκη να δράσει. Ωστόσο, η ανάγκη για αλλαγή πρέπει να αναγνωριστεί και, εάν αναγνωριστεί, πρέπει να προσδιοριστεί η ακριβής φύση της. Εάν το πρόβλημα δεν γίνει καλά κατανοητό, ο αντίκτυπος της αλλαγής στο προσωπικό μπορεί να είναι εξαιρετικά αρνητικός.

Ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος
Οποιοσδήποτε οργανισμός υπάρχει και λειτουργεί σε ένα ορισμένο εξωτερικό περιβάλλον, το οποίο δημιουργεί ευνοϊκές ή απειλητικές συνθήκες. Όλοι οι εξωτερικοί παράγοντες χωρίζονται σε δύο κύριες ομάδες: άμεση επιρροή (εγγύς περιβάλλον) και έμμεση επίδραση (μακρινό περιβάλλον). Το περιβάλλον άμεσου αντίκτυπου περιλαμβάνει προμηθευτές, καταναλωτές, ανταγωνιστές και συνεργάτες. Επηρεάζουν άμεσα τον οργανισμό, αλλά ο οργανισμός μπορεί επίσης να επηρεάσει αυτούς τους παράγοντες. Το περιβάλλον έμμεσων επιπτώσεων αναφέρεται σε παράγοντες που είναι πέρα ​​από τον έλεγχο του οργανισμού. Αυτή είναι η κατάσταση της οικονομίας, η επιστημονική και τεχνολογική πρόοδος, οι κοινωνικοπολιτιστικές, οι πολιτικές αλλαγές κ.λπ.

Μία από τις πιθανές ταξινομήσεις παρουσιάζεται στον πίνακα.

Τραπέζι. Εξωτερικοί λόγοι για αλλαγές

Παράγοντες που προκαλούν αλλαγή	Παραδείγματα
Κοινωνικός	Αλλαγή προτιμήσεων και κοινωνικών αξιών. δομή απασχόλησης, αλλαγές στα δημογραφικά στοιχεία, αλλαγές στη συμπεριφορά του φύλου κ.λπ.
Τεχνολογικός	Αύξηση της διαθεσιμότητας νέων τεχνολογιών παραγωγής, ανάπτυξη πληροφοριακών συστημάτων και καναλιών επικοινωνίας
Οικονομικός	Γενική μείωση της παραγωγής. αλλαγές στις συναλλαγματικές ισοτιμίες και τα επιτόκια· αλλαγές στο σύστημα χρηματοδότησης, πληθωρισμός, ανεργία, τιμές ενέργειας
Περιβαλλοντική	Μόλυνση του περιβάλλοντος; εξάντληση πρώτων υλών
Πολιτικός	Αλλαγή ηγεσίας σε κλίμακα τοπικής αυτοδιοίκησης, κυβέρνησης και διεθνές επίπεδο; αλλαγές στη νομοθεσία, φορολογική πολιτική
	Αποτυχία/αύξηση της ζήτησης για ορισμένους τύπους προϊόντων ή υπηρεσιών. λιανική συγχώνευση
Συναγωνιστές	Εμφάνιση νέων ανταγωνιστών, πτώση υφιστάμενων ανταγωνιστών
Φυσικές καταστροφές	Σεισμός, φωτιά, ατύχημα, τυφώνας

Το εξωτερικό περιβάλλον μπορεί να έχει και θετικό και κακή επιρροήσχετικά με τις δραστηριότητες του οργανισμού. Ένα ενεργό θετικό περιβάλλον πρέπει να χρησιμοποιείται επιδέξια και, εάν υπάρχουν παράγοντες που αντισταθμίζουν, πρέπει να ληφθούν μέτρα για την αντιστάθμιση τους. Οι περιβαλλοντικοί παράγοντες προσδιορίζονται και αξιολογούνται χρησιμοποιώντας ανάλυση STEEP.

Ρύζι. Σχέδιο εντοπισμού περιβαλλοντικών παραγόντων

Η διάκριση μεταξύ ορισμένων παραγόντων είναι σε μεγάλο βαθμό τεχνητή. Πολλές αποφάσεις πολιτικής έχουν οικονομική βάση και σχεδόν όλοι οι οικονομικοί παράγοντες πρέπει να λαμβάνονται υπόψη σε πολιτικό πλαίσιο. Για αλλαγή κοινωνική συμπεριφοράΗ εισαγωγή νέων τεχνολογιών έχει μεγάλη επιρροή και με τη σειρά της επηρεάζει τη λήψη πολιτικών αποφάσεων. Η προστασία του περιβάλλοντος συνδέεται στενά με κοινωνικούς, πολιτικούς και οικονομικούς παράγοντες και η εφαρμογή αυτής της προστασίας εξαρτάται συχνά από την εισαγωγή νέων τεχνολογιών. Ως εκ τούτου, δεν είναι τόσο σημαντικό να ταξινομούνται σωστά οι περιβαλλοντικοί παράγοντες όσο να καθοριστεί ο τρόπος με τον οποίο επηρεάζουν τις δραστηριότητες του οργανισμού προκειμένου να επιλεγεί η σωστή δράση ελέγχου.

Τα αποτελέσματα μιας λεπτομερούς ανάλυσης κάθε παράγοντα παρουσιάζονται σε μορφή πίνακα.

Τραπέζι. Τμήμα ανάλυσης STEEP

Οι ποιοτικές αξιολογήσεις λαμβάνονται μέσω έρευνας ειδικών ειδικών σύμφωνα με την κλίμακα:

1 – η επιρροή είναι πολύ αδύναμη,
3 – αδύναμος,
5 – ουσιαστικό,
7 – σημαντικό,
9 – δυνατός
τεχνολογικός

Οι αρνητικοί παράγοντες πρέπει να αναλυθούν λεπτομερώς και να αναπτυχθεί στρατηγική αντιστάθμισης τους.

Για την επιτυχή εφαρμογή των αλλαγών, είναι επίσης απαραίτητο να αναλυθούν όλες οι υπάρχουσες οργανωτικές συνθήκες, οι πόροι και οι κοινωνικο-ψυχολογικές συνθήκες. Για να γίνει αυτό, το εσωτερικό περιβάλλον αναλύεται από την άποψη της ανάδειξης των δυνατών και αδυναμιών του οργανισμού, του εξωτερικού περιβάλλοντος - από την άποψη των ευκαιριών και των απειλών για τον οργανισμό από το εξωτερικό. Τα δυνατά σημεία είναι κάτι στο οποίο ένας οργανισμός είναι καλός ή κάτι που του δίνει πρόσθετες δυνατότητες. Η δύναμη μπορεί να βρίσκεται στις δεξιότητες, τη σημαντική εμπειρία, τους πολύτιμους οργανωτικούς πόρους ή τις ανταγωνιστικές ικανότητες, τα επιτεύγματα που παρέχουν πλεονέκτημα στην αγορά. Οι αδυναμίες είναι η απουσία κάτι σημαντικού για τη λειτουργία ενός οργανισμού ή κάτι που τον θέτει σε μειονεκτική θέση σε σύγκριση με άλλους. Οι ευκαιρίες από την άποψη της ανάλυσης SWOT δεν είναι όλες οι ευκαιρίες που υπάρχουν στην αγορά, αλλά μόνο αυτές που μπορούν να αξιοποιηθούν αυτή τη στιγμή. Οι απειλές που προκύπτουν στο εξωτερικό περιβάλλον μπορούν να οδηγήσουν στην καταστροφή ενός οργανισμού. Κάθε χαρακτηριστικό καταγράφεται στο αντίστοιχο τεταρτημόριο του πίνακα ανάλυσης SWOT (Εικ.).

Ρύζι. Πίνακας ανάλυσης SWOT

Μετά τον καθορισμό των χαρακτηριστικών, γίνεται σύγκριση των αδυναμιών με αντισταθμιστικές ευκαιρίες και των απειλών με αντισταθμιστικά πλεονεκτήματα. Οι αδυναμίες και οι απειλές που δεν αντισταθμίζονται μπορούν να οδηγήσουν στην «καταστροφή» ενός οργανισμού. Όλες οι μη αντισταθμισμένες δυνάμεις και δυνατότητες γίνονται αποθεματικά ανάπτυξης. Όπου τα χαρακτηριστικά τέμνονται, προσδιορίστε λύσεις που επιτρέπουν στον οργανισμό να λειτουργεί με επιτυχία υπό αυτές τις συνθήκες. Με βάση τα δεδομένα της ανάλυσης SWOT, ο οργανισμός επιλέγει μια στρατηγική δράσης. Οι στρατηγικές μπορούν να κατευθυνθούν ως εξής:

• για την εξάλειψη προβλημάτων (στρατηγική επιβίωσης - τεταρτημόριο IV)
• να χρησιμοποιήσει υπάρχουσες λύσεις (στρατηγική βελτιστοποίησης – τεταρτημόριο II και III)
• για τη χρήση αποθεματικών (στρατηγική ανάπτυξης - τεταρτημόριο Ι).

Το παρακάτω σχήμα δείχνει ένα παράδειγμα μιας μήτρας ανάλυσης SWOT για το σύστημα υποστήριξης ζωής ενός πανεπιστημίου.

Ρύζι. SWOT matrix – ανάλυση του συστήματος υποστήριξης ζωής του πανεπιστημίου

Συνήθως η αλλαγή συμβαίνει υπό την επίδραση ενός συνδυασμού δύο ειδών παραγόντων, εσωτερικών και εξωτερικών. Οι εσωτερικοί παράγοντες μπορεί να περιλαμβάνουν την ανάγκη για αύξηση της παραγωγικότητας, την ανάγκη βελτίωσης της ποιότητας, αύξησης του όγκου πωλήσεων, βελτίωσης των υπηρεσιών, παρακίνησης του προσωπικού και διατήρησής τους, ανάγκη ενίσχυσης της θέσης τους στην αγορά για να αντιμετωπίσουν τους ανταγωνιστές κ.λπ.

Ο διαχωρισμός σε εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες είναι καθαρά υπό όρους και διαφέρουν ως προς την ικανότητα του οργανισμού να επηρεάσει αυτούς τους παράγοντες.

Ανάλυση των λόγων αλλαγής

Των αλλαγών πρέπει να προηγείται η ενδελεχής διάγνωση των προβλημάτων και οι δυνατότητες επίλυσής τους. Τα προβλήματα είναι σύνθετα θεωρητικά ζητήματα ή πρακτικές καταστάσεις που χαρακτηρίζονται από ασυμφωνία μεταξύ της πραγματικής και της επιθυμητής κατάστασης πραγμάτων. Κατά την ανάλυση των λόγων της αλλαγής, είναι απαραίτητο να απαντηθούν οι ακόλουθες ερωτήσεις:

• Τι? – καθορίζει το περιεχόμενο του προβλήματος.
• Οπου? – καθορίζει τη συγκεκριμένη θέση του προβλήματος.
• Οταν? – καθορίζει τον χρόνο εμφάνισης και επίλυσης, τη συχνότητα επανάληψης.
• Πόσα? – καθορίζει τις ποσοτικές παραμέτρους που χαρακτηρίζουν το πρόβλημα.
• ΠΟΥ? – καθορίζει τον κύκλο των προσώπων που εμπλέκονται με τον ένα ή τον άλλο τρόπο στο πρόβλημα.

Η αποτελεσματικότητα των αλλαγών που θα πραγματοποιηθούν θα καθοριστεί σε μεγάλο βαθμό από το πόσο σωστά έγινε κατανοητό και διατυπωμένο το πρόβλημα. Συχνά ένα πρόβλημα αναγνωρίζεται εσφαλμένα ως ένα από τα δύο εξωτερικά σημάδια, ή συμπτώματα. Για παράδειγμα, εάν ένας οργανισμός υφίσταται απώλειες, το πρόβλημα δεν πρέπει να διατυπώνεται ως εξής: «Πώς να μειώσετε τις απώλειες;» Αυτό είναι απλώς ένα σύμπτωμα. Είναι απαραίτητο να μάθετε τι ακριβώς οδηγεί σε απώλειες (για παράδειγμα, χαμηλές τιμές για προϊόντα, υπερβολικά υψηλό κόστος).

Μία από τις μεθόδους ανάλυσης πιθανούς λόγουςόπου προκύπτει το πρόβλημα είναι το διάγραμμα Ishikawa ή fishbone. Αυτή η μέθοδος σάς επιτρέπει να διαχωρίσετε μια αιτία από την άλλη και επίσης δείχνει τη σχέση τους.

Το σχήμα δείχνει ένα παράδειγμα ενός τέτοιου διαγράμματος για την επίλυση του προβλήματος της ποιότητας των εκπαιδευτικών υπηρεσιών.

Ρύζι. Αιτιακό διάγραμμα Ishikawa

Έχοντας εντοπίσει τις βασικές αιτίες του προβλήματος, πρέπει να προσδιορίσετε τι πρέπει να αλλάξετε για να το λύσετε.

Διάγνωση αλλαγών

Ο σχεδιασμός και η εφαρμογή της αλλαγής σημαίνει ότι ένας οργανισμός θα μετακινηθεί από την τρέχουσα κατάστασή του σε κάποια επιθυμητή κατάσταση στο μέλλον. Το πρώτο βήμα προς την αλλαγή είναι η διάγνωση της ανάγκης για αλλαγή. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να απαντήσετε στις ακόλουθες ερωτήσεις:

• ποιες αλλαγές απαιτούνται για τη βελτίωση της λειτουργικής αποτελεσματικότητας·
• Τι είδους αλλαγές πρέπει να γίνουν για να λυθούν τα υπάρχοντα προβλήματα;

Για να διαγνώσετε αλλαγές, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε το μοντέλο Nadler-Tushman που παρουσιάζεται στο σχήμα.

Το μοντέλο λαμβάνει υπόψη ότι ένας οργανισμός αλληλεπιδρά με το περιβάλλον του και μέσα στον ίδιο τον οργανισμό υπάρχουν τέσσερα αλληλένδετα στοιχεία: καθήκοντα, οργανωτική δομή, κουλτούρα και οι άνθρωποι που εργάζονται σε αυτόν.

Ρύζι. Μοντέλο Nadler–Tushman

Καθήκοντα- το κύριο μέρος του οργανωτικού συστήματος. Αυτά περιλαμβάνουν τους τύπους εργασίας που πρέπει να εκτελεστούν, τα χαρακτηριστικά της ίδιας της εργασίας, την ποσότητα και την ποιότητα των αγαθών που παράγει ο οργανισμός και τις υπηρεσίες που παρέχει.

Οργανωτικές δομέςπεριλαμβάνει γραμμές λογοδοσίας, Πληροφοριακά συστήματα, μηχανισμοί ελέγχου, περιγραφές εργασίας, επίσημα συστήματα πληρωμών, δομές συνεδριάσεων κ.λπ. Αυτά τα χαρακτηριστικά ενός οργανισμού είναι αρκετά εύκολο να περιγραφούν, αλλά συχνά γίνονται ξεπερασμένα επειδή δεν έχουν χρόνο να ανταποκριθούν σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον.

Οργανωτική κουλτούρα- αυτές είναι οι αξίες, τα τελετουργικά, οι πηγές δύναμης, οι κανόνες, οι άτυπες διαδικασίες που επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο γίνεται η εργασία στον οργανισμό.

Ανθρωποιφέρνουν διαφορετικές δεξιότητες, γνώσεις και εμπειρίες προσωπικές ιδιότητες, αξίες και συμπεριφορά.

Κοινό όραμα– αυτή είναι μια εικόνα ενός βελτιωμένου μέλλοντος του οργανισμού. είναι ο στόχος προς τον οποίο κατευθύνεται η ενέργεια και οι ενέργειες του οργανισμού.

Διαχείριση– εμπνευστές που καθοδηγούν τον οργανισμό στο μονοπάτι της αλλαγής.

περιβάλλον– προμηθευτές, καταναλωτές, πελάτες που επηρεάζουν τον οργανισμό μέσω των αναγκών τους και ο οργανισμός με τη σειρά του τους επηρεάζει.

