Consiliul sub președintele Federației Ruse pentru dezvoltare strategică și proiecte prioritare a fost înființat pentru a asigura interacțiunea organismelor federale puterea statului, autorităţile publice ale subiecţilor Federația Rusă, administrațiile locale, asociațiile publice, organizațiile științifice și de altă natură atunci când iau în considerare probleme legate de dezvoltarea strategică a Federației Ruse și implementarea proiectelor prioritare.

Prezidiul Consiliului

Pentru a rezolva problemele curente ale activităților Consiliului, se formează prezidiul Consiliului. Sarcinile sale principale includ, în special:

a) propun chestiuni spre dezbatere la ședințele Consiliului;

b) alcătuiește o listă de proiecte și programe prioritare și evaluează implementarea acestora;

c) ia decizii privind începerea și finalizarea (inclusiv timpurie) implementării proiectelor și programelor prioritare, aprobă rezultatele intermediare și finale semnificative ale proiectelor și programelor și, de asemenea, aduce modificări proiectelor și programelor prioritare;

d) formează organisme de conducere pentru proiecte și programe prioritare în conformitate cu cerințele stabilite de Guvernul Federației Ruse;

e) monitorizează implementarea proiectelor și programelor prioritare și evaluează dacă au fost atinși indicatorii cheie de performanță ai proiectelor.

Direcții principale de dezvoltare strategică și proiecte prioritare

A fost stabilită o listă a principalelor direcții de dezvoltare strategică, în cadrul cărora sunt dezvoltate și implementate proiecte și programe prioritare:

• sănătate
• proiect prioritar
• proiect prioritar
• proiect prioritar
• proiect prioritar „Introducerea unui sistem automat de monitorizare a traficului medicamente de la producător până la consumatorul final pentru a proteja publicul de medicamentele contrafăcute și pentru a elimina cu promptitudine din circulație medicamentele contrafăcute și de calitate scăzută” („Droguri. Calitate și siguranță”)
• proiect prioritar
• proiect prioritar
• proiect prioritar
• proiect prioritar
• Educaţie
• proiect prioritar
• proiect prioritar
• proiect prioritar
• proiect prioritar
• proiect prioritar
• Ipoteci și locuințe închiriate
• proiect prioritar
• Locuințe și mediul urban
• proiect prioritar
• proiect prioritar
• Cooperare internațională și export
• proiect prioritar
• proiect prioritar
• proiect prioritar
• proiect prioritar
• Productivitatea muncii
• program prioritar
• proiect prioritar
• Afaceri mici și sprijin pentru antreprenoriatul individual
• proiect prioritar
• Reforma de control și supraveghere
• program prioritar
• Drumuri sigure și de calitate
• proiect prioritar
• monotown
• program prioritar
• Ecologie
• proiect prioritar
• proiect prioritar

Una dintre cerințele cheie pentru proiectele prioritare din aceste domenii este ca implementarea lor în primii un an și jumătate până la doi ani să ofere un efect social și/sau economic tangibil pentru cetățeni și comunitatea de afaceri, să asigure o schimbare calitativă a sistemului existent. și să creeze o nouă calitate a vieții...

Biroul Federal de Proiectare

Departamentul Activităților de Proiect al Oficiului Guvernului Federației Ruse acționează ca Biroul Federal de Proiecte, sarcinile sale cheie, în special, includ:

a) asigură formarea și menținerea unui portofoliu de proiecte și programe prioritare;

b) coordonează propunerile de proiecte, pașapoartele și masterplanurile proiectelor și programelor prioritare;

c) monitorizează implementarea și funcționarea sistemului de management al proiectelor în Guvernul Federației Ruse, inclusiv atingerea indicatorilor de performanță de către Oficiul Federal de Proiecte și autoritățile executive federale, precum și să prezinte rapoarte și propuneri relevante Prezidiului Consiliului ;

d) se asigură că, cu participarea autorităților publice interesate, sunt efectuate evaluări și alte măsuri de control în legătură cu proiectele și programele prioritare, precum și cu rezultatele implementării acestora;

e) asigura suport metodologic activități de proiect în Guvernul Federației Ruse, emite linii directoare pentru organizarea activităților de proiect și coordonează activitățile pentru aplicarea acestor recomandări;

f) coordonează activitatea de dezvoltare competențe profesionale funcționari publici din domeniul activităților de proiect;

În general, sarcina Oficiului Federal de Proiecte este de a ajuta organismele guvernamentale federale și regionale să își organizeze activitățile de proiect, astfel încât implementarea abordărilor de proiect să nu încalce îndeplinirea obligațiilor curente.

Comitete de proiect

Comitetul de proiect este principalul organ de conducere pentru implementarea unui proiect sau program de proiect prioritar. Un astfel de comitet poate fi format atât pentru implementarea tuturor proiectelor și programelor prioritare din direcția relevantă, cât și pentru un proiect sau program prioritar separat.

Șeful comisiei de proiect este curatorul direcției relevante sau al proiectului prioritar cu rang de viceprim-ministru.

Deciziile comitetului de proiect ale unui proiect sau program prioritar sunt obligatorii pentru implementare de către autoritățile executive federale.

Conform principalelor sarcini ale comitetului de proiect:

Luați în considerare propunerile de proiecte primite la următoarea întâlnire;

Aproba proiectele de pașapoarte ale proiectelor sau programelor prioritare;

Aproba master planul proiectului sau programului, aduce modificari la acesta si ia decizii privind parcurgerea jaloanelor si etapelor controlate la nivelul comitetului de proiect;

Coordonează activitățile autorităților executive și ale participanților la proiect sau program în cadrul proiectului sau programului;

Analizează informațiile privind progresul implementării proiectului sau programului prioritar, precum și aprobă rapoarte privind implementarea proiectului sau programului și evaluează eficacitatea și eficiența managerului de proiect sau program.

Consilii publice și de afaceri

Consiliile publice și de afaceri acționează ca organisme auxiliare de management al proiectelor, în cadrul cărora întreprinderile și asociațiile publice interesate de rezultatele implementării proiectelor prioritare participă la determinarea cerințelor de bază pentru rezultatele proiectelor și la acceptarea rezultatelor intermediare și finale, precum și la monitorizarea și implementarea proiectului de evaluare.

Principalele funcții ale consiliului public și de afaceri:

Participa la definirea principalelor cerințe pentru rezultatele proiectului sau programului proiectului, rezultate calitative și indicatori cheie de performanță;

Pregătește și transmite comitetului de proiect un aviz cu privire la pașaportul unui proiect sau program de proiect prioritar;

Participa la acceptarea rezultatelor intermediare si finale ale proiectului sau programului proiectului, precum si la organizarea activitatilor de monitorizare, evaluare si alte control ale proiectului sau programului proiectului;

Reprezentanții Consiliului Public și de Afaceri sunt membri ai comitetelor de proiect relevante.

MINISTERUL DEZVOLTĂRII ECONOMICE AL FEDERATIEI RUSE

ORDIN

Pentru a crește eficiența organizării activităților autorităților executive federale și ale autorităților executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse pentru a-și atinge obiectivele și rezolva sarcinile stabilite, aprobați Orientările atașate pentru implementarea managementului de proiect în autoritățile executive. .

A.V. Ulyukaev

Aplicație. Recomandări metodologice pentru implementarea managementului de proiect în autoritățile executive

Aplicație

Badin A.A.
Director adjunct al departamentului
management strategic, public
programe si proiecte de investitii

Moscova, 2013

I. Prevederi generale

II. Procese și instrumente de management de proiect

1. Modelul unui sistem de management orientat spre proiect

2. Management strategic

3. Controlul tactic

4. Managementul proiectelor

5. Managementul motivației

6. Antrenament

7. Suport organizațional

8.Suport tehnologic

III. Procedura de implementare a managementului de proiect

1. Glosar

2. Modelul unui sistem de management orientat pe proiect

3. Dispoziție tipică pentru managementul tactic

4. Model de regulament privind managementul proiectelor

5. Regulament model privind gestionarea motivației participanților la proiect

7. Termeni de referință tipici pentru organizarea unui concurs de formare în managementul proiectelor

8. Model de regulament asupra comitetului de proiect

9. Regulament tipic pentru biroul de proiect

10. Descrierea funcțiilor tipice ale rolurilor de proiect

11. Arhitectura PMIS și o listă de module tipice

12. Termeni de referință tipici pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem informațional de management de proiect