Τα τέσσερα εσωτερικά στοιχεία ενός οργανισμού βρίσκονται σε κατάσταση δυναμικής ισορροπίας μεταξύ τους και με το περιβάλλον. Από το μοντέλο προκύπτει ότι μια αλλαγή σε ένα από αυτά τα στοιχεία συνεπάγεται αναγκαστικά αλλαγή και στα άλλα.

Ο πίνακας δείχνει ένα παράδειγμα χρήσης του μοντέλου Nadler-Tushman για δευτεροβάθμιους επαγγελματίες εκπαιδευτικό ίδρυμαπου θέλει να αλλάξει το καθεστώς τους.

Τραπέζι. Ανάλυση στοιχείων αλλαγής

Στοιχείο	Τωρινή κατάσταση	Επιθυμητή κατάσταση
	Μέση τιμή επαγγελματική εκπαίδευση	Ανώτατη επαγγελματική εκπαίδευση
	Δάσκαλοι, πλοίαρχοι βιομηχανικής κατάρτισης	Δάσκαλοι που έχουν ακαδημαϊκούς τίτλουςκαι κατάταξη
Οργανωτική κουλτούρα	Επικεντρώθηκε σε εκπαιδευτική διαδικασία	Επικεντρώθηκε στην εκπαιδευτική διαδικασία και τις επιστημονικές δραστηριότητες
Οργανωτική δομή	Τμήματα, ειδικότητες	Πρυτανεία, κοσμητεία, τμήματα, επιστημονικός τομέας
περιβάλλον	Αγορά δευτεροβάθμιας επαγγελματικής εκπαίδευσης	Αγορά από τα υψηλότερα επαγγελματικά ιδρύματαεκπαίδευση
		Αλλαγή καθεστώτος εκπαιδευτικού ιδρύματος

Η αλλαγή μπορεί να συμβεί σε διάφορα επίπεδα: ατομικό, ομαδικό, ομαδικό και οργανωτικό. Το σχήμα δείχνει τη σχέση μεταξύ της πολυπλοκότητας της αλλαγής, του χρόνου που απαιτείται για την υλοποίηση της αλλαγής και του αριθμού των ατόμων που συμμετέχουν.

Ρύζι. Επίπεδα αλλαγής

Καθορίζοντας τα επίπεδα αλλαγής, μπορείτε να υπολογίσετε πόσο χρόνο θα χρειαστεί για να εφαρμοστεί και πόσο περίπλοκο και δύσκολο μπορεί να είναι.

Αλλαγή συνήθως σημαίνει ρίσκο, αβεβαιότητα και κίνηση. Μερικοί άνθρωποι ανέχονται την αλλαγή σχετικά εύκολα και μάλιστα απολαμβάνουν να συμμετέχουν σε αυτήν. Για αυτούς αλλαγή σημαίνει νέα ευκαιρία. Άλλοι βλέπουν την αλλαγή ως ενόχληση, απειλή. Τείνουν να βλέπουν την αλλαγή ως κάτι που τους αποσπά την προσοχή από την κύρια δουλειά τους. Ένας οργανισμός χρειάζεται και τους δύο τύπους ανθρώπων, καθώς οι ενθουσιώδεις υποκινούν και εφαρμόζουν την αλλαγή και οι σκεπτικιστές αντιστέκονται σε λανθασμένες προτάσεις. Ο διευθυντής πρέπει να είναι σε θέση να δημιουργήσει μια ισορροπία μεταξύ του πρώτου και του δεύτερου.

Προσέγγιση για αλλαγή

Υπάρχουν οι ακόλουθες προσεγγίσεις για τη δημιουργία εσωτερικών παραγόντων που προκαλούν αλλαγές σε έναν οργανισμό:

• "από πάνω προς τα κάτω"
• "κάτω πάνω"
• ειδικός
• συνολική ποιότητα (Total Quality Management, TQM).

Ο πίνακας παρέχει μια συγκριτική αξιολόγηση των προσεγγίσεων για την αλλαγή.

Τραπέζι. Προσεγγίσεις για αλλαγή

Μια προσέγγιση		Πλεονεκτήματα	Ελαττώματα
Από πάνω προς τα κάτω	Οι αλλαγές γίνονται από θέσεις εξουσίας	Σαφής προγραμματισμός. Υψηλή ταχύτητα. Εξασφαλίζει τη συμμόρφωση με τις ειδικές προϋποθέσεις ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Κατάλληλο για ριζικές αλλαγές	Η επιτυχία εξαρτάται από την ικανότητα της διοίκησης. Αντιδημοκρατικός. Δεν παρακινεί αρκετά τους υπαλλήλους. Υποκειμενικότητα
Κάτω πάνω	Η αλλαγή γίνεται με πρωτοβουλία της ομάδας των εργαζομένων	Προωθεί την ιδιοκτησία του προσωπικού. Κατάλληλο για σταδιακές αλλαγές. Αυτάρκης. Αυξάνει την ευθύνη του προσωπικού	Απαιτεί πολλή προετοιμασία και προγραμματισμό. Η διαδικασία μπορεί να γίνει ακατάστατη. Η αποτελεσματικότητα εξαρτάται από το πόσο πρόθυμη είναι η διοίκηση να αποδεχθεί τις αποφάσεις που λαμβάνονται από τους υπαλλήλους
Ειδικός	Χρήση ειδικών για την αξιολόγηση των προτεινόμενων αλλαγών	Προτείνει την καλύτερη λύση. Αντικειμενικότητα. Σχετικά γρήγορα. Κατάλληλο τόσο για ριζικές όσο και σταδιακές αλλαγές	Έλλειψη κατανόησης της κατάστασης. Μπορεί να είναι ακριβό. Ανεπαρκής εμπλοκή των διευθυντικών στελεχών στην αλλαγή. Προβλήματα με την εφαρμογή
Ολική ποιότητα	Εστίαση στην ποιότητα των προϊόντων/υπηρεσιών και των διαδικασιών	Εξασφαλίζει συνεχή βελτίωση. Καλύτερη ικανοποίηση των απαιτήσεων όλων των ενδιαφερομένων. Συμμετοχή όλου του προσωπικού, σχηματισμός αποτελεσματικών ομάδων	Η ανάγκη προσδιορισμού όλων των διαδικασιών. Χρειάζεται χρόνος για την εκπαίδευση του προσωπικού

Στην πραγματικότητα, ο επιτυχής σχεδιασμός και εφαρμογή οποιασδήποτε αλλαγής απαιτεί τη χρήση όλων των προσεγγίσεων σε διάφορους βαθμούς. Η πραγματική συμβολή κάθε προσέγγισης θα εξαρτηθεί από το χρόνο και τους διαθέσιμους πόρους, τους κανόνες και τις διαδικασίες που υιοθετεί ο οργανισμός, την κουλτούρα του κ.λπ.

Προσδιορισμός Ετοιμότητας για Αλλαγή

Οποιοδήποτε προγραμματισμένο πρόγραμμα αλλαγής απαιτεί μια ενδελεχή αξιολόγηση της ετοιμότητας του οργανισμού και των εργαζομένων του να αλλάξουν.

Δύο σημαντικές πτυχές της ετοιμότητας των εργαζομένων για αλλαγή είναι:

• επίπεδο ικανοποίησής τους υπάρχουσα κατάστασηυποθέσεις στον οργανισμό
• αντιληπτό προσωπικό κίνδυνο πιθανής αλλαγής

Όταν οι εργαζόμενοι είναι δυσαρεστημένοι με την τρέχουσα κατάσταση και αισθάνονται ότι έχουν μικρό κίνδυνο από τις προτεινόμενες αλλαγές, η προθυμία για αλλαγή στον οργανισμό θα είναι αρκετά υψηλή. Αντίθετα, όταν οι εργαζόμενοι είναι ικανοποιημένοι με την κατάσταση και φοβούνται την αλλαγή, το επίπεδο ετοιμότητας για αλλαγή μειώνεται σημαντικά.

Εκτός από αυτά που συζητήθηκαν, υπάρχει μια άλλη πτυχή που επηρεάζει την ετοιμότητα των εργαζομένων για αλλαγή - οι προσδοκίες τους σχετικά με τα μέτρα με τα οποία προτείνεται να πραγματοποιηθούν αλλαγές.

Οι προσδοκίες παίζουν σημαντικό ρόλο στην αντίληψη και τη συμπεριφορά των ανθρώπων. Είναι καλύτερα οι προσδοκίες για αλλαγή να είναι θετικές και ρεαλιστικές. Διαφορετικά είδηη αντίσταση στην αλλαγή αντιπροσωπεύει μια άλλη σημαντική πτυχήετοιμότητα για αλλαγή και πρέπει να διαγνωστεί προσεκτικά και να αξιολογηθεί αναλόγως.

Αρχές για την πραγματοποίηση αλλαγών

Όταν οι διευθυντές και οι υπάλληλοι κάνουν οργανωτικές διαγνώσεις, πρέπει να λαμβάνουν υπόψη δύο κρίσιμους παράγοντες.

Ο πρώτος παράγοντας είναι ότι η συμπεριφορά σε έναν οργανισμό είναι προϊόν πολλών δυνάμεων που αλληλεπιδρούν. Επομένως, αυτό που μπορεί να παρατηρηθεί και να ερευνηθεί (η συμπεριφορά των εργαζομένων, τα προβλήματα και η κατάσταση των πραγμάτων στον οργανισμό) έχει πολλούς λόγους. Ο δεύτερος παράγοντας είναι ότι οι περισσότερες από τις πληροφορίες που συλλέγονται για τον οργανισμό κατά τη διάρκεια της διαγνωστικής διαδικασίας αντιπροσωπεύουν συνήθως συμπτώματα και όχι πραγματικά προβλήματα. Με την εξάλειψη των συμπτωμάτων, είναι αδύνατο να θεραπευθεί το πρόβλημα. Οι ακόλουθες αρχές για την οργανωτική αλλαγή ενισχύουν τη σημασία της διεξαγωγής μιας οργανωτικής διάγνωσης.

• Για να αλλάξεις κάτι, πρέπει να το καταλάβεις.
• Δεν μπορείς να αλλάξεις μόνο ένα πράγμα στο σύστημα.
• Οι άνθρωποι αντιστέκονται σε οτιδήποτε για το οποίο μπορούν να τιμωρηθούν.
• Οι άνθρωποι είναι έτοιμοι να κάνουν παραχωρήσεις για χάρη των μελλοντικών κερδών.
• Η αλλαγή δεν έρχεται χωρίς άγχος.
• Η συμμετοχή στον καθορισμό στόχων και στρατηγικών αλλαγής μειώνει το επίπεδο αντίστασης σε αυτούς και αυξάνει την πιθανότητα οι εργαζόμενοι να αναλάβουν τις απαραίτητες δεσμεύσεις. Η αλλαγή συμβαίνει μόνο όταν κάθε συμμετέχων αποφασίσει να εφαρμόσει αυτήν την αλλαγή.
• Οι αλλαγές στη συμπεριφορά γίνονται με μικρά βήματα.
• Η αλήθεια είναι πιο σημαντική σε περιόδους αλλαγής.
• Οι διαδικασίες σκέψης και η δυναμική των σχέσεων γίνονται σταθερές εάν η αλλαγή είναι επιτυχής.

Αλλαγή Στρατηγικών

Η εφαρμογή της αλλαγής είναι ένα σύνθετο σύνολο διαδικασιών και διαδικασιών που στοχεύουν στην εισαγωγή και εφαρμογή καινοτομιών σε έναν οργανισμό. Οι αλλαγές έχουν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• η διαδικασία της αλλαγής είναι μακρά, χρειάζεται πολύς χρόνος για την προετοιμασία για τις αλλαγές, την εισαγωγή καινοτομιών και τον έλεγχο μετά την εφαρμογή των αλλαγών.
• η διαδικασία της αλλαγής συνδέεται με μια επιλογή από διάφορες εναλλακτικές λύσεις, από τις οποίες εξαρτάται το μέλλον του οργανισμού.
• Αυτή η διαδικασία μπορεί να θεωρηθεί μόνο ως μια συστημική διαδικασία που επηρεάζει ολόκληρο τον οργανισμό.
• είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ο βαθμός αβεβαιότητας του προβλήματος που προκύπτει στη διαδικασία της αλλαγής·
• η διαδικασία της αλλαγής επηρεάζει τα συμφέροντα πολλών ανθρώπων, επομένως είναι απαραίτητο να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στον ανθρώπινο παράγοντα.

Μια στρατηγική αλλαγής είναι ένα σύνολο διαδικασιών που σχετίζονται με την εφαρμογή αλλαγών, μια ακολουθία ενεργειών που χαρακτηρίζει την υλοποίηση της εργασίας. Ως στρατηγική αλλαγής νοείται η μία ή η άλλη προσέγγιση που επιλέγεται ανάλογα με τις περιστάσεις, η οποία λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες της πραγματοποίησης αλλαγών. Δεν υπάρχει στρατηγική αλλαγής που να ταιριάζει σε όλους.

Οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν την προσέγγιση για την πραγματοποίηση αλλαγών κατά την εφαρμογή της στρατηγικής είναι:

• ρυθμός αλλαγής
• βαθμό ελέγχου από τους διευθυντές
• χρήση εξωτερικών δομών, για παράδειγμα, συμβουλευτική
• κεντρική ή τοπική συγκέντρωση δυνάμεων.

Ο στόχος μιας στρατηγικής αλλαγής είναι να επιτύχει μια αποτελεσματική οργανωτική απάντηση σε ένα υπάρχον πρόβλημα.

Τύποι στρατηγικών αλλαγής

Οι στρατηγικές αλλαγής μπορούν να ομαδοποιηθούν σε πέντε ομάδες. Ανάλογα με την επιλεγμένη στρατηγική, διαφορετικές προσεγγίσειςκαι τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να εφαρμοστούν οι στρατηγικές αλλαγής.

Τραπέζι. Είδη στρατηγικών, προσεγγίσεις και μέθοδοι εφαρμογής τους

Στρατηγικές	Μια προσέγγιση	Μέθοδοι υλοποίησης
στρατηγική της οδηγίας	Επιβολή αλλαγών από μάνατζερ που μπορεί να «παζαρέψει» σε δευτερεύοντα θέματα	Επιβολή συμφωνιών πληρωμής, αλλαγή διαδικασιών εργασίας (για παράδειγμα, κανόνες, τιμές, χρονοδιαγράμματα εργασίας) κατόπιν παραγγελίας
Στρατηγική που βασίζεται στη διαπραγμάτευση	Αναγνώριση της νομιμότητας των συμφερόντων άλλων εμπλεκομένων στις αλλαγές, δυνατότητα παραχωρήσεων	Συμφωνίες εκτέλεσης, συμφωνίες ποιότητας με προμηθευτές
Ρυθμιστική στρατηγική	Καθορισμός γενικών στάσεων απέναντι στην αλλαγή, συχνή χρήση εξωτερικών παραγόντων αλλαγής	Ευθύνη για την ποιότητα, το πρόγραμμα νέων αξιών, την ομαδική εργασία, τη νέα κουλτούρα, την υπευθυνότητα των εργαζομένων
Αναλυτική στρατηγική	Μια προσέγγιση που βασίζεται σε έναν σαφή ορισμό του προβλήματος. συλλογή, μελέτη πληροφοριών, χρήση ειδικών	Εργασία έργου, για παράδειγμα: - σύμφωνα με τα νέα συστήματα πληρωμών· - για τη χρήση μηχανών· - σε νέα συστήματα πληροφοριών
Στρατηγική προσανατολισμένη στη δράση	Ένας γενικός ορισμός του προβλήματος, μια προσπάθεια εξεύρεσης μιας λύσης που τροποποιείται υπό το πρίσμα των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων, μεγαλύτερη συμμετοχή των ενδιαφερομένων παρά με μια αναλυτική στρατηγική	Πρόγραμμα Μείωσης Απουσιών και Μερικές Προσεγγίσεις σε Θέματα Ποιότητας

1. Στρατηγική οδηγίας.Όταν χρησιμοποιεί μια στρατηγική οδηγία, ένας διευθυντής κάνει στρατηγικές αλλαγές με μικρή συμμετοχή από άλλους υπαλλήλους και μικρή απόκλιση από το αρχικό σχέδιο. Ο στόχος των στρατηγικών οδηγιών είναι συχνά η εφαρμογή αλλαγών που πρέπει να πραγματοποιηθούν σε σύντομο χρονικό διάστημα: φυσικά, αυτό μειώνει την αποτελεσματικότητα της χρήσης κάποιων άλλων πόρων.