13. Plan de acțiune tipic pentru implementarea managementului de proiect

Obiectivele implementării managementului de proiect

1. Asigurarea atingerii rezultatelor planificate de autoritatile executive

2. Îmbunătățirea calității rezultatelor obținute

3. Reducerea timpului pentru a obține rezultate

4. Transparența, valabilitatea și actualitatea deciziilor luate în cadrul executivului

5. Îmbunătățirea eficienței interacțiunii interdepartamentale în implementare activități comune prin utilizarea unor abordări unificate ale managementului de proiect

6. Îmbunătățirea eficienței interacțiunii cu contractanții implicați de autoritatea executivă

Model de sistem de management bazat pe proiecte - termeni de bază

- Sistemul de management al autorității executive- un set de procese și instrumente de management al resurselor concepute pentru a atinge obiectivele autorității executive

- Sistem de control orientat pe proces- un sistem de management în care obiectivele sunt atinse în primul rând prin executarea unor procese standardizate

- Sistem de management bazat pe proiecte- un sistem de management în care obiectivele sunt atinse în principal prin implementarea proiectelor

- Proces- un set de lucrări unite printr-un scop comun pentru a obține rezultate repetabile

- Proiect- un set de activități interconectate menite să creeze un rezultat unic în fața constrângerilor de timp și resurse

Modelul unui sistem de control orientat spre proiect

Management strategic

Scopul procesului- determinarea obiectivelor strategice, activităților, evenimentelor cheie și indicatorilor autorității executive pe o perioadă lungă (mai mult de 5 ani) și monitorizarea realizării acestora o dată pe trimestru/an

Baza pentru a defini obiective, direcții, evenimente și indicatori:

- Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 N 596 „Cu privire la politica economică a statului pe termen lung”

- Adresa Președintelui Federației Ruse către Adunarea Federală a Federației Ruse din 12 decembrie 2012.

- Principalele activități ale Guvernului Federației Ruse pentru perioada până în 2018, aprobate de Președintele Guvernului Federației Ruse la 31 ianuarie 2013,

- Alte acte ale Președintelui Federației Ruse și ale Guvernului Federației Ruse care determină obiectivele și prioritățile strategice ale Federației Ruse pe termen lung (fundamente, direcții principale, doctrine, concepte, strategii, programe de stat)

Management strategic

Instrumente de bază- Plan de acțiune / Programe de stat și rapoarte asupra acestora

Instrumente auxiliare- Foi de parcurs și planuri de acțiune pe termen lung

Baza metodologica conform Planului de Actiune(atribuit de Oficiul Guvernului Federației Ruse):

- Ghid pentru formarea unui plan de activitate

- Orientări pentru întocmirea rapoartelor trimestriale și anuale privind progresul implementării planurilor de acțiune

Management strategic - exemplu de raport

Controlul tactic

Scopul procesului- asigurarea realizarii obiectivelor organului executiv prin identificarea proiectelor, proceselor, evenimentelor cheie si indicatorilor organului executiv pe termen mediu (de la 1 la 3 ani) si monitorizarea realizarii acestora o data pe luna/trimestru

Instrumente de bază- Planul de activitate intern și rapoartele privind planul de activitate intern

Baza metodologica- Reglementări privind managementul tactic

Tipuri de proiecte: Prioritate Intern Externe (de exemplu, proiecte de investiții, neluate în considerare în Planul de acțiune intern)

Management tactic - tipuri de evenimente cheie

Management de proiect

Scopul procesului- asigurarea atingerii scopurilor autorității executive prin planificarea, organizarea și controlul resurselor de muncă, financiare și materiale și tehnice ale proiectului. Orizontul planificării detaliate este în medie de 1 an, frecvența controlului este de o lună/săptămână.