Αυτός ο τύπος στρατηγικής για την εφαρμογή του απαιτεί υψηλή εξουσία του διευθυντή, ανεπτυγμένες ηγετικές δεξιότητες, εστίαση στην εργασία, διαθεσιμότητα όλων των απαραίτητων πληροφοριών και ικανότητα υπέρβασης και καταστολής αντίστασης στην αλλαγή. Η χρήση στρατηγικών οδηγιών είναι πιο κατάλληλη σε συνθήκες κρίσης και απειλής χρεοκοπίας. Αυτή η κατάσταση συχνά αναπτύσσεται υπό την επίδραση τόσο εξωτερικών όσο και εσωτερικών παραγόντων. Οι πιο τυπικοί εξωτερικοί λόγοι που οδηγούν σε καθοριστικές στρατηγικές είναι τα ανεπιθύμητα γεγονότα μεταξύ ανταγωνιστικών παραγόντων ή η μείωση των πωλήσεων λόγω ενός δυσμενούς συνδυασμού μακροοικονομικών δεικτών. Οι εσωτερικοί λόγοι περιλαμβάνουν πολύ υψηλό βαθμό αντίστασης στις προβλεπόμενες αλλαγές, ανεξάρτητα από τα κίνητρα συμπεριφοράς που προκλήθηκαν. Σε μια κατευθυντική προσέγγιση, οι άνθρωποι που εμπλέκονται στην αλλαγή αναγκάζονται απλώς να αποδεχτούν το γεγονός της αλλαγής.

Οι στρατηγικές οδηγίας μπορούν να χρησιμοποιηθούν μόνο όταν άλλες δεν είναι κατάλληλες. Για να είναι αποτελεσματικός, ένας διευθυντής που επιλέγει αυτή τη στρατηγική πρέπει να αναγνωρίσει την ανάγκη για γρήγορη εφαρμογή αλλαγών σε σύντομο χρονικό διάστημα ως θεμελιώδη ή ακόμα και αναπόφευκτη προϋπόθεση της εργασίας. Για να πραγματοποιήσει αυτές τις αλλαγές πρέπει να έχει σημαντική εξουσία, δύναμη και αντοχή.

2. Στρατηγική που βασίζεται σε διαπραγματεύσεις.Χρησιμοποιώντας μια στρατηγική που βασίζεται σε διαπραγματεύσεις, ο διαχειριστής είναι ο εμπνευστής της αλλαγής, αλλά ταυτόχρονα δείχνει προθυμία να διαπραγματευτεί με άλλες ομάδες για όλα τα ζητήματα που προκύπτουν και να κάνει τις απαραίτητες παραχωρήσεις.

Οι στρατηγικές διαπραγμάτευσης χρειάζονται λίγο περισσότερο χρόνο για να εφαρμοστούν - στις διαπραγματεύσεις με άλλα ενδιαφερόμενα μέρη, είναι δύσκολο να προβλεφθούν τα αποτελέσματα, καθώς είναι δύσκολο να καθοριστεί πλήρως εκ των προτέρων ποιες παραχωρήσεις θα πρέπει να γίνουν.

Ωστόσο, όσοι επηρεάζονται από την αλλαγή έχουν τουλάχιστον την ευκαιρία να εκφράσουν τις απόψεις τους και να αισθανθούν κατανοητοί. Η αλλαγή της φύσης της εργασίας με αντάλλαγμα αυξημένους μισθούς και επιμερισμό των κερδών, που συχνά αποκαλείται συμφωνία παραγωγής, είναι ένα παράδειγμα αυτής της προσέγγισης.

3. Ρυθμιστική στρατηγική.Κατά τη χρήση μιας κανονιστικής στρατηγικής, γίνεται προσπάθεια όχι μόνο να ληφθεί η συναίνεση των εργαζομένων σε ορισμένες αλλαγές, αλλά και να επιτευχθεί η αίσθηση ευθύνης των ενδιαφερομένων για την επίτευξη των συνολικών στόχων του οργανισμού. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο αυτή η στρατηγική ονομάζεται μερικές φορές «καρδιές και μυαλά». Κατά τη δημιουργία ενός ποιοτικά νέου τύπου προϊόντος ή υπηρεσίας, είναι επιθυμητό να διασφαλίζεται ότι οι εργαζόμενοι προσπαθούν συνεχώς να επιτύχουν αυτόν τον στόχο, υποβάλλοντας συνεχώς προτάσεις για βελτίωση, συμμετέχοντας στην ανάπτυξη έργων βελτίωσης ποιότητας και στο έργο των κύκλων ποιότητας. Σε αυτή την περίπτωση, μερικές φορές καταφεύγουν στη βοήθεια συμβούλων - ειδικών στον τομέα της συμπεριφοράς ατόμων και ομάδων· είναι αυτοί που συμβάλλουν στη διαδικασία αλλαγής στάσεων απέναντι στην εργασία. Μπορούν επίσης να συμμετάσχουν εξωτερικοί σύμβουλοι που είναι ειδικοί στη συμπεριφορά και την ψυχολογία της ομάδας. Είναι σαφές ότι αυτή η προσέγγιση απαιτεί περισσότερο χρόνο από τις κατευθυντήριες στρατηγικές. Ωστόσο, το ερώτημα πώς να επιτευχθεί το απαραίτητο αίσθημα ευθύνης παραμένει ακόμη ανοιχτό.

4. Αναλυτικές στρατηγικές.Οι αναλυτικές στρατηγικές χρησιμοποιούν τεχνικούς εμπειρογνώμονες για να μελετήσουν τα προβλήματα. Συχνά, εργάζονται ομάδες διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένων ειδικών από κορυφαία τμήματα ή ειδικών συμβούλων συγκεκριμένο πρόβλημα(για παράδειγμα, αλλαγή συστήματος διανομής, δημιουργία νέου συνεργείου). Συνήθως αυτή η προσέγγιση εφαρμόζεται υπό την αυστηρή καθοδήγηση ενός διευθυντή. Το αποτέλεσμα είναι να λαμβάνονται βέλτιστες λύσεις από τεχνικής απόψεως, ενώ τα προβλήματα των εργαζομένων δεν λαμβάνονται ιδιαίτερα υπόψη.

5. Στρατηγικές προσανατολισμένες στη δράση.Οι στρατηγικές που προσανατολίζονται στη δράση διαφέρουν από τις αναλυτικές στρατηγικές από δύο απόψεις: πρώτον, το πρόβλημα δεν είναι τόσο ξεκάθαρα καθορισμένο και δεύτερον, συχνά ο διευθυντής δεν έχει σημαντική επιρροή στους υπαλλήλους που εμπλέκονται στο σχεδιασμό της αλλαγής. Κατά κανόνα, μεταξύ αυτών των εργαζομένων υπάρχουν άτομα που θα επηρεαστούν από την εισαγωγή αλλαγών. Η ομάδα δοκιμάζει μια σειρά προσεγγίσεων για να λύσει το πρόβλημα και μαθαίνει από τα λάθη της.

Επιλογή στρατηγικής αλλαγής

Κατά την ανάλυση μιας κατάστασης που σχετίζεται με μια αλλαγή στην οργανωτική δομή, οι διευθυντές, όταν επιλέγουν τη μία ή την άλλη προσέγγιση, εστιάζουν ρητά ή σιωπηρά στην ταχύτητα υλοποίησης της αλλαγής, στο μέγεθος του προκαταρκτικού σχεδιασμού και στην ανάγκη συμμετοχής άλλων υπαλλήλων ή ειδικών. . Η επιτυχής εφαρμογή της αλλαγής προκύπτει όταν η επιλογή είναι συνεπής και αντιστοιχεί στα βασικά χαρακτηριστικά της κατάστασης. Υπό ορισμένες προϋποθέσεις, κάθε στρατηγική έχει ορισμένα πλεονεκτήματα. Αλλά ταυτόχρονα, είναι δυνατό να καταρτιστεί μια ορθολογικά βασισμένη λίστα παραγόντων που μπορεί να επηρεάσουν την επιλογή ενός διευθυντή.

Αυτοί οι παράγοντες είναι:

• χρόνος που απαιτείται για την εφαρμογή των αλλαγών
• βαθμό και είδος της αναμενόμενης αντίστασης
• αρχή της αρχής της αλλαγής
• ποσότητα των απαιτούμενων πληροφοριών
• παράγοντες κινδύνου.

Μία από τις πιο σημαντικές παραμέτρους κατά την εφαρμογή της αλλαγής είναι η ταχύτητα εφαρμογής της. Αυτή η παράμετρος χρησιμοποιείται ως η κύρια κατά την επιλογή μιας στρατηγικής. Αυτή η προσέγγιση για την επιλογή μιας στρατηγικής ονομάζεται «στρατηγικό συνεχές». Στην ιδανική περίπτωση, η αποτελεσματική διαχείριση στρατηγικής αλλαγής θα πρέπει να εφαρμόζεται ως μέρος της συνολικής στρατηγικής αλλαγής.

Οι επιλογές που είναι διαθέσιμες σε έναν μάνατζερ θεωρείται ότι εμπίπτουν σε μια στρατηγική συνέχεια. Σε ένα άκρο της συνέχειας, μια στρατηγική αλλαγής απαιτεί ταχεία εφαρμογή, σαφές σχέδιο δράσης και μικρή συμμετοχή άλλων ειδικών. Αυτός ο τύπος στρατηγικής σας επιτρέπει να ξεπεράσετε οποιαδήποτε αντίσταση και ως αποτέλεσμα θα πρέπει να οδηγήσει στην εκπλήρωση των σχεδίων σας. Στο άλλο άκρο του συνεχούς, η στρατηγική απαιτεί μια πολύ πιο αργή διαδικασία αλλαγής, ένα λιγότερο σαφές σχέδιο δράσης και τη συμμετοχή άλλων ανθρώπων εκτός από ειδικούς. Αυτός ο τύπος στρατηγικής έχει σχεδιαστεί για να διατηρεί την αντίσταση στο ελάχιστο.

Η εφαρμογή οργανωτικής αλλαγής που βασίζεται σε ασυνεπείς στρατηγικές συνήθως οδηγεί σε απρόβλεπτα προβλήματα. Για παράδειγμα, αλλαγές που δεν είχαν σχεδιαστεί με σαφήνεια και ωστόσο εφαρμόστηκαν γρήγορα είναι πιθανό να αποτύχουν λόγω απρόβλεπτων περιστάσεων. Αλλαγές που σχετίζονται με την έλξη μεγάλη ποσότηταάτομα και πραγματοποιούνται πολύ γρήγορα, συνήθως είτε αποτυγχάνουν είτε δεν παρέχουν επαρκή συμμετοχή από άλλους.

Η θέση μιας στρατηγικής αλλαγής στο στρατηγικό συνεχές εξαρτάται από τέσσερις παράγοντες:

1. Ο βαθμός και το είδος της αναμενόμενης αντίστασης. Υποθέτοντας ότι άλλοι παράγοντες είναι ίσοι, όσο μεγαλύτερη είναι η αντίσταση, τόσο πιο δύσκολο θα είναι να ξεπεραστεί και τόσο περισσότερο ο διευθυντής θα πρέπει να «κινηθεί» προς τα δεξιά κατά μήκος της συνέχειας για να βρει τρόπους να τη μειώσει.

2. Η θέση του εμπνευστή της αλλαγής σε σχέση με αυτούς που αντιστέκονται, ιδιαίτερα όσον αφορά τη δύναμη και την εξουσία του. Όσο λιγότερη δύναμη έχει ο εκκινητής σε σχέση με άλλους, τόσο περισσότερο θα πρέπει να μετακινηθεί προς τα δεξιά κατά μήκος του συνεχούς ο διαχειριστής εκκινητή αλλαγής. Αντίθετα, όσο ισχυρότερη είναι η θέση του εμπνευστή, τόσο περισσότερο μπορεί να κινηθεί προς τα αριστερά.

3. Διαθεσιμότητα κατάλληλων πληροφοριών για το σχεδιασμό και την εφαρμογή της αλλαγής. Όσο περισσότερο οι υπεύθυνοι για την αλλαγή προσδοκούν ότι θα χρειαστούν πληροφορίες και δέσμευση από άλλους υπαλλήλους για να σχεδιάσουν και να εφαρμόσουν την αλλαγή, τόσο περισσότερο θα πρέπει να κινηθούν προς τα δεξιά. Παραλαβή ΧΡΗΣΙΜΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣκαι η δέσμευση από τους άλλους απαιτεί χρόνο.

4. Παράγοντας κινδύνου. Όσο μεγαλύτερη είναι η πραγματική πιθανότητα κινδύνου για την επιβίωση ενός συγκεκριμένου οργανισμού (υποθέτοντας ότι η δεδομένη κατάσταση δεν αλλάζει), τόσο περισσότερο θα πρέπει να κινηθεί κανείς προς τα αριστερά.

Δεδομένου ότι αυτοί οι παράγοντες αφήνουν τον διευθυντή με κάποια επιλογή θέσης στο συνεχές, είναι πιθανώς βέλτιστο να επιλέξει ένα σημείο όσο το δυνατόν πιο κοντά στα δεξιά. Αυτό καθορίζεται τόσο από οικονομικούς όσο και από κοινωνικούς λόγους. Η επιβολή αλλαγής στους ανθρώπους μπορεί να έχει πάρα πολλές αρνητικές συνέπειες παρενέργειες, τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα. Η εφαρμογή της αλλαγής χρησιμοποιώντας στρατηγικές από τη δεξιά πλευρά του συνεχούς είναι συχνά πολύ επωφελής για την ανάπτυξη του οργανισμού και των ανθρώπων του.

Μεταφορικές πτυχές της διαχείρισης της αλλαγής

Στη σύγχρονη πραγματικότητα, κάθε εταιρεία, είτε για την επιβίωσή της είτε για την ανάπτυξή της, αλλάζει περιοδικά κάτι στις δραστηριότητές της. Οι εταιρείες το κάνουν αυτό με διαφορετικούς τρόπους: αναγκάζονται να ξεκινήσουν αλλαγές και μετά οι αλλαγές τις διαχειρίζονται ή μεταφέρουν συνειδητά τις αλλαγές σε μια ελεγχόμενη διαδικασία. Και, στην πραγματικότητα, η τύχη των εταιρειών εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πόσο αποδέχονται τις αλλαγές και πόσο επιτυχώς τις αντιμετωπίζουν. Υπάρχει μια ποικιλία βιβλίων, άρθρων, εννοιών σχετικά με τη διαχείριση της αλλαγής και αυτό είναι κατανοητό: η συνάφεια αυτού του θέματος όχι μόνο δεν μειώνεται, αλλά και αυξάνεται λόγω του συνεχώς μεταβαλλόμενου κόσμου των επιχειρήσεων. Θα ήθελα να εξετάσω την πλευρά της αλλαγής που σχετίζεται με τις πολιτικές πτυχές εντός της εταιρείας, οι οποίες, άθελά τους ή άθελά τους, είναι παρόντες στη διαδικασία της αλλαγής και την επηρεάζουν.

Όλοι οι εργαζόμενοι κατανοούν τις αλλαγές σε οργανισμούς με τον δικό τους τρόπο και αυτή η κατανόηση είναι συχνά αντίθετη και αντιφατική. Αυτές οι διαφορές στην κατανόηση μπορούν να περιγραφούν στην έννοια των μεταφορικών αλλαγών, και μέσω της χρήσης της έννοιας των μεταφορών είναι δυνατό να ρίξουμε μια νέα ματιά στην κατάσταση της αλλαγής στην εταιρεία.

Μεταφορά (από την ελληνική μεταφορά - μεταφορά) - μεταφορά των ιδιοτήτων ενός αντικειμένου (φαινομένου) σε άλλο σύμφωνα με την αρχή της ομοιότητας. κρυφή σύγκριση, παρομοίωση με κάτι. Οι μεταφορές σχετικά με έναν οργανισμό καθιστούν δυνατή την πιο ζωντανή και συνοπτική περιγραφή των χαρακτηριστικών και των διαδικασιών αλλαγής του· η μεταφορική προσέγγιση βοηθά να μεταδοθεί η περίπλοκη και παράδοξη φύση των εταιρειών, η οποία δημιουργεί πολιτικές πτυχές της διαχείρισης της αλλαγής.

Η μεταφορική έννοια σε σχέση με οργανισμούς και εργαζόμενους επιτρέπει τα εξής:

1.οι μεταφορές οδηγούν σε ταχύτερη κατανόηση της ουσίας της κατάστασης ή της εργασίας, γιατί προκαλούν γρήγορα συναισθήματα και οπτικές εικόνες στους ανθρώπους.
2. οι μεταφορές σας επιτρέπουν να επισημάνετε το κύριο πράγμα στις ενέργειες, τα φαινόμενα και τις διαδικασίες της εταιρείας.
3. Οι μεταφορές απαιτούν δράση και όχι συζήτηση: «πρέπει να προχωρήσουμε σε ένα νέο πρότυπο για να επιβιώσουμε στον ανταγωνισμό», «θα κολυμπήσουμε με τη ροή ή ενάντια στη ροή;»
4. οι μεταφορές παίζουν σημαντικό ρόλο στο πώς διάφοροι υπάλληλοι περιγράφουν την εταιρεία και τις αλλαγές που συμβαίνουν σε αυτήν: «είμαστε σαν ακέφαλα κοτόπουλα σε νέες συνθήκες», «είναι σαν αρουραίοι που τρέχουν μακριά από ένα πλοίο», «αυτό δεν είναι αλλαγή , αυτό είναι χειρουργείο!», «οι αλλαγές έχουν περάσει, αλλά το ίζημα παραμένει», «δεν πρόκειται για αλλαγή στη δομή, αλλά για μια αναδιάταξη των καρεκλών!», «ευθεία, το «New Vasyuki» είναι κάτι, όχι στρατηγική». Οι μεταφορές συχνά αποτυπώνουν την ίδια την ουσία των οργανωτικών αλλαγών· μέσω των μεταφορών μπορεί κανείς εύκολα να κατανοήσει την πολιτική διαχείρισης αλλαγών στην εταιρεία («είμαστε εύκολοι!») και τα αποτελέσματα των αλλαγών που έχουν ήδη πραγματοποιηθεί («το άθροισμα δεν αλλάζει από την αλλαγή των θέσεων των όρων»).

Μια μεταφορική προσέγγιση στην οργανωτική αλλαγή διατυπώθηκε από τον G. Morgan στη δεκαετία του '80. Μετά από έρευνα και πρακτική ανάπτυξη, πρότεινε αυτόν τον φακό για την προβολή της οργανωτικής ζωής και της αλλαγής. Πίστευε ότι οι μεταφορές ενώνουν τις πεποιθήσεις των ανθρώπων, οι κοινότητες σχηματίζονται γύρω από τις μεταφορές, οι μεταφορές μπορούν να καταστρέψουν τα επιχειρήματα των αντιπάλων και να προσελκύσουν ανθρώπους στο πλευρό σου - όλα αυτά είναι εξαιρετικά σημαντικά όταν διαχειρίζεσαι την αλλαγή. Ταυτόχρονα, η «σωστή» μεταφορά δημιουργεί επίσης πλαίσιο, διαμορφώνει συναισθήματα, δημιουργεί ώθηση και επιθυμία για εργασία στην εταιρεία.

Ας εξετάσουμε το μοντέλο των μεταφορών της αλλαγής σύμφωνα με τον G. Morgan. Το μοντέλο προτείνει τέσσερις μεταφορικές προσεγγίσεις και τρεις προσεγγίσεις για τον οργανισμό ως σύνολο.

1. Μεταφορά μηχανής, δομική προσέγγιση στην αλλαγή.Η εταιρεία θεωρείται ως μια μηχανή, δημιουργείται για να εκπληρώνει στόχους, να εφαρμόζει σχέδια με τη βοήθεια βελτιωμένης, ορθολογικής τεχνολογίας. Η δομή της εταιρείας έχει σχεδιαστεί για να ταιριάζει με το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας, η δομή έχει σαφείς κανόνεςκαι ρόλοι, πρότυπα. Σύμφωνα με αυτή τη μεταφορά, όλα τα λάθη και οι αποτυχίες μιας εταιρείας προκύπτουν από μια αναντιστοιχία μεταξύ της δομής και του εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας. Η εταιρεία πρέπει να λειτουργεί ως προβλέψιμος μηχανισμός και όλες οι αλλαγές πρέπει να υλοποιούνται μόνο με μια τόσο ξεκάθαρη, μηχανιστική προσέγγιση, βασισμένη σε κανόνες και πρότυπα, εξουσίες και ρόλους των εργαζομένων.

Βασικά σημεία της μεταφοράς της μηχανής:

• Κάθε υπάλληλος αναφέρεται σε έναν μόνο διευθυντή.
• Η εργασία κατανέμεται μεταξύ εργαζομένων με συγκεκριμένους ρόλους.
• Κάθε άτομο υποτάσσεται σε έναν κοινό στόχο.
• Μια ομάδα δεν είναι τίποτα άλλο από το άθροισμα των ατομικών προσπαθειών.
• Οι διευθυντές ελέγχουν τη διαδικασία, οι εργαζόμενοι τηρούν την πειθαρχία.

• Πρέπει να εισαχθούν αλλαγές· η διοίκηση μπορεί να αλλάξει τον οργανισμό στη συμφωνημένη τελική κατάσταση.
• Θα υπάρξει αντίσταση, και μπορεί να ελεγχθεί, δεν είναι κακό.
• Οι αλλαγές θα είναι επιτυχείς εάν υπάρχει αποτελεσματικός σχεδιασμός και έλεγχος.
• Υπάρχουν περιορισμοί σε αυτή τη μεταφορά:
• Η μηχανιστική άποψη αναγκάζει τους διευθυντές να λειτουργούν τον οργανισμό σαν μηχανή, χωρίς να λαμβάνουν υπόψη το ανθρώπινο στοιχείο.
• Σε μια σταθερή κατάσταση, αυτή η προσέγγιση λειτουργεί, αλλά όταν προκύπτει η ανάγκη για σημαντικές αλλαγές, οι εργαζόμενοι τις αντιλαμβάνονται ως μια σημαντική αναμόρφωση, συνήθως καταστροφική και, κατά συνέπεια, αντιστέκονται. Σε αυτή την κατάσταση είναι δύσκολο να αλλάξει κάτι.
• Απαιτεί αποφασιστική δράση διαχείρισης, εμπνευσμένο όραμα και έλεγχο από την κορυφή.

2. Μεταφορά του σώματος, του εγκεφάλου.Μια προσέγγιση ανθρώπινου δυναμικού στην οργάνωση και την αλλαγή. Η εταιρεία παρουσιάζεται ως ένας εγκέφαλος, ένας οργανισμός που έχει ακεραιότητα και συνέπεια, που προσπαθεί για αυτο-ανάπτυξη και αυτοβελτίωση. Ο οργανισμός αναγκάζεται να αλλάξει και να προσαρμοστεί στις περιβαλλοντικές αλλαγές. μετασχηματίζει, «χωνεύει» πόρους για να δημιουργήσει αξία και να παράγει αγαθά και υπηρεσίες. Και εδώ το προσωπικό –το ανθρώπινο δυναμικό– είναι ο βασικός πόρος για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας, το πνευματικό κεφάλαιο που αναπτύσσεται και πολλαπλασιάζεται.

Βασικές διατάξεις της μεταφοράς του σώματος, του εγκεφάλου:

• Η εταιρεία πρέπει να δώσει στους εργαζόμενους την ευκαιρία να αναπτύξουν τις δυνατότητές τους.
• Όλες οι διαδικασίες σε μια εταιρεία που σχετίζονται με άτομα είναι εξαιρετικά σημαντικές.
• Η κατάσταση του ανθρώπινου δυναμικού επηρεάζει άμεσα την επιτυχία της εταιρείας.

Αρχές οργανωτικής αλλαγής:

• Τα άτομα και οι ομάδες πρέπει να αναγνωρίσουν την ανάγκη για αλλαγή προκειμένου να προσαρμοστούν σε αυτήν.
• Οι αλλαγές πρέπει να αναπτύξουν τους πνευματικούς πόρους της εταιρείας.
• Οι αλλαγές μπορούν να εισαχθούν μόνο μέσω μιας στρατηγικής συμμετοχής των εργαζομένων και ψυχολογικής υποστήριξης για την αλλαγή.

Περιορισμοί της Μεταφοράς:

• Ο κίνδυνος να μετατραπεί μια μεταφορά σε ιδεολογία ότι τα άτομα πρέπει να συγχωνευθούν πλήρως με την εταιρεία.
• «Μετατόπιση της προσοχής» από τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του οργανισμού στις διαδικασίες και το επίπεδο άνεσης εργασίας για τους εργαζόμενους.

3. Μεταφορά του πολιτισμού, συμβολική προσέγγιση της αλλαγής.Ο οργανισμός θεωρείται ως μια συλλογή από σύμβολα, εταιρική κουλτούρα και υποκουλτούρες. Η διαχείριση πραγματοποιείται, μεταξύ άλλων, μέσω εταιρικών μύθων, άγραφων κανόνων και τελετουργιών (πολιτιστικά αντικείμενα).

Βασικά σημεία της μεταφοράς του πολιτισμού:

• Η εταιρεία θεωρεί σημαντικά όλα τα σύμβολα των γεγονότων που έλαβαν χώρα σε αυτήν.
• Οι δραστηριότητες στην εταιρεία ερμηνεύονται σε σχέση με τα σύμβολα που υιοθετούνται στην εταιρεία· η σημασία των τελετουργιών και των τελετών εκτίθεται στο έργο.
• Οι αξίες, οι κανόνες και οι πολιτικές μιας εταιρείας είναι τα μέσα παρακίνησης και ελέγχου των εργαζομένων.

Αρχές οργανωτικής αλλαγής:

• Οι αλλαγές σε μια εταιρεία μπορούν να πραγματοποιηθούν μόνο με βάση την κουλτούρα της εταιρείας και τα πολιτιστικά της αντικείμενα.
• Η πολιτιστική μεταφορά αναφέρεται σε τρόπους αλλαγής ενός οργανισμού όπως γλώσσα, κανόνες, επίσημες διαδικασίες και άλλες κοινωνικές ενέργειες που σχετίζονται με βασικές ιδεολογίες, αξίες και πεποιθήσεις.
• Οι αλλαγές στην εταιρεία εισάγονται ξεκινώντας από την εταιρική κουλτούρα και τίθεται στην πρώτη γραμμή.

Περιορισμοί της Μεταφοράς:

• Η εισαγωγή της αλλαγής μέσω του πολιτισμού και των συμβόλων είναι ένα δύσκολο έργο γιατί... Η κουλτούρα υποστηρίζεται από ένα δίκτυο άτυπων σχέσεων, διαδικασιών και επικοινωνιών.
• Η κουλτούρα μιας εταιρείας μπορεί να επηρεαστεί, αλλά δεν μπορεί να ελεγχθεί και καθίσταται δύσκολο να μετρηθεί το επίπεδο της πολιτισμικής αλλαγής.
• Υπάρχει μια τάση να απλοποιείται το νόημα και να υπερεκτιμάται η ευκαμψία της κουλτούρας, ως εκ τούτου παρουσιάζεται ως μέσο χειραγώγησης για τους διευθυντές σε εταιρείες.

4. Μεταφορά του πολιτικού συστήματος, πολιτική προσέγγιση. Ολόκληρη η εταιρεία αντιμετωπίζεται μέσα από το πρίσμα των πολιτικών συστημάτων. Η κύρια εστίαση της εταιρείας είναι η εξουσία, οι επικοινωνίες γίνονται μέσω ομάδων και οι αποφάσεις λαμβάνονται μέσω μηχανισμών πίεσης. Ένας οργανισμός αποτελείται από συνασπισμούς διαφορετικών συμφερόντων που ανταγωνίζονται για τους λιγοστούς πόρους της εταιρείας.

Βασικά σημεία της πολιτικής μεταφοράς:

• Οι εργαζόμενοι δεν θα μπορούν να απομονωθούν από τις πολιτικές του οργανισμού. Όλοι ήδη ασχολούνται με αυτό από την αρχή.
• Οποιαδήποτε σημαντική ενέργεια σε μια εταιρεία θα απαιτήσει υποστηρικτές.
• Είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε ξεκάθαρα ποιος έχει την εξουσία και ποιος ευνοεί ποιον.
• Υπάρχουν σημαντικές πολιτικές ευθυγραμμίσεις μέσα σε μια εταιρεία που υπερισχύουν της επίσημης δομής του οργανισμού.
• Οι συνασπισμοί έχουν μεγαλύτερη σημασία από τις ομάδες εργασίας.
• Οι πιο σημαντικές αποφάσεις περιλαμβάνουν την κατανομή των σπάνιων πόρων με βάση το «ποιος παίρνει τι» και εδώ παίζουν ρόλο η τούρτα, η διαπραγμάτευση και ο ανταγωνισμός.

Αρχές οργανωτικής αλλαγής:

• Η αλλαγή δεν θα πετύχει αν δεν υποστηριχθεί από ένα άτομο με επιρροή.
• Όσο περισσότεροι υποστηρικτές υπάρχουν για αλλαγές, τόσο το καλύτερο.
• Είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε τον πολιτικό χάρτη και να καταλάβουμε ποιος θα ωφεληθεί και ποιος θα χάσει ως αποτέλεσμα των αλλαγών.
• Για να εφαρμόσετε αλλαγές, χρησιμοποιήστε αποτελεσματικά στρατηγικές: δημιουργία νέων συνασπισμών και επανεξέταση θεμάτων.

Περιορισμοί της Μεταφοράς:

• Η αποκλειστική εφαρμογή αυτής της προσέγγισης μπορεί να οδηγήσει στην ανάπτυξη σύνθετων στρατηγικών τύπου Μακιαβέλι.
• Δεδομένου ότι σε κάθε οργανισμό υπάρχουν νικητές και ηττημένοι, η εταιρική ζωή μπορεί να μετατραπεί σε πολιτικό πόλεμο.
• Είναι σημαντικό να γνωρίζουμε τις πολιτικές εκτιμήσεις και τα κίνητρα, αλλά οι κίνδυνοι αυτής της μεταφοράς είναι ότι έχει τη δυνατότητα να προωθήσει την αντιπαράθεση.

Προσεγγίσεις για την αλλαγή, όπως η μεταφορά της μηχανής και η μεταφορά του εγκεφάλου/οργανισμού είναι αρκετά αισιόδοξες, επειδή οι αλλαγές εκεί μπορούν να αντιμετωπιστούν επηρεάζοντας τη δομή της εταιρείας ή ανθρώπινη πτυχή. Και στη συμβολική προσέγγιση (μεταφορά πολιτισμού), η διαχείριση της αλλαγής περιπλέκεται από άτυπες συνδέσεις και «ισχυρές» υποκουλτούρες· στην πολιτική μεταφορά, η διαχείριση της αλλαγής περιπλέκεται από την υπερβολική πολιτικοποίηση κάθε οργανωτικής δράσης.

Στη μεταφορική προσέγγιση, ο G. Morgan χρησιμοποιεί τρεις πρόσθετες μεταφορές για να περιγράψει τους οργανισμούς και τη διαχείριση αλλαγών:

Η οργάνωση ως εργαλείο επιρροής.Ο ίδιος ο οργανισμός είναι ένα όργανο επιρροής στους εργαζόμενους, στις εσωτερικές διαδικασίες και στο εξωτερικό περιβάλλον.

Η οργάνωση ως συνεχής κίνηση και μεταμόρφωση.Ένας οργανισμός κινείται συνεχώς, η αλλαγή είναι φυσική και η εφαρμογή της αλλαγής απαιτεί κατανόηση της εσωτερικής δυναμικής και της λογικής των διαδικασιών.