Baza metodologica- Reglementări privind managementul proiectelor

	Instrumente
Iniţiere	Pașaport de proiect
Planificare	Programa
Managementul schimbării	Cerere de modificare
Control	Raport de stare
Completare	Raport final

Management de proiect - lansare de proiect

Managementul motivației

Variante ale sistemului de motivare a proiectului:

Sistemul de motivare a proiectelor aplicat pe lângă sistem existent motivarea tuturor angajaților autorității executive

- un sistem integrat de motivare care utilizează principii uniforme de motivare pentru toți angajații autorității executive (atât pentru participanții la proiect, cât și pentru participanții la proces)

Obiectivele procesului:

Formarea motivației participanților la proiect pentru îndeplinirea de înaltă calitate și la timp a sarcinilor proiectului, interacțiune eficientă diverse departamente implicate în proiect, un nivel ridicat de disciplină

- crearea bazei pentru deciziile de personal, deciziile privind formarea suplimentară, salarizarea și acțiunile disciplinare

- furnizarea de feedback din partea șefilor de departamente cu privire la eficacitatea activității participanților la proiect

Baza metodologica- Reglementări privind gestionarea motivației participanților la activitățile proiectului

Instruirea participanților la proiect

Obiectivele procesului- formarea cunoștințelor și abilităților necesare în domeniul managementului de proiect în rândul conducerii autorității executive și a participanților la proiect, precum și crearea unei culturi de proiect în autoritatea executivă

Subprocese:

Definiția training groups

- definirea modulelor de formare

- formarea unui plan de instruire

- formalizarea cerinţelor de formare

- desfasurarea procedurilor competitive

- desfasurarea instruirii

- evaluarea calificării

Aplicație: Termeni tipici de referință pentru organizarea unui concurs de formare în managementul proiectelor

Module de formare

Obiectivele procesului- suport administrativ al functionarii proceselor de management strategic, tactic si a procesului de management de proiect in cadrul structurii organizatorice a autoritatii executive

Instrumente principale: Biroul de proiect și Comitetul de proiect

Baza metodica:

- Regulamentul Comitetului de Proiect

- Regulamente privind Biroul de Proiect

Sprijin organizațional pentru activitățile proiectului

Obiectivele procesului- reducerea costurilor cu forța de muncă, minimizarea erorilor și creșterea vitezei de implementare a proceselor de management strategic, tactic, de proiect și a procesului de motivare a participanților la proiecte ale autorității executive prin automatizarea acestora

Instrumente principale: Sistemul informatic de management al proiectelor

Aplicație: Termeni de referință tipici pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem informațional de management de proiect

Suport tehnologic pentru activitățile proiectului

Pasii urmatori

	Trimiteți recomandări metodologice membrilor Consiliului și invitaților spre aprobare
	Eliminați întrebările deschise la o ședință a Consiliului

E-mail: [email protected]

Textul electronic al documentului
pregătit de CJSC „Kodeks” și verificat cu:
site-ul oficial
Ministerul Dezvoltării Economice al Rusiei
www.economy.gov.ru (copie scanner)
din 23.04.2014

De la managementul proceselor la managementul proiectelor

Anterior, activitățile autorităților erau mai mult orientate spre proces. Sarcina principală a managementului de proiect este să se îndepărteze de proces și să ajungă la rezultat. Introducerea managementului de proiect () ar trebui să crească eficiența utilizării resurselor și a interacțiunii autorităților cu alte organizații, precum și să sporească transparența, valabilitatea și actualitatea deciziilor, adică să asigure obținerea rezultatelor planificate.