Οργάνωση ως ψυχολογική φυλακή.Η οργάνωση είναι μια παγίδα που βασίζεται ψυχολογικούς παράγοντες, όπου άνθρωποι και εργαζόμενοι «πιάνονται» με βάση παράλογα στοιχεία (συναισθήματα, ασυνείδητα κίνητρα). Και εδώ αλλαγές είναι η υλοποίηση ασυνείδητων κινήτρων και αναγκών ομάδων ανθρώπων.

Ο G. Morgan προτείνει ότι οι μάνατζερ λαμβάνουν ρητά ή ασυνείδητα αποφάσεις βασισμένες σε μεταφορές και ως εκ τούτου βασίζονται σε θεωρητικές και κοινωνικοπολιτισμικές ιδέες που συνδέονται με αυτές. Και οι αλλαγές διαχειρίζονται με βάση τις μεταφορικές προσεγγίσεις τους στις εταιρείες. Όταν βρισκόμαστε αντιμέτωποι με αλλαγές σε μια εταιρεία ή τμήμα (για παράδειγμα, πρέπει να οργανώσουμε μια νέα ομάδα έργου ή να αναδιανείμουμε λειτουργίες σε τμήματα), οι περισσότεροι από τους διευθυντές θα προτιμήσουν να χρησιμοποιήσουν τη δική τους προσέγγιση, τη «μεταφορά της αλλαγής» τους. " δοκιμασμένο στο χρόνο» και είναι ο αγαπημένος μας τρόπος αντιμετώπισης της αλλαγής. Αυτή η μεταφορά δεν μπορεί να είναι ξεκάθαρα «ούτε καλή ούτε κακή», είναι διαφορετική για τον καθένα, πράγμα που σημαίνει ότι οι προσεγγίσεις στη διαχείριση της αλλαγής, ακόμη και στο πλαίσιο της ίδιας στρατηγικής, θα είναι διαφορετικές και τα αποτελέσματα θα είναι επίσης διαφορετικά.

Μια μεταφορική προσέγγιση στη διαχείριση αλλαγής αποκαλύπτει την «πολιτική δυναμική» στην εταιρεία και τις πολιτικές πτυχές που είναι τόσο σημαντικές για την αλλαγή της διαχείρισης. Ας περιγράψουμε αυτές τις πτυχές λεπτομερώς.

Πολιτική – (ελληνικά politika - κράτος ή δημόσιες υποθέσεις, από την polis - κράτος), τομέας δραστηριότητας που σχετίζεται με σχέσεις μεταξύ τάξεων, εθνών κ.λπ. Κοινωνικές Ομάδες, πυρήνας του οποίου είναι το πρόβλημα της κατάκτησης, της διατήρησης και της χρήσης κρατική εξουσία; συμμετοχή στις κρατικές υποθέσεις, καθορίζοντας τις μορφές, τα καθήκοντα και το περιεχόμενο των δραστηριοτήτων του. Αυτός ο ορισμός μπορεί να εφαρμοστεί σε έναν οργανισμό: πολιτική σε έναν οργανισμό είναι η σχέση μεταξύ ομάδων, ομάδων, ο πυρήνας των οποίων είναι το πρόβλημα της απόκτησης, διατήρησης και χρήσης εξουσίας στην εταιρεία. συμμετοχή στις υποθέσεις της εταιρείας, καθορίζοντας τις μορφές και το περιεχόμενο των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Στην ουσία, η οργανωτική πολιτική είναι ένα σύνολο συλλογικών σχέσεων που χτίζονται γύρω από την παρουσία (απουσία), την ενίσχυση (αποδυνάμωση) της εξουσίας, της θέσης, της επιρροής. Και αυτές οι σχέσεις έχουν άμεσο αντίκτυπο στην εφαρμογή της αλλαγής.

Η πρόοδος και η αποτελεσματικότητα των αλλαγών, η δυνατότητα ελέγχου των αλλαγών εξαρτώνται από πολλούς παράγοντες, συμπεριλαμβανομένου του πολιτικού πλαισίου. Και ακόμη και η επιλογή στρατηγικής και τακτικής για τη διαχείριση της αλλαγής εξαρτάται από την πολιτική κατάσταση στην εταιρεία. Η διάσημη φράση του W. Churchill "αν δεν ασχολείσαι με την πολιτική, τότε η πολιτική εμπλέκεται σε σένα" είναι επίσης κατάλληλη σε οργανισμούς. Ήδη από την αρχή της ιδέας να πραγματοποιηθούν τυχόν αλλαγές, η οργανωτική πολιτική εμφανίζεται στον ορίζοντα και αρχίζει να επηρεάζει τους ιδιοκτήτες, τους διαχειριστές και τους παράγοντες αλλαγής μέσω των εργαλείων της. Δεν είναι προφανές τι έρχεται πρώτο: η πολιτική της εταιρείας δημιουργεί ένα δεδομένο πλαίσιο αλλαγής ή οι αλλαγές δημιουργούν πολιτικές προεκτάσεις; Αλλά είναι αδύνατο να αρνηθούμε ότι και τα δύο συστατικά επηρεάζουν το ένα το άλλο. Είναι δυνατές οι ακόλουθες επιλογές:

• Η γενική πολιτική της εταιρείας χρησιμεύει ως βάση, βάση για την εφαρμογή της στρατηγικής διαχείρισης αλλαγών και τη διαδικασία υλοποίησης της αλλαγής.
• Οι ίδιοι οι στόχοι και οι στόχοι των μελλοντικών αλλαγών διαμορφώνουν ή προσαρμόζουν το πολιτικό υπόβαθρο στην εταιρεία.

Το πολιτικό υπόβαθρο και το κλίμα της εταιρείας δημιουργούνται από την ίδια την εταιρεία και τους άμεσους υπαλλήλους της. Αυτό το υπόβαθρο σχηματίζεται λόγω των ακόλουθων παραγόντων:

• προσωπικές ιδιότητες των εργαζομένων (τρόπος σκέψης, αυτοεκτίμηση, ευελιξία)
• ικανότητα λήψης αποφάσεων (ύφος λήψης αποφάσεων)
• δομικά χαρακτηριστικά της εταιρείας
• υποκουλτούρες

Αυτό το πολιτικό υπόβαθρο είναι παρόν στη διαδικασία της αλλαγής. Η ίδια η διαδικασία των αλλαγών σε μια εταιρεία μπορεί να συγκριθεί με ένα «παιχνίδι με γκαζόν»: κάθε εργαζόμενος ή ομάδα εργαζομένων έχει τη δική του «επικράτεια», την οποία προσπαθούν να προστατεύσουν από εξωτερική παρέμβαση ή να την επεκτείνουν σε βάρος άλλων. Αυτό πηγάζει από την επιθυμία για δύναμη και επιρροή στην εταιρεία. Και οι άνθρωποι το κάνουν είτε προσεκτικά είτε επιθετικά, χρησιμοποιώντας το λεγόμενο " πολιτική συμπεριφορά", "πολιτικό παιχνίδι" - επίτευξη των στόχων κάποιου χρησιμοποιώντας μεθόδους επηρεασμού των ανθρώπων. Η κύρια διαφορά μεταξύ τέτοιων «παιχνιδιών» είναι ότι ο ανταγωνισμός εντός της εταιρείας πραγματοποιείται μόνο για περιορισμένους πόρους (όχι για τη δημιουργία μιας πίτας, αλλά για τη διαίρεση της). Και χρησιμοποιούνται διάφορες τακτικές: απόκρυψη πληροφοριών από συναδέλφους, «μοίρασμα» ευθυνών, προκλήσεις, χωριστές διαπραγματεύσεις με τη διοίκηση. Τα λάθη που έγιναν κατά την εφαρμογή των αλλαγών δεν διορθώνονται, αλλά «λαμβάνονται υπόψη» για να παρουσιαστούν αργότερα δημόσια στον ένοχο. Πρόσωπα-κλειδιά στις αλλαγές, παίζοντας σε «πολιτικά παιχνίδια», μπορούν να διατηρήσουν πληροφορίες για τη διαδικασία της αλλαγής, να πάρουν στο συνασπισμό όσους είναι δυσαρεστημένους ή προσβεβλημένους από τις αλλαγές και να απαλλαγούν από επαγγελματίες. Ως αποτέλεσμα, η οργάνωση αναπτύσσεται επιπλέον κέντροαρχές, ο οποίος στην πραγματικότητα δεν αναλαμβάνει την ευθύνη για αλλαγές και κάνει όλες τις ενέργειες για χάρη των δικών του στόχων και συμφερόντων και όχι για χάρη των συμφερόντων της εταιρείας. Ως αποτέλεσμα, είναι απαραίτητο να παρατηρήσετε τις αλλαγές που αρχίζουν να συμβαίνουν στην εταιρεία όταν εισάγονται οι αλλαγές. Εδώ είναι μερικά από αυτά:

• δραματική ενοποίηση των τμημάτων για την πραγματοποίηση αλλαγών - αυτό αυξάνει την εξουσία του επικεφαλής του τμήματος.
• μετατόπιση της ευθύνης για επικίνδυνα βήματα στις αλλαγές στους ερμηνευτές - αυτό επιτρέπει στους διευθυντές να αναλάβουν τα εύσημα για την επιτυχία και να απαλλάξουν τον εαυτό τους από την ευθύνη για αποτυχίες.
• η επιθυμία των βασικών προσώπων να εφαρμόσουν αλλαγές όχι σύμφωνα με ένα εγκεκριμένο σχέδιο και σχέδιο, αλλά απλώς «από μόνοι τους».

Πρέπει να θυμόμαστε ότι όλες οι αλλαγές σχετίζονται με τον τύπο των ανοιχτών προβλημάτων στα οποία δεν υπάρχει έτοιμη λύση, υπάρχει μεγάλη περίοδος εφαρμογής, υπάρχουν αμφιλεγόμενες προτεραιότητες, διφορούμενες πιθανές συνέπειες, οι αλλαγές επηρεάζουν τους περισσότερους ανθρώπους. Εδώ ανθίζουν τα «πολιτικά παιχνίδια»: η λήψη αποφάσεων κατά τις αλλαγές εξαρτάται από τις σχέσεις των εργαζομένων· οι παράμετροι των αλλαγών, η ταχύτητά τους, συσχετίζονται με τις προσωπικές απόψεις και προτιμήσεις των διευθυντών ή των εκτελεστών.

Τι πρέπει να γίνει για να διασφαλιστεί ότι οι πολιτικές πτυχές στην εταιρεία έχουν όσο το δυνατόν θετικό αντίκτυπο στην αλλαγή; Πρώτα απ 'όλα, αξιολογήστε την κλίμακα και το βάθος των αλλαγών:

• σταδιακές αλλαγές - βελτίωση του παλιού τρόπου οργάνωσης μιας διαδικασίας. Πρόκειται για «καλλυντικές» αλλαγές, μικρής διάρκειας.
• ριζικές αλλαγές – αλλαγές μιας εντελώς νέας τάξης, πλήρης αναδιοργάνωση διαδικασιών και δομών.
• Οι μετασχηματιστικές αλλαγές είναι οι βαθύτερες και πιο διαρκείς αλλαγές, αλλαγές σε πολλά επίπεδα της εταιρείας. Τα αποτελέσματα των αλλαγών δεν μπορούν να προβλεφθούν. Τέτοιες αλλαγές έχουν τον υψηλότερο κίνδυνο.

Η επιρροή της πολιτικής εντείνεται προς τις μετασχηματιστικές αλλαγές και εντείνεται διπλά προς τις μετασχηματιστικές-επαναστατικές αλλαγές. Σε αυτό το σημείο, είναι δυνατή μια πλήρης αλλαγή στο μοντέλο διαχείρισης της εταιρείας, η απώλεια βασικών προσώπων της εταιρείας, η ρυμούλκηση των λειτουργικών διαδικασιών και απότομη επιδείνωσηκοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα. Αυτό είναι σαν μια «χειρουργική» παρέμβαση, «χειρουργικές αλλαγές» στον οργανισμό.

Συνιστάται επίσης να θυμάστε τα εξής: στο αρχικό στάδιο της αλλαγής πολιτικό σύστημαΗ εταιρεία μπορεί να ανταποκριθεί ουδέτερα ή ελάχιστα, έτσι ώστε να το χάσουν οι παράγοντες αλλαγής, αλλά όσο αυξάνεται ο ρυθμός και το βάθος της αλλαγής, τα πολιτικά, παρασκηνιακά παιχνίδια θα εντείνονται.
Με ποιες ενέργειες μπορεί κανείς πραγματικά να αναγνωρίσει την πολιτική αντίθεση στην αλλαγή; Ο κατάλογος των ενεργειών δεν είναι καθόλου ολοκληρωμένος· προστίθεται από κάθε εταιρεία ειδικά. Ας τα απαριθμήσουμε.

1.απόρριψη της ιδέας των αλλαγών γενικά.
2.απόρριψη αλλαγών λόγω πιο σημαντικών και προτεραιοτήτων για την εταιρεία.
3. Απόρριψη αλλαγών λόγω «μεγάλων» προβλημάτων της εταιρείας.
4.αγνοώντας, αποφεύγοντας, καθυστερώντας συζητήσεις και ενέργειες για αλλαγή.
5. Συνεχής κριτική για τα βήματα της αλλαγής, συνεχές αίτημα για «υπερ-πρόσθετες» πληροφορίες για τα βήματα της αλλαγής.
6. απροθυμία να συζητηθεί δημόσια η πρόοδος και η διαδικασία της αλλαγής.
7. «αιώνια παρανόηση» της ουσίας των αλλαγών.
8.μονομερής αλλαγή κανόνων, αρχές εφαρμογής αλλαγών που υιοθετεί η εταιρεία.
9.αρνητική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των αλλαγών.

Αυτή η αντίσταση στην αλλαγή είναι αναπόφευκτη, καθώς οι περισσότερες αλλαγές οδηγούν σε προσαρμογές της εξουσίας, των λειτουργιών και των ρόλων των εργαζομένων, ιδιαίτερα των βασικών προσώπων. Και σε αυτή την περίπτωση, είναι σημαντικό να «μπορούμε» να «δουλέψουμε» με την πολιτική αντίσταση των εργαζομένων για να διαχειριστούμε τις αλλαγές και όχι «να τους αφήνουμε να ακολουθήσουν την πορεία τους».

Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στις ενέργειες που μπορούν να γίνουν για τη διαχείριση των αλλαγών, μειώνοντας την επιρροή της πολιτικής πτυχής, γιατί δεν είναι δυνατό να αφαιρεθεί αυτή η επιρροή.

1. Κάντε μια ανάλυση όλων των ενδιαφερομένων που επηρεάζονται από την αλλαγή. Αναλύστε όλα τα οφέλη και τις ζημίες τους από τις αλλαγές.
2. Ξεκινήστε την αλλαγή συζητώντας την ιδέα της αλλαγής με βασικούς υπαλλήλους. Αρχικά, τέτοιες συζητήσεις μπορούν να κρατηθούν παρασκηνιακά.
3. Επισημάνετε δύσκολα και αμφιλεγόμενα ζητήματα σε μελλοντικές αλλαγές και συζητήστε τα ξεχωριστά.
4. Περιγράψτε ξεκάθαρα τα αποτελέσματα που θα επιφέρει η αλλαγή σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη της εταιρείας.
5. Ανάπτυξη προγραμμάτων για την ανάπτυξη και εκπαίδευση του προσωπικού στις αλλαγές που συντελούνται.
6. Εφαρμόστε τις αλλαγές με παύσεις· μερικές φορές είναι πιο αποτελεσματικό να τηρείτε στάση αναμονής για λίγο.
7. Σχηματίστε έναν συνασπισμό υποστηρικτών της αλλαγής και προωθήστε τους σε σημαντικές διαδικασίες αλλαγής.
8. Προώθηση των αποτελεσμάτων των αλλαγών σε όλα τα επίπεδα της εταιρείας.
9. Συζητήστε τη διαδικασία της αλλαγής, τις δυσκολίες και τα αμφιλεγόμενα ζητήματα συλλογικά με βασικά πρόσωπα και ενεργούς συμμετέχοντες στη διαδικασία.