În acest scop, la 14 aprilie 2014, Ministerul Dezvoltării Economice al Federației Ruse a pregătit Decretul nr. 26R-AU, care a aprobat recomandări metodologice pentru implementarea managementului de proiect în autoritățile executive. În formatul recomandărilor, este dificil să se țină cont de specificul diferitelor organizații, proiecte și programe. Mai mult, versiunea actuală a recomandărilor este axată pe implementarea managementului de proiect în cadrul unei singure organizații, deși, conform experienței noastre de interacțiune cu agențiile guvernamentale, ar trebui să vorbim despre organizarea activității tuturor OEP-urilor din regiune. Dar pentru a începe, aceste recomandări sunt suficiente. Să mergem direct la ei.

Există patru niveluri în sistemul de management al autorității executive: strategic, tactic, operațional și operațional. Fiecare nivel este caracterizat de propriul orizont de planificare și frecvență de control. Un model mai detaliat al unui sistem de management orientat pe proiecte este prezentat în Anexa nr. 2 la recomandări.

La trecerea la un sistem orientat spre proiect, următoarele procese trebuie implementate sau modificate:

• management de proiect;
• gestionarea motivației participanților la proiect;
• managementul competențelor participanților la activitățile proiectului;
• suport organizatoric pentru activitatile proiectului;
• suport tehnologic pentru activitățile proiectului.

• initierea proiectului;
• Planificarea proiectului;
• execuția proiectului;
• managementul schimbării proiectelor;
• controlul proiectelor;
• finalizarea proiectului.

Principalele instrumente de management de proiect sunt:

• Pașaportul proiectului (reflectează informații cheie despre proiect - scopuri, obiective, rezultate, criterii de succes, perioada de implementare, riscuri etc.).
• Programul proiectului (include activități, jaloane pentru proiect, legături între ele, executanți responsabili, termene pentru implementarea activităților și realizarea jaloanelor - diagrama Gantt).
• Rapoarte asupra proiectului (exemple de rapoarte sunt prezentate în Anexa la Ghid).

Un instrument de suport tehnologic al activităților de proiect este un sistem informațional de management al proiectelor.

Despre implementarea managementului de proiect

Merită să se acorde atenție matricei de implementare a modulelor sistemului informațional de management al proiectelor la coadă (Anexa nr. 9 la recomandări). Acesta arată funcționalitatea unui anumit modul și secvența implementării acestuia. Distribuția funcționalității în cozi se realizează conform principiului „de la simplu la complex”. Împărțirea lucrărilor în cozi permite nu numai evidențierea rezultatelor care sunt semnificative pentru RIA, ci și corectarea acestora în timpul implementării.

În general, termenul propus pentru implementarea managementului de proiect este de un an, iar un an este alocat pentru dezvoltarea soluției.

Capabilitati EDMS pentru managementul proiectelor

Cum pot ajuta agențiile guvernamentale experiența dobândită de aceștia și sistemele de management al documentelor deja implementate (EDMS)?

Recomandările metodologice, împreună cu experiența existentă în implementarea EDMS, ar trebui să dea un efect sinergic în tranziția OIV la managementul proiectelor, în timp ce soluțiile gata făcute pot fi folosite ca instrument de implementare a unui astfel de management. Și, deși nicio soluție, cel mai probabil, nu are toate funcționalitățile enumerate în recomandări, o poți alege pe cea mai potrivită și pe baza lui construiești un sistem de management de proiect în regiunea ta.

Pentru a evalua aplicabilitatea unui anumit sistem, „Matricea pentru implementarea modulelor PMIS prin coadă” va ajuta. Trebuie doar să adăugați coloane pentru fiecare soluție la aceasta și să notați prezența sau absența modulelor din lista propusă în recomandările din acestea.

În mod similar, putem compara două soluții pe platforma DIRECTUM (prezentată în tabel). Funcționalitatea necesară este parțial asigurată de capabilitățile de bază ale sistemului (un modul pentru stocarea documentelor de proiectare și menținerea unei baze de cunoștințe pentru proiecte, un modul de administrare etc.).

Un exemplu de comparare a două soluții tehnice în conformitate cu matricea de implementare a modulelor PMIS prin coadă

Module	Submodule	Coadă	Conținutul modulului	DIRECTUM. Fluxul documentelor de proiect»	Proiecte Akelon
1. Modulul de certificare a proiectului	Certificarea proiectelor	1	TS Projects (30 de detalii + 2 părți tabelare cu 4 coloane)	+	+
2. Modul de gestionare a timpului	Prin evenimente de control	1	Raportul Programului Proiectului TS „Planul de reper” TM Inițierea proiectului TM Aprobarea documentelor proiectului	±	+
	Calendar-planificarea rețelei	2	Raport program proiect - Integrare cu proiect	—	+
3. Modul de management al performanței	Introducerea indicatorilor, contabilizarea valorilor planificate	1	Rezultatele proiectului TS	—	—
	Urmărirea valorilor reale ale indicatorilor	1		—	—
4. Modul de management al personalului	Mentinerea registrelor utilizatorilor, departamentelor, rolurilor de proiect si compararea acestora (matricea de acces). Contactele participanților la proiect	1	Roluri de proiect TC	+	+

Soluție «DIRECTUM. Fluxul de lucru al proiectului „, în opinia noastră, este potrivit ca bază pentru finalizarea sistemului” în sine. În această soluție, cardurile nu sunt supraîncărcate cu informații, iar etapele și rolurile urmează recomandările.

Avantajul soluției Akelon Projects este funcționalitatea calendarului și planificarea rețelei.

Rezuma

Alegerea modului de realizare a obiectivelor RIA și a tipului de sistem de management rămâne în sarcina organizației și utilizatorilor.

Agențiile guvernamentale folosesc sisteme informatice de mult timp și și-au propus sarcina de a lua în considerare opțiunile de implementare a managementului de proiect în cadrul sistemului actual. În unele regiuni, există practici de succes pentru introducerea mecanismelor de management al proiectelor și este necesară utilizarea corectă a acestei experiențe în altele.

Rezultatul va fi afectat pozitiv de implicarea unor specialiști cu experiență de succes în fazele inițiale. În special, companiile care implementează EDMS sunt inițial concentrate pe munca de proiect și deja în timpul implementării sistemului va exista posibilitatea de a încerca managementul de proiect. În același timp, nu trebuie să uităm de riscurile asociate cu restricțiile legale și cu politica de substituire a importurilor. Pe viitor, specialiști externi finalizează munca, transferă competențe și o soluție de lucru specialiștilor OIV.

În afaceri, metoda managementului de proiect a fost folosită de mult timp și s-a impus ca un instrument eficient pentru implementarea sarcinilor complexe și în mai multe etape. Acum această tehnologie ajunge și la autoritățile publice, scrie ziarul Golden Horn Business. În multe regiuni, managementul de proiect este utilizat pentru implementarea inițiativelor individuale. Primorsky Krai a avansat mult mai departe pe această cale, devenind practic singurul subiect în care a fost creat un organism executiv independent, Departamentul de Management de Proiect, pentru a gestiona proiecte.

Despre ce face noul departament, ce rezultate au fost deja obținute în câteva luni de muncă și ce sarcini sunt în viitor într-un interviu acordat ziarul de afaceri Zolotoy Rog. Şefa Departamentului Management de Proiect Kristina SHUVALOVA.

Kristina Petrovna, pentru afaceri, managementul proiectelor este o metodă care s-a dovedit de mult în practică și nimeni nu are întrebări despre motivul pentru care este nevoie. Și de ce este necesar managementul de proiect în guvern?

Astăzi, atât Președintele Federației Ruse, cât și Guvernul stabilesc sarcini complet noi pentru subiecții Federației, a căror soluție necesită abordări noi. Este nevoie de a crea produse unice, în timp ce suntem limitati în timp și resurse. Deci, trebuie să căutați și să încercați alte instrumente. Una dintre ele este managementul proiectelor. Eficacitatea abordării proiectelor a fost deja dovedită de mulți ani de practică în afaceri. Pentru a rezolva probleme noi, această metodă poate fi folosită în autoritățile publice.

Pentru a introduce un model de management de proiect, structura puterii are nevoie de un organism care să coordoneze această activitate?