Ένα πράγμα είναι ξεκάθαρο: κάθε στάδιο της διαδικασίας διαχείρισης της αλλαγής συνοδεύεται αναπόφευκτα από πολιτικές επιρροές, διάφορες, πολλαπλές επιρροές. Και όσο πιο ριζικές είναι οι αλλαγές και όσο περισσότερο επηρεάζουν την ίδια την ουσία της εταιρείας, τόσο μεγαλύτερη είναι η επιρροή της πολιτικής, τόσο περισσότερες πολιτικές πτυχές θα παρεμβαίνουν στην πορεία των αλλαγών. Και οι περισσότερες αλλαγές θα αποτύχουν εάν δεν ληφθούν υπόψη πολιτικοί παράγοντες κατά την εφαρμογή τους.

Μια μεταφορική προσέγγιση στον οργανισμό βοηθά στην αποκάλυψη της ουσίας του πολιτικού υπόβαθρου της εταιρείας και οι πολιτικές επιρροές στη διαδικασία διαχείρισης της αλλαγής μπορούν εύκολα να υποδειχθούν με μεταφορές. Αυτή η κατανόηση των διαδικασιών συμβάλλει σημαντικά στην αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα των αλλαγών της εταιρείας και, ως εκ τούτου, βοηθά την εταιρεία να αναπτυχθεί σε έναν «συνεχώς μεταβαλλόμενο κόσμο».

Η ίδια η εφαρμογή μιας στρατηγικής περιλαμβάνει μια σειρά από αλλαγές, χωρίς τις οποίες ακόμη και η πιο καλά αναπτυγμένη στρατηγική μπορεί να αποτύχει. Είναι ασφαλές να πούμε ότι η στρατηγική αλλαγή είναι το κλειδί για την εφαρμογή της στρατηγικής. Η πραγματοποίηση στρατηγικής αλλαγής σε έναν οργανισμό είναι ένα πολύ δύσκολο έργο. Πρώτα απ 'όλα, οι δυσκολίες επίλυσης αυτού του προβλήματος καθορίζονται από το γεγονός ότι οποιαδήποτε αλλαγή συναντά σίγουρα αντίσταση, η οποία μπορεί να είναι τόσο ισχυρή που όσοι πραγματοποιούν τις αλλαγές δεν μπορούν να την ξεπεράσουν. Επομένως, για να γίνουν στρατηγικές αλλαγές, είναι σημαντικό, τουλάχιστον:

• να αποκαλύψει, να αναλύσει και να προβλέψει τι αντίσταση μπορεί να συναντήσει η προγραμματισμένη αλλαγή.
• μειώστε αυτή την αντίσταση στο ελάχιστο δυνατό.
• καθιερώσει το status quo αυτού του νέου κράτους.

Ανταπόκριση στη στρατηγική αλλαγή

Οι φορείς της αντίστασης, όπως και οι φορείς της αλλαγής, είναι άνθρωποι. Μπορούμε να πούμε ότι οι άνθρωποι δεν φοβούνται την αλλαγή, μπορούν να φοβούνται ότι θα αλλάξουν. Ένα άτομο φοβάται ότι οι οργανωτικές αλλαγές θα επηρεάσουν τη δουλειά του, τη θέση του στον οργανισμό ή το υπάρχον status quo. Με βάση αυτό, προσπαθούν να παρέμβουν στις αλλαγές για να μην μπουν σε μια κατάσταση που δεν είναι εντελώς ξεκάθαρη και νέα για αυτούς, στην οποία οι άνθρωποι θα πρέπει να κάνουν πολλά πράγματα διαφορετικά από αυτά που έχουν ήδη συνηθίσει να κάνουν, και κάνουν κάτι διαφορετικό από αυτό που έκαναν προηγουμένως.

Η στάση απέναντι στην αλλαγή θεωρείται συνήθως ως ένας συνδυασμός καταστάσεων παραγόντων (Εικ. 1):

1. αποδοχή ή μη της αλλαγής·
2. ανοιχτή ή κρυφή επίδειξη στάσης απέναντι στην αλλαγή.

Ρύζι. 1. Πίνακας "αλλαγή - αντίσταση"

Ο επικεφαλής του οργανισμού, σε συνομιλίες, συνεντεύξεις, ερωτηματολόγια και άλλες μορφές συλλογής πληροφοριών, θα πρέπει να προσπαθεί να κατανοήσει τι είδους αντίδραση στην αλλαγή παρατηρείται στον οργανισμό, ποιος από τους υπαλλήλους μπορεί να λάβει τη θέση του υποστηρικτή των αλλαγών. και ποιοι θα καταλήξουν στις υπόλοιπες θέσεις. Τέτοιες προβλέψεις είναι ιδιαίτερα σημαντικές σε μεγάλους οργανισμούς και σε οργανισμούς που έχουν υπάρξει χωρίς αλλαγές για μεγάλο χρονικό διάστημα, καθώς σε τέτοιους οργανισμούς η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να γίνει αρκετά ισχυρή.

Μείωση της αντίστασης στην αλλαγή

Η μείωση της αντίστασης στη στρατηγική αλλαγή είναι το κλειδί για την εφαρμογή της αλλαγής. Η ανάλυση πιθανών δυνάμεων αντίστασης βοηθά στον εντοπισμό αυτών των μεμονωμένων μελών ή εκείνων των ομάδων στον οργανισμό που θα αντισταθούν στην αλλαγή και στην κατανόηση των κινήτρων για την απόρριψη της αλλαγής. Προκειμένου να μειωθεί η πιθανή αντίσταση, είναι απαραίτητο να ενωθούν οι άνθρωποι σε δημιουργικές ομάδες που θα διευκολύνουν την αλλαγή, θα εμπλέκουν μεγάλο αριθμό εργαζομένων στην ανάπτυξη ενός προγράμματος αλλαγής συμπεριφοράς και θα διεξάγουν επεξηγηματική εργασία μεταξύ των εργαζομένων με στόχο να τους πείσουν για την ανάγκη για αλλαγές για την επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει ο οργανισμός .

Η επιτυχία μιας αλλαγής καθορίζεται από τον τρόπο που η διοίκηση την εφαρμόζει. Ο διευθυντής πρέπει να θυμάται ότι κατά την εφαρμογή μιας αλλαγής, θα πρέπει να επιδεικνύει μεγάλη εμπιστοσύνη στην αναγκαιότητα και την ορθότητά της και να προσπαθεί, αν είναι δυνατόν, να είναι συνεπής στην εφαρμογή του προγράμματος αλλαγής. Ταυτόχρονα, ο διευθυντής πρέπει πάντα να θυμάται ότι καθώς εφαρμόζεται η αλλαγή, οι θέσεις των ανθρώπων μπορεί να αλλάξουν· δεν πρέπει να δίνετε προσοχή σε μικρές αντιστάσεις στην αλλαγή και να αντιμετωπίζετε κανονικά άτομα που προηγουμένως αντιστάθηκαν στην αλλαγή και μετά σταμάτησαν αυτήν την αντίσταση.

Το στυλ εφαρμογής της αλλαγής έχει σημαντική επιρροή στον βαθμό στον οποίο ένας διευθυντής μπορεί να εξαλείψει την αντίσταση στην αλλαγή. Όταν εξαλείφει την αντίσταση, ένας ηγέτης μπορεί να είναι σκληρός και ανυποχώρητος ή μπορεί να είναι ευέλικτος. Είναι γενικά αποδεκτό ότι το αυταρχικό στυλ είναι χρήσιμο μόνο σε συγκεκριμένες καταστάσεις που απαιτούν την ταχεία εξάλειψη της αντίστασης όταν γίνονται σημαντικές αλλαγές. Ως επί το πλείστον, ένα πιο αποδεκτό στυλ είναι αυτό στο οποίο ο ηγέτης μειώνει την αντίσταση στην αλλαγή κερδίζοντας εκείνους που αρχικά ήταν αντίθετοι στην αλλαγή. Αρκετά επιτυχημένο από αυτή την άποψη είναι το συμμετοχικό στυλ ηγεσίας, στο οποίο πολλά μέλη του οργανισμού μπορούν να εμπλακούν στην επίλυση ζητημάτων.

Συγκρούσεις κατά τη στρατηγική αλλαγή

Κατά την επίλυση συγκρούσεων που προκύπτουν σε έναν οργανισμό κατά τη διάρκεια μιας αλλαγής, ένας διευθυντής μπορεί να χρησιμοποιήσει διαφορετικά στυλ ηγεσίας. Τα πιο δημοφιλή στυλ είναι:

• ανταγωνιστικό στυλ, που δίνει έμφαση στη δύναμη, την επιμονή, τη διεκδίκηση των δικαιωμάτων και υποθέτει ότι η επίλυση συγκρούσεων συνεπάγεται την παρουσία ενός νικητή και ενός ηττημένου.
• ένα στυλ αυτο-απόσυρσης, το οποίο εκδηλώνεται στο γεγονός ότι ο ηγέτης χαρακτηρίζεται από χαμηλή επιμονή και δεν προσπαθεί να βρει τρόπους συνεργασίας με διαφωνούντα μέλη της οργάνωσης.
• ένα στυλ συμβιβασμού, που περιλαμβάνει τη μέτρια επιμονή του ηγέτη στην εφαρμογή της προσέγγισής του για την επίλυση της σύγκρουσης και ταυτόχρονα τη μέτρια επιθυμία του ηγέτη για συνεργασία με αυτούς που αντιστέκονται.
• στυλ προσαρμογής, το οποίο εκφράζεται στην επιθυμία του ηγέτη να δημιουργήσει συνεργασία για την επίλυση της σύγκρουσης, ενώ ταυτόχρονα επιμένει ασθενώς στην αποδοχή των προτεινόμενων αποφάσεων.
• ένα συνεργατικό στυλ, το οποίο χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ο ηγέτης προσπαθεί τόσο να εφαρμόσει την προσέγγισή του για την αλλαγή όσο και να δημιουργήσει συνεργασία με διαφωνούντα μέλη του οργανισμού.

Είναι σαφές ότι οποιοδήποτε από τα αναφερόμενα στυλ είναι πιο αποδεκτό σε μια κατάσταση σύγκρουσης, και μερικά λιγότερο. Όλα καθορίζονται από την κατάσταση και τι αλλαγή γίνεται, ποια προβλήματα λύνονται και ποιες δυνάμεις αντιστέκονται. Είναι επίσης απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η φύση της σύγκρουσης.

Ας σημειώσουμε ότι οι συγκρούσεις δεν έχουν πάντα μόνο αρνητικό, καταστροφικό χαρακτήρα. Κάθε σύγκρουση έχει και αρνητική και θετική αρχή. Όταν κυριαρχεί η αρνητική αρχή, η σύγκρουση έχει καταστροφικό χαρακτήρα και σε αυτή την περίπτωση μπορεί να εφαρμοστεί οποιοδήποτε στυλ που μπορεί να αποτρέψει την καταστροφικότητα της σύγκρουσης. Εάν η σύγκρουση οδηγεί σε θετικά αποτελέσματα, τότε θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί ένα στυλ επίλυσης συγκρούσεων που σχετίζονται με την αλλαγή που προωθεί ένα ευρύ φάσμα θετικών αποτελεσμάτων αλλαγής.

Οι αλλαγές πρέπει απαραίτητα να τελειώνουν με τη δημιουργία ενός νέου status quo στον οργανισμό. Είναι πολύ σημαντικό όχι μόνο να εξαλειφθεί η αντίσταση στις στρατηγικές αλλαγές, αλλά και να διασφαλιστεί ότι η νέα κατάσταση πραγμάτων για τον οργανισμό δεν θα καθιερωθεί απλώς επίσημα, αλλά θα γίνει αποδεκτή από όλα τα μέλη του οργανισμού.

συμπέρασμα

Έτσι, η διοίκηση δεν πρέπει να κάνει λάθος και να αντικαταστήσει την πραγματικότητα με νέες επίσημα καθιερωμένες δομές ή κανόνες σχέσεων στον οργανισμό. Εάν οι ενέργειες για την πραγματοποίηση της αλλαγής δεν οδήγησαν στην εμφάνιση ενός νέου σταθερού status quo, τότε, επομένως, η αλλαγή δεν μπορεί να θεωρηθεί ολοκληρωμένη και είναι απαραίτητο να συνεχιστεί η εργασία για την εφαρμογή της μέχρι τη στιγμή που η παλιά κατάσταση είναι πραγματικά αντικαθίσταται από ένα νέο στον οργανισμό.

Η εκτέλεση μιας στρατηγικής περιλαμβάνει την πραγματοποίηση των απαραίτητων αλλαγών, χωρίς τις οποίες ακόμη και η πιο καλά ανεπτυγμένη στρατηγική μπορεί να αποτύχει. Επομένως, μπορούμε με βεβαιότητα να πούμε ότι η στρατηγική αλλαγή είναι το κλειδί για την εκτέλεση της στρατηγικής.

Η πραγματοποίηση στρατηγικής αλλαγής σε έναν οργανισμό είναι ένα πολύ δύσκολο έργο. Οι δυσκολίες στην επίλυση αυτού του προβλήματος οφείλονται πρωτίστως στο γεγονός ότι οποιαδήποτε αλλαγή συναντά αντίσταση, η οποία μερικές φορές μπορεί να είναι τόσο ισχυρή που όσοι πραγματοποιούν τις αλλαγές δεν μπορούν να την ξεπεράσουν. Επομένως, για να κάνετε αλλαγές, είναι απαραίτητο, τουλάχιστον, να κάνετε τα εξής:

Αποκαλύψτε, αναλύστε και προβλέψτε τι αντίσταση μπορεί να συναντήσει η προγραμματισμένη αλλαγή.

Μειώστε αυτήν την αντίσταση (δυνητική και πραγματική) στο ελάχιστο δυνατό.

Καθιέρωση του status quo ενός νέου κράτους.

Οι φορείς της αντίστασης, όπως και οι φορείς της αλλαγής, είναι οι άνθρωποι. Καταρχήν, οι άνθρωποι δεν φοβούνται την αλλαγή, φοβούνται ότι θα αλλάξουν. Οι άνθρωποι φοβούνται ότι οι αλλαγές στον οργανισμό θα επηρεάσουν τη δουλειά τους, τη θέση τους στον οργανισμό, δηλ. το υπάρχον status quo. Ως εκ τούτου, προσπαθούν να αποτρέψουν αλλαγές για να μην βρεθούν σε μια νέα κατάσταση που δεν τους είναι απολύτως ξεκάθαρη, στην οποία θα πρέπει να κάνουν πράγματα διαφορετικά από αυτά που έχουν ήδη συνηθίσει να κάνουν και να κάνουν κάτι διαφορετικό από αυτό που έκαναν πριν.

Η στάση απέναντι στην αλλαγή μπορεί να θεωρηθεί ως ένας συνδυασμός καταστάσεων δύο παραγόντων: 1) αποδοχή ή μη αποδοχή της αλλαγής. 2) ανοιχτή ή κρυφή επίδειξη στάσης απέναντι στην αλλαγή (Εικ. 2.1).

Εικ.2.1.

Η διοίκηση του οργανισμού, με βάση συνομιλίες, συνεντεύξεις, ερωτηματολόγια και άλλες μορφές συλλογής πληροφοριών, θα πρέπει να προσπαθήσει να βρει τι είδους αντίδραση στις αλλαγές θα παρατηρηθεί στον οργανισμό, ποιος από τους υπαλλήλους του οργανισμού θα λάβει τη θέση των υποστηρικτών του τις αλλαγές, και ποιος θα καταλήξει σε μία από τις τρεις υπόλοιπες θέσεις. Αυτός ο τύπος πρόβλεψης είναι ιδιαίτερα σημαντικός σε μεγάλους οργανισμούς και σε οργανισμούς που έχουν υπάρξει χωρίς αλλαγές για αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα, καθώς σε αυτούς τους οργανισμούς η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να είναι αρκετά ισχυρή και διαδεδομένη.