Introducerea abordării proiectelor în sectorul public este discutată de mult timp, iar multe regiuni implementează deja această metodologie în anumite domenii de activitate. Cu toate acestea, un organism independent al puterii executive, care a concentrat această activitate în mâinile sale, a fost creat numai în Primorsky Krai și Khanty-Mansiysk. Guvernatorul Teritoriului Primorsky a luat decizia de a crea un departament de management de proiect anul trecut, imediat după ce președintele a subliniat o astfel de sarcină în timpul SPIEF.

Necesitatea de a crea o structură separată - în primul rând, aceasta este o cerință a standardelor și metodelor de proiect, iar în al doilea rând, managementul proiectelor este un nou instrument cu propriile sale specificități, reguli și structură organizatorică.

- Ce documente reglementează această activitate?

Astăzi în țara noastră există 4 GOST pentru managementul proiectelor: GOST pentru managementul programelor, proiectelor și portofoliului de proiecte, precum și pentru managementul proiectelor. Lucrăm cu instrucțiuni Ministerul Economiei al Federației Ruse și Agenția pentru Inițiative Strategice, care sunt dezvoltate pe baza acestor GOST. Pentru autorități, acestea reguli este necesară adaptarea ținând cont de specificul muncii și legislația din domeniul funcției publice.

Departamentul nostru dezvoltă acum în mod activ cadrul de reglementare adecvat. Documentul principal este Regulamentul privind managementul proiectelor în Primorsky Krai - un fel de cod de proiect pentru autoritățile executive, care va permite standardizarea proceselor de management de proiect și va permite fiecărui participant să-și vadă rolul în proiect.

Care sunt provocările cu care se confruntă departamentul?

Departamentul nostru în terminologia managementului de proiect este biroul central de proiect. Suntem responsabili pentru metodologia procesului în ansamblu, formarea echipelor de proiect, alinierea lucrărilor la pregătirea documentației proiectului, controlăm respectarea termenelor limită și trecerea jaloanelor proiectului.

Astfel, există cinci sarcini principale: formarea unui cadru legal și crearea unei structuri organizatorice pentru managementul proiectelor, asigurarea funcționării sistemului informațional, dezvoltarea competențelor și motivației specialiștilor de proiect și monitorizarea independentă a implementării proiectele în sine.

Am decis să elaborăm metodologia de lucru pe 4 proiecte: crearea a două teritorii prioritare de dezvoltare, creșterea atractivității investiționale a Primorye în formatul Evaluării Naționale a Climatului de Investiții și organizarea celui de-al doilea Forum de Turism din Pacific. Astăzi trebuie să înțelegem cum vor funcționa procesele de proiect pe „pilot”, pentru a forma cele mai bune practiciși să le extindă la alte proiecte și programe.

Ne puteți spune mai detaliat cum se construiește această lucrare pe exemplul proiectului de creare a unor teritorii de dezvoltare avansată?

TOP-urile sunt un proiect complex unic, a cărui implementare necesită o abordare specială. După cum știți, conform legislației, subiectul Federației își asumă sarcina de a crea o parte din infrastructura pentru teritoriile de dezvoltare avansată. În cazul nostru, construirea de drumuri și facilități comunale pentru a satisface nevoile investitorilor.

Cum este organizată munca? Echipele de proiect au elaborat documentația de proiect care indică o listă detaliată a lucrărilor, termene specifice și persoane responsabile. Sarcina departamentului nostru este controlul independent al proiectului. În acest sens, sunt identificate riscurile potențiale ale proiectului și sunt luate măsuri cuprinzătoare pentru a le elimina.

Succesul oricărui proiect depinde, în primul rând, de oamenii care îl implementează. Cum sunt create echipele de proiect?

Construirea unei echipe eficiente este într-adevăr una dintre cele mai importante sarcini. Pentru a implementa proiecte complexe complexe, este nevoie de specialiști din diferite domenii. Echipa de proiect TOP a inclus reprezentanți ai departamentelor de industrie și infrastructură, organizații de rețea și instituții regionale.