Η μείωση της αντίστασης στην αλλαγή παίζει βασικό ρόλο στην εφαρμογή της αλλαγής. Η ανάλυση των πιθανών δυνάμεων αντίστασης μας επιτρέπει να αποκαλύψουμε εκείνα τα μεμονωμένα μέλη της οργάνωσης ή εκείνες τις ομάδες στην οργάνωση που θα αντισταθούν στην αλλαγή και να κατανοήσουμε τα κίνητρα για τη μη αποδοχή της αλλαγής. Προκειμένου να μειωθεί η πιθανή αντίσταση, είναι χρήσιμο να ενωθούν οι άνθρωποι σε δημιουργικές ομάδες που θα διευκολύνουν την αλλαγή, θα εμπλέκουν ένα ευρύ φάσμα εργαζομένων στην ανάπτυξη του προγράμματος αλλαγής και θα διεξάγουν εκτεταμένη επεξηγηματική εργασία μεταξύ των εργαζομένων του οργανισμού με στόχο να τους πείσουν της ανάγκης να πραγματοποιηθεί η αλλαγή.αλλαγές για την επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει ο οργανισμός.

Η επιτυχία μιας αλλαγής εξαρτάται από τον τρόπο που η διοίκηση την εφαρμόζει. Οι διευθυντές πρέπει να θυμούνται ότι όταν εφαρμόζουν την αλλαγή, πρέπει να επιδεικνύουν υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης στην ορθότητα και την αναγκαιότητα της αλλαγής και να προσπαθούν να είναι όσο το δυνατόν συνεπείς στην εφαρμογή του προγράμματος αλλαγής. Ταυτόχρονα, πρέπει πάντα να θυμούνται ότι οι θέσεις των ανθρώπων μπορεί να αλλάξουν καθώς πραγματοποιείται η αλλαγή. Ως εκ τούτου, δεν πρέπει να δίνουν προσοχή στην ελαφριά αντίσταση στην αλλαγή και να αντιμετωπίζουν φυσιολογικά άτομα που αρχικά αντιστάθηκαν στην αλλαγή και στη συνέχεια σταμάτησαν αυτή την αντίσταση.

Το στυλ εφαρμογής της αλλαγής έχει μεγάλη επιρροή στον βαθμό στον οποίο η διοίκηση καταφέρνει να εξαλείψει την αντίσταση στην αλλαγή. Ένας ηγέτης μπορεί να είναι σκληρός και άκαμπτος στην εξάλειψη της αντίστασης ή μπορεί να είναι ευέλικτος. Πιστεύεται ότι το αυταρχικό στυλ μπορεί να είναι χρήσιμο μόνο σε πολύ συγκεκριμένες καταστάσεις που απαιτούν την άμεση εξάλειψη της αντίστασης σε πολύ σημαντικές αλλαγές. Στις περισσότερες περιπτώσεις, ένα στυλ στο οποίο η διοίκηση μειώνει την αντίσταση στην αλλαγή κερδίζοντας εκείνους που αρχικά ήταν αντίθετοι στην αλλαγή θεωρείται πιο αποδεκτό. Το συμμετοχικό στυλ ηγεσίας, στο οποίο πολλά μέλη του οργανισμού εμπλέκονται στην επίλυση προβλημάτων, είναι πολύ επιτυχημένο από αυτή την άποψη.

Κατά την επίλυση συγκρούσεων που μπορεί να προκύψουν σε έναν οργανισμό κατά τη διάρκεια της αλλαγής, οι διευθυντές μπορούν να χρησιμοποιούν διαφορετικά στυλ ηγεσίας. Τα πιο έντονα στυλ είναι τα ακόλουθα:

* ανταγωνιστικό στυλ, έμφαση στη δύναμη, με βάση την επιμονή, τη διεκδίκηση των δικαιωμάτων κάποιου, με βάση το γεγονός ότι η επίλυση συγκρούσεων προϋποθέτει την παρουσία ενός νικητή και ενός ηττημένου.

* ένα στυλ αυτο-απόσυρσης, που εκδηλώνεται στο γεγονός ότι η διοίκηση επιδεικνύει χαμηλή επιμονή και ταυτόχρονα δεν προσπαθεί να βρει τρόπους συνεργασίας με διαφωνούντα μέλη του οργανισμού.

* ένα στυλ συμβιβασμού, που περιλαμβάνει μέτρια επιμονή από τη διοίκηση στην εφαρμογή των προσεγγίσεών της για την επίλυση της σύγκρουσης και ταυτόχρονα μια μέτρια επιθυμία της διοίκησης να συνεργαστεί με αυτούς που αντιστέκονται.

* στυλ προσαρμογής, που εκφράζεται στην επιθυμία της διοίκησης να δημιουργήσει συνεργασία για την επίλυση της σύγκρουσης, ενώ ταυτόχρονα επιμένει ασθενώς στην αποδοχή των αποφάσεων που προτείνει.

* ένα συνεργατικό στυλ, που χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι η διοίκηση προσπαθεί τόσο να εφαρμόσει τις προσεγγίσεις της για την αλλαγή όσο και να δημιουργήσει σχέσεις συνεργασίας με διαφωνούντα μέλη του οργανισμού.

Είναι αδύνατο να πούμε κατηγορηματικά ότι οποιοδήποτε από τα πέντε στυλ που αναφέρθηκαν είναι πιο αποδεκτό για την επίλυση συγκρούσεων, και μερικά λιγότερο. Όλα εξαρτώνται από την κατάσταση, ποια αλλαγή γίνεται, ποια προβλήματα λύνονται και ποιες δυνάμεις αντιστέκονται. Είναι επίσης σημαντικό να ληφθεί υπόψη η φύση της σύγκρουσης. Είναι εντελώς λάθος να υποθέσουμε ότι οι συγκρούσεις έχουν πάντα μόνο αρνητικό, καταστροφικό χαρακτήρα. Κάθε σύγκρουση περιέχει τόσο αρνητικές όσο και θετικές αρχές. Εάν κυριαρχεί η αρνητική αρχή, τότε η σύγκρουση έχει καταστροφικό χαρακτήρα και σε αυτή την περίπτωση ισχύει οποιοδήποτε στυλ που μπορεί να αποτρέψει αποτελεσματικά τις καταστροφικές συνέπειες της σύγκρουσης. Εάν η σύγκρουση οδηγεί σε θετικά αποτελέσματα, όπως, για παράδειγμα, η εξαγωγή ανθρώπων από μια αδιάφορη κατάσταση, η δημιουργία νέων καναλιών επικοινωνίας ή η αύξηση του επιπέδου ευαισθητοποίησης των μελών του οργανισμού σχετικά με τις διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα σε αυτήν, τότε είναι σημαντικό να το χρησιμοποιήσετε. στυλ επίλυσης συγκρούσεων που προκύπτουν σε σχέση με αλλαγές, που θα προωθούσαν το ευρύτερο δυνατό φάσμα θετικών αποτελεσμάτων από την αλλαγή.

Η αλλαγή πρέπει να έχει ως αποτέλεσμα τη δημιουργία ενός νέου status quo στον οργανισμό. Είναι πολύ σημαντικό όχι μόνο να εξαλειφθεί η αντίσταση στην αλλαγή, αλλά και να διασφαλιστεί ότι η νέα κατάσταση πραγμάτων στον οργανισμό δεν θα καθιερωθεί απλώς επίσημα, αλλά θα γίνει αποδεκτή από τα μέλη του οργανισμού και θα γίνει πραγματικότητα. Επομένως, η διοίκηση δεν πρέπει να κάνει λάθος και να συγχέει την πραγματικότητα με επίσημα καθιερωμένες νέες δομές ή κανόνες σχέσεων. Εάν οι ενέργειες για την εφαρμογή της αλλαγής δεν οδήγησαν στην εμφάνιση ενός νέου σταθερού status quo, τότε η αλλαγή δεν μπορεί να θεωρηθεί ολοκληρωμένη και οι εργασίες για την εφαρμογή της θα πρέπει να συνεχιστούν έως ότου η παλιά κατάσταση αντικατασταθεί με μια νέα στον οργανισμό.

2.3 Μέθοδοι για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή

Κατά κανόνα, μια στρατηγική για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή πρέπει να αναπτύσσεται για κάθε επιχείρηση ξεχωριστά. Πρώτα απ 'όλα, γιατί όπως δεν υπάρχουν δύο εντελώς πανομοιότυπες οργανώσεις, δεν υπάρχουν καθολικοί κανόνες για την υπέρβαση της αντίστασης. Όπως σημειώνουν οι J. Kotter και L. Schlesinger, πολλοί διευθυντές υποτιμούν όχι μόνο την ποικιλία με την οποία οι άνθρωποι μπορούν να ανταποκριθούν στις αλλαγές στον οργανισμό, αλλά και τον θετικό αντίκτυπο που μπορούν να έχουν αυτές οι αλλαγές σε άτομα και ομάδες. Ωστόσο, εξακολουθεί να υπάρχει μια σειρά από σχετικά καθολικές μεθόδους για να ξεπεραστεί η αντίσταση στις στρατηγικές αλλαγές. Δύο ομάδες μεθόδων που προτάθηκαν από τον E. Hughes (1975) και τους J. Kotter και L. Schlesinger προσφέρονται για εξέταση.

Ο Hughes εντοπίζει οκτώ παράγοντες για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή:

1. Λαμβάνοντας υπόψη τους λόγους για τη συμπεριφορά ενός ατόμου σε έναν οργανισμό:

* να λάβει υπόψη τις ανάγκες, τις κλίσεις και τις ελπίδες εκείνων που επηρεάζονται από τις αλλαγές.

* επίδειξη της λήψης ατομικών παροχών.

* επαρκής δύναμη και επιρροή.

3. Παροχή πληροφοριών στην ομάδα:

* σχετικές πληροφορίες που είναι σχετικές και επαρκούς σημασίας.

4. Επίτευξη κοινής κατανόησης:

* γενική κατανόηση της ανάγκης για αλλαγή.

* συμμετοχή στην αναζήτηση και ερμηνεία πληροφοριών.

5. Αίσθημα ότι ανήκεις σε μια ομάδα:

* γενικό αίσθημα συμμετοχής στις αλλαγές.

* επαρκής βαθμός συμμετοχής.

* συντονισμένη ομαδική εργασία για τη μείωση της αντίθεσης.

7. Υποστήριξη αρχηγού ομάδας για αλλαγές:

* προσέλκυση ηγέτη σε συγκεκριμένο εργασιακό περιβάλλον (χωρίς διακοπή από άμεση εργασία).

8. Ευαισθητοποίηση των μελών της ομάδας:

* Άνοιγμα καναλιών επικοινωνίας.

* ανταλλαγή αντικειμενικών πληροφοριών.

* γνώση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων της αλλαγής.

Οι J. Kotter και L. Schlesinger προσφέρουν τις ακόλουθες μεθόδους για να ξεπεραστεί η αντίσταση στην αλλαγή:

Πληροφορία και επικοινωνία;

Συμμετοχή και συμμετοχή.

Βοήθεια και υποστήριξη;

Διαπραγματεύσεις και συμφωνίες.

Χειρισμός και συνεπιλογή.

Ρητός και άρρητος καταναγκασμός.

Ας εξετάσουμε τους τρόπους και τις προϋποθέσεις για την επιτυχή εφαρμογή αυτών των μεθόδων, αλλά πρώτα παρουσιάζουμε τα αποτελέσματα της ανάλυσης στον Πίνακα 2.2 (Παράρτημα 2).

Πληροφορία και επικοινωνία. Ένας από τους πιο συνηθισμένους τρόπους για να ξεπεραστεί η αντίσταση στην εφαρμογή μιας στρατηγικής είναι η ενημέρωση των ανθρώπων εκ των προτέρων. Η απόκτηση εικόνας για τις επερχόμενες στρατηγικές αλλαγές βοηθά στην κατανόηση της ανάγκης αυτών των αλλαγών και της λογικής τους. Η διαδικασία προσέγγισης μπορεί να περιλαμβάνει ατομικές συζητήσεις, ομαδικά εργαστήρια ή εκθέσεις. Στην πράξη, αυτό γίνεται, για παράδειγμα, με τη διεξαγωγή σεμιναρίων από τον διευθυντή για στελέχη κατώτερου επιπέδου. Ένα πρόγραμμα επικοινωνίας ή ενημέρωσης μπορεί να θεωρηθεί ως το καταλληλότερο εάν η αντίσταση σε μια στρατηγική βασίζεται σε λανθασμένες ή ανεπαρκείς πληροφορίες, ειδικά εάν οι «στρατηγοί» χρειάζονται τη βοήθεια των αντιπάλων της στρατηγικής αλλαγής για την εφαρμογή αυτών των αλλαγών. Αυτό το πρόγραμμα απαιτεί χρόνο και προσπάθεια εάν η εφαρμογή του περιλαμβάνει τη συμμετοχή μεγάλου αριθμού ατόμων.

Συμμετοχή και συμμετοχή. Εάν οι υπεύθυνοι στρατηγικής εμπλέξουν πιθανούς αντιπάλους της στρατηγικής κατά τη διάρκεια του σταδίου σχεδιασμού, συχνά μπορούν να αποφύγουν την αντίσταση. Σε μια προσπάθεια να αποκτήσουν συμμετοχή στην εφαρμογή της στρατηγικής αλλαγής, οι υπεύθυνοι για την αλλαγή ακούν τις απόψεις των εργαζομένων που εμπλέκονται σε αυτή τη στρατηγική και στη συνέχεια χρησιμοποιούν τις συμβουλές τους. Οι J. Kotter και L. Schlesinger διαπίστωσαν ότι πολλοί διευθυντές παίρνουν πολύ σοβαρά το θέμα της συμμετοχής του προσωπικού στην εφαρμογή της στρατηγικής. Μερικές φορές φοράει θετικό χαρακτήρα, ενίοτε - αρνητικό, δηλ. Μερικοί διευθυντές πιστεύουν ότι πρέπει πάντα να συμμετέχουν στη διαδικασία αλλαγής, ενώ άλλοι θεωρούν ότι αυτό είναι ένα βέβαιο λάθος. Και οι δύο σχέσεις μπορούν να δημιουργήσουν μια σειρά από προβλήματα σε έναν μάνατζερ, καθώς καμία δεν είναι ιδανική.

Η βοήθεια και η υποστήριξη μπορεί να έρθουν με τη μορφή ευκαιριών για εκμάθηση νέων δεξιοτήτων, ελεύθερου χρόνου για μάθηση ή απλώς της ευκαιρίας να σας ακούσουν και να λάβετε συναισθηματική υποστήριξη. Η βοήθεια και η υποστήριξη χρειάζονται ιδιαίτερα όταν η αντίσταση έχει τις ρίζες του στον φόβο και το άγχος. Οι έμπειροι σκληροί μάνατζερ συνήθως αγνοούν αυτούς τους τύπους αντίστασης, καθώς και την αποτελεσματικότητα αυτής της μεθόδου αντιμετώπισης της αντίστασης. Το κύριο μειονέκτημα αυτής της προσέγγισης είναι ότι απαιτεί πολύ χρόνο, επομένως είναι ακριβό και ωστόσο συχνά αποτυγχάνει. Εάν απλά δεν υπάρχει χρόνος, χρήμα και υπομονή, τότε η χρήση της μεθόδου βοήθειας και υποστήριξης δεν έχει νόημα.

Διαπραγματεύσεις και συμφωνίες. Ένας άλλος τρόπος για την καταπολέμηση της αντίστασης είναι η παροχή κινήτρων σε ενεργούς ή πιθανούς αντιπάλους της αλλαγής. Για παράδειγμα, ένας διευθυντής μπορεί να προσφέρει σε έναν υπάλληλο υψηλότερο μισθό με αντάλλαγμα μια αλλαγή στην εργασία, μπορεί να αυξήσει τη σύνταξη ενός μεμονωμένου εργαζομένου με αντάλλαγμα περισσότερα πρώιμη ημερομηνίασυνταξιοδότηση. Η διαπραγμάτευση είναι ιδιαίτερα κατάλληλη όταν είναι σαφές ότι κάποιος πρέπει να χάσει ως αποτέλεσμα της αλλαγής, αλλά παρόλα αυτά έχει σημαντική αντίσταση. Η επίτευξη συμφωνίας είναι σχετικά τον εύκολο τρόποαποφύγετε την ισχυρή αντίσταση, αν και, όπως πολλές άλλες μέθοδοι, μπορεί να είναι αρκετά ακριβή. Ειδικά τη στιγμή που ο μάνατζερ ξεκαθαρίζει ότι είναι έτοιμος να διαπραγματευτεί για να αποφύγει τις ισχυρές αντιστάσεις. Σε αυτή την περίπτωση, μπορεί να γίνει αντικείμενο εκβιασμού.

Χειραγώγηση και συνεπιλογή. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι διευθυντές προσπαθούν να κρύψουν τις προθέσεις τους από άλλους ανθρώπους χρησιμοποιώντας χειραγώγηση. Η χειραγώγηση σε αυτή την περίπτωση συνεπάγεται την επιλεκτική χρήση των πληροφοριών και τη συνειδητή παρουσίαση των γεγονότων με μια ορισμένη σειρά που είναι ευεργετική για τον εμπνευστή της αλλαγής. Μία από τις πιο κοινές μορφές χειραγώγησης είναι η co-optation. Η συν-επιλογή ενός ατόμου περιλαμβάνει να του δοθεί ο επιθυμητός ρόλος στο σχεδιασμό και την εφαρμογή αλλαγών. Η από κοινού επιλογή μιας ομάδας συνεπάγεται ότι δίνετε σε έναν από τους ηγέτες της, ή σε κάποιον που σέβεται η ομάδα, έναν βασικό ρόλο στο σχεδιασμό και την εφαρμογή της αλλαγής. Αυτό δεν είναι μια μορφή συμμετοχής, γιατί οι εμπνευστές της αλλαγής δεν προσπαθούν να λάβουν τη συμβουλή των συνεπιλεγμένων, αλλά μόνο την υποστήριξή τους. Υπό ορισμένες συνθήκες, η συνεργασία μπορεί να είναι ένας σχετικά φθηνός και εύκολος τρόπος για να κερδίσετε την υποστήριξη ενός ατόμου ή μιας ομάδας εργαζομένων (φθηνότερο από τη διαπραγμάτευση και ταχύτερο από τη συμμετοχή). Έχει μια σειρά από μειονεκτήματα. Εάν οι άνθρωποι αισθάνονται ότι απλώς τους ξεγελούν και αντιστέκονται στην αλλαγή, ότι δεν αντιμετωπίζονται ισότιμα ​​ή ότι απλώς τους εξαπατούν, τότε η αντίδρασή τους μπορεί να είναι εξαιρετικά αρνητική. Επιπλέον, η συνεργασία μπορεί να δημιουργήσει πρόσθετα προβλήματα εάν οι συνεργαζόμενοι χρησιμοποιούν την ικανότητά τους να επηρεάζουν τον οργανισμό και να εφαρμόζουν αλλαγές με τρόπους που δεν είναι προς το συμφέρον του οργανισμού. Άλλες μορφές χειραγώγησης έχουν επίσης μειονεκτήματα που μπορεί να είναι ακόμη πιο σημαντικά. Οι περισσότεροι άνθρωποι είναι πιθανό να αντιδράσουν αρνητικά σε αυτό που αντιλαμβάνονται ως ανεντιμότητα και ψέματα. Επιπλέον, εάν ένας διευθυντής συνεχίσει να έχει τη φήμη του χειριστή, τότε κινδυνεύει να χάσει την ευκαιρία να χρησιμοποιήσει τέτοιες απαραίτητες προσεγγίσεις όπως η εκπαίδευση, η επικοινωνία, η συμμετοχή και η εμπλοκή. Και μπορεί ακόμη και να καταστρέψει την καριέρα σας.

Ρητός και άρρητος καταναγκασμός. Οι διευθυντές συχνά ξεπερνούν την αντίσταση μέσω εξαναγκασμού. Βασικά, αναγκάζουν τους ανθρώπους να αποδεχτούν στρατηγικές αλλαγές μέσω σιωπηρών ή σαφών απειλών (απειλές απώλειας θέσης εργασίας, ευκαιρίας προαγωγής, κ.λπ.), ή μέσω πραγματικής απόλυσης ή μέσω μεταφοράς σε μια χαμηλότερη αμειβόμενη εργασία. Όπως η χειραγώγηση, η χρήση του εξαναγκασμού είναι μια επικίνδυνη διαδικασία επειδή οι άνθρωποι πάντα αντιστέκονται στην επιβαλλόμενη αλλαγή. Ωστόσο, σε περιπτώσεις όπου μια στρατηγική πρέπει να εφαρμοστεί γρήγορα και όπου δεν είναι δημοφιλής ανεξάρτητα από το πώς εφαρμόζεται, ο εξαναγκασμός μπορεί να είναι η μόνη επιλογή του διευθυντή.

Η επιτυχής εφαρμογή στρατηγικής σε έναν οργανισμό χαρακτηρίζεται πάντα από την επιδέξια εφαρμογή ορισμένων από αυτές τις προσεγγίσεις, συχνά σε ποικίλους συνδυασμούς. Ωστόσο, η επιτυχής εφαρμογή χαρακτηρίζεται από δύο χαρακτηριστικά: οι διαχειριστές χρησιμοποιούν αυτές τις προσεγγίσεις λαμβάνοντας υπόψη τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους και αξιολογούν την κατάσταση ρεαλιστικά.

Το πιο συνηθισμένο λάθος που κάνουν οι διαχειριστές είναι να χρησιμοποιούν μόνο μία ή περιορισμένο αριθμό προσεγγίσεων, ανεξάρτητα από την κατάσταση. Αυτό ισχύει για το αυστηρό αφεντικό που συχνά καταφεύγει στον εξαναγκασμό, τον προσανατολισμένο προς τους εργαζόμενους διευθυντή που προσπαθεί συνεχώς να προσελκύει και να υποστηρίζει τους ανθρώπους του, το κυνικό αφεντικό που χειραγωγεί πάντα τους υπαλλήλους του και συχνά καταφεύγει σε συνεπιλογές και τον έξυπνο διευθυντή που βασίζεται σε μεγάλο βαθμό σχετικά με την εκπαίδευση και την επικοινωνία, και τέλος ένας μάνατζερ τύπου δικηγόρου που προσπαθεί να διαπραγματεύεται όλη την ώρα.

Αλλαγές στον οργανισμό- αυτές είναι οι αποφάσεις της διοίκησης του να αλλάξει κάτι σε εσωτερικούς παράγοντες (στόχους, δομή, καθήκοντα, τεχνολογία, προσωπικό). Ο λόγος για τις αλλαγές είναι η ανάγκη ανταπόκρισης σε αλλαγές που συμβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον (για παράδειγμα, ανταγωνισμός, αλλαγές στη νομοθεσία κ.λπ.) ή σε εσωτερικά προβλήματα (αυξημένη παραγωγικότητα κ.λπ.).

Αλλαγές στον οργανισμό- Αυτό:

καινοτομία – εισαγωγή προοδευτικού υλικού και άυλων καινοτομιών.

αλλαγές στην παραγωγή και τις οργανωτικές δομές που υπαγορεύονται από στρατηγικά σχέδια.

εσωτερικές εκδηλώσεις τοπικής φύσης (εκσυγχρονισμός ή αντικατάσταση εξοπλισμού, ανακατασκευή κτιρίων κ.λπ.

Ο πιο σημαντικός στόχος της διαχείρισης της αλλαγής είναι η απόκτηση ανταπόκρισης για την αλλαγή.

Η συνήθης πρακτική για την ανάπτυξη και την εφαρμογή μεγάλων, συστημικών καινοτομιών είναι ότι ξεκινούν είτε από το πρώτο πρόσωπο είτε από ολόκληρο το ανώτερο διοικητικό προσωπικό της εταιρείας. Σε αυτή την περίπτωση, ο συνηθισμένος αλγόριθμος περιλαμβάνει πρώτα την ανάπτυξη μιας στρατηγικής μετασχηματισμού, μετά την εισαγωγή νέων λύσεων συστήματος και, τέλος, την εκπαίδευση του προσωπικού για εργασία σε νέες συνθήκες. Συχνά το τελευταίο στάδιο δεν εφαρμόζεται και οι εργαζόμενοι αναγκάζονται να προσαρμοστούν στις νέες συνθήκες μέσω δοκιμής και λάθους.

Μοντέλο επιτυχούς διαχείρισης οργανωτικών αλλαγών από τον L. Greiner αποτελείται από έξι στάδια:

1. Πίεση και προτροπή: αναλύοντας το πρόβλημα μαζί με την ομάδα και ενθαρρύνοντάς τους έτσι να αλλάξουν.

2. Διαμεσολάβηση και επαναπροσανατολισμός της προσοχής : επίγνωση των πραγματικών λόγων και της ανάγκης για αλλαγή, από κοινού ανάπτυξη ιδεών (προσανατολισμός) σχετικά με τον τρόπο οργάνωσης της διαδικασίας επίτευξης στόχων και διαχείρισης της.

3. Διάγνωση και ευαισθητοποίηση: εντοπισμός προβλημάτων των οποίων η λύση θα πρέπει να αλλάξει την υπάρχουσα κατάσταση, συλλογή πληροφοριών από χαμηλότερα επίπεδα, ενθάρρυνση της συνέπειας στην ανάπτυξη ενός νέου οράματος, ικανότητα εφαρμογής του και συνοχή.

4. Νέα απόφαση και νέες υποχρεώσεις : εύρεση νέων λύσεων και υποστήριξη όσων θα τις εφαρμόσουν.

5. Μετατροπή της διαδικασίας ανανέωσης σε επίσημες πολιτικές, συστήματα και δομές.

6. Πραγματοποίηση αλλαγών σε πλήρη κλίμακα. Έλεγχος της διαδικασίας ανανέωσης και προσαρμογή της στρατηγικής σε προβλήματα που προκύπτουν κατά την εφαρμογή της.

Αποδεδειγμένες μέθοδοι μείωσης (εξάλειψης) της αντίστασης στην αλλαγή: ανοιχτή συζήτηση ιδεών και μέτρων για αλλαγή, πείθοντας τους εργαζόμενους για την αναγκαιότητά τους. Συμμετοχή των υφισταμένων στη λήψη αποφάσεων, δημιουργία ατμόσφαιρας διαφάνειας. βοηθός υποστήριξη? τόνωση της συναίνεσης όσων αντιστέκονται· ελιγμός? καταναγκασμός.

Τα προβλήματα της πραγματοποίησης στρατηγικών αλλαγών σε οργανισμούς συνδέονται με την παρουσία αντίστασης από την πλευρά των εργαζομένων, επομένως, για να ξεπεραστούν, πρέπει να ληφθούν τα ακόλουθα μέτρα:

– μειώστε την πραγματική και δυνητική αντίσταση στο ελάχιστο, εξηγώντας στους εργαζόμενους τα οφέλη που θα μπορούν να λάβουν μετά την εφαρμογή των σχεδίων.

– καθιέρωση του status quo ενός νέου κράτους·

– κάντε μια πρόβλεψη πιθανής αντίστασης των εργαζομένων στις προγραμματισμένες αλλαγές.

Η στάση απέναντι στην αλλαγή μπορεί να θεωρηθεί ως ένας συνδυασμός καταστάσεων δύο παραγόντων:

– αποδοχή ή μη της αλλαγής·

– ανοιχτή ή κρυφή επίδειξη στάσης απέναντι στην αλλαγή.

Η διοίκηση του οργανισμού, με βάση συνομιλίες, συνεντεύξεις, ερωτηματολόγια και άλλες μορφές συλλογής πληροφοριών, θα πρέπει να προσπαθήσει να βρει τι είδους αντίδραση στις αλλαγές θα παρατηρηθεί στον οργανισμό, ποιος από τους υπαλλήλους του οργανισμού θα λάβει τη θέση των υποστηρικτών του τις αλλαγές, και ποιος θα είναι σε μία από τις άλλες θέσεις. Αυτός ο τύπος πρόβλεψης είναι ιδιαίτερα σημαντικός σε μεγάλους οργανισμούς και σε οργανισμούς που έχουν υπάρξει χωρίς αλλαγές για αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα, καθώς σε αυτούς τους οργανισμούς η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να είναι αρκετά ισχυρή και διαδεδομένη.

Η επιτυχία μιας αλλαγής εξαρτάται από τον τρόπο που η διοίκηση την εφαρμόζει. Οι διευθυντές πρέπει να θυμούνται ότι όταν εφαρμόζουν μια αλλαγή, πρέπει να επιδεικνύουν εμπιστοσύνη στην ορθότητα και την αναγκαιότητά της και να προσπαθούν να είναι όσο το δυνατόν συνεπείς στην εφαρμογή του προγράμματος αλλαγής. Ταυτόχρονα, πρέπει πάντα να θυμούνται ότι οι θέσεις των ανθρώπων μπορεί να αλλάξουν καθώς πραγματοποιείται η αλλαγή. Επομένως, θα πρέπει να αγνοούν την ελαφριά αντίσταση στην αλλαγή και να είναι ήρεμοι για τους ανθρώπους που αρχικά αντιστάθηκαν στην αλλαγή και μετά σταμάτησαν να αντιστέκονται.

Το στυλ εφαρμογής της αλλαγής έχει μεγάλη επιρροή στον βαθμό στον οποίο η διοίκηση μπορεί να εξαλείψει την αντίσταση στην αλλαγή. Ένας ηγέτης μπορεί να είναι σκληρός και άκαμπτος στην εξάλειψη της αντίστασης ή μπορεί να είναι ευέλικτος. Στις περισσότερες περιπτώσεις, ένα πιο αποδεκτό στυλ είναι αυτό στο οποίο η διοίκηση μειώνει την αντίσταση στην αλλαγή κερδίζοντας εκείνους που αρχικά ήταν αντίθετοι σε αυτήν. Το συμμετοχικό στυλ ηγεσίας είναι πολύ επιτυχημένο από αυτή την άποψη, στο οποίο πολλά μέλη του οργανισμού εμπλέκονται στην επίλυση ζητημάτων αλλαγής.

Μαζί με τις στρατηγικές αλλαγές και τη δημιουργία του απαραίτητου κλίματος στον οργανισμό, ένα σημαντικό έργο που πρέπει να επιλύσει η διοίκηση στο στάδιο υλοποίησης της στρατηγικής είναι ο σχηματισμός και η κινητοποίηση των πόρων του οργανισμού, ιδιαίτερα του ανθρώπινου δυναμικού του, για την εφαρμογή της στρατηγικής.

Η διαδικασία σχηματισμού και κινητοποίησης πόρων ξεκινά με το γεγονός ότι ο μηχανισμός χρήσης του δυναμικού πόρων του οργανισμού εναρμονίζεται με τη στρατηγική που εφαρμόζεται. Για να γίνει αυτό, η ανώτατη διοίκηση πρέπει να φέρει τη φύση και την εστίαση των δραστηριοτήτων των λειτουργικών μονάδων σύμφωνα με τους στόχους εφαρμογής της στρατηγικής. Πρέπει να τεθούν νέες εργασίες στις λειτουργικές μονάδες που διαχειρίζονται την κίνηση των πόρων εντός του οργανισμού.

Η διαδικασία κινητοποίησης πόρων στο στάδιο της υλοποίησης της στρατηγικής περιλαμβάνει, μαζί με την αποτελεσματική κατανομή των πόρων, και την αξιολόγηση και τη διατήρηση των πηγών κεφαλαίου. Η διοίκηση όχι μόνο πρέπει να γνωρίζει τις πηγές που μπορεί να χρησιμοποιήσει για την απόκτηση χρημάτων, τις δυνατότητες και τους περιορισμούς στη χρήση τους και το κόστος κεφαλαίου, αλλά και να κάνει ό,τι είναι δυνατό για να διατηρήσει αυτές τις πηγές και να αποκτήσει νέες εάν χρειάζεται για την εφαρμογή στρατηγικών.

Το κύριο εργαλείο που χρησιμοποιείται για τη διάθεση πόρων είναι η προετοιμασία και η εκτέλεση ενός προϋπολογισμού, ο οποίος μπορεί να αφορά όχι μόνο Χρήματα, αλλά και αποθέματα, πωλήσεις κ.λπ.