Fiecare participant are un rol de jucat. Ierarhia este așa. Cel mai înalt nivel este clientul. De regulă, ei sunt guvernatorul Primorsky Krai. Directorului de proiect (cel mai adesea acesta este unul dintre viceguvernatori) i se încredințează sarcina de a lua decizii responsabile și complexe care necesită anumite competențe. Managerul de proiect gestionează întregul proces. De fapt, managementul operațional este concentrat în mâinile lui: el trebuie să stabilească contactul cu fiecare membru al echipei de proiect, să-i aducă pe toți împreună, să stabilească sarcini și termene limită pentru toată lumea și să conducă proiectul către rezultatele și scopul pe care clientul l-a desemnat.

Planificarea detaliată permite cu siguranță nu numai controlul procesului, ci și anticiparea riscurilor și atenuarea acestora în timp?

Fara indoiala. Aceasta este esența managementului de proiect. În sistem, totul este atât de transparent încât este pur și simplu imposibil să ascunzi ceva, să raportezi și să nu faci asta. În fața fiecărui eveniment, chiar și a celui mai mic eveniment, se află numele unui anumit interpret și el înțelege responsabilitatea personală.

Un alt proiect global la care v-ați alăturat pentru a lucra este participarea la lucrările de îmbunătățire a indicatorilor Evaluării Naționale a stării climatului investițional. Cum se face această lucrare?

Creșterea atractivității investiționale a Primorye este una dintre sarcinile programului de stat " Dezvoltare economicăși economia inovatoare a Primorsky Krai”. Lucrăm cu Evaluarea Națională ca și cu un program. Ce este un program într-o abordare de proiect? Este o colecție de proiecte unite printr-un scop comun. În cazul nostru, aceasta este o îmbunătățire a climatului investițional.

În cadrul acestui program avem șapte proiecte: „Resurse de muncă și educație”, „Infrastructură IT”, „Energie”, „Construcții”, „Antreprenoriat și investiții”, „Resurse funciare și imobiliare” și „Transport”.

În centrul de lucru se află un birou de proiecte funcțional reprezentat de Agenția de Investiții pentru Teritoriul Primorsky, care ne permite să stabilim o cooperare strânsă cu afacerile. Climatul investițional este creat pentru antreprenori și este extrem de important pentru noi să înțelegem nevoile acestora. Sarcina autorităților este să asculte dorințele afacerii, să le includă în planuri de acțiune sau foi de parcurs, să stabilească termenele de implementare și pe cei responsabili.

Am discutat deja patru foi de parcurs cu comunitatea de afaceri. Aș dori să menționez că afacerile, la rândul ei, tratează și această activitate în mod foarte responsabil: toată lumea vine pregătită pentru un dialog constructiv, face propuneri importante și necesare. Așa că, de exemplu, în cadrul discuției primei foi de parcurs „Resurse funciare și imobiliare”, au fost primite peste 50 de propuneri de la antreprenori.

Pe baza rezultatelor discuției, Agenția de Investiții, care este și un birou funcțional de proiecte, înregistrează toate propunerile și monitorizează includerea lor în foile de parcurs. După ce se finalizează foaia de parcurs, ține cont de opinia afacerii, este prezentată guvernatorului. Totuși, munca nu se termină aici: chiar și după aprobarea foii de parcurs, Agenția de Investiții continuă să lucreze cu întreprinderile, monitorizând implementarea foii de parcurs și, dacă este necesar, face propuneri pentru îmbunătățirea acesteia.

După cum ați spus, multe depind de echipa de proiect. În ce măsură personalul administrativ era pregătit să implementeze o nouă abordare a managementului?

Management de proiect pentru autoritățile executive este o nouă cultură, o nouă filozofie. Aici ne îndepărtăm de subordonarea verticală - echipa de proiect este formată din diferite departamente și unită la nivel orizontal. Totodata, fiecare membru al echipei are dubla subordonare: atat fata de seful propriului departament, cat si fata de managerul de proiect. Desigur, nu toată lumea va putea lucra într-un format de proiect. Acest lucru necesită un anumit set de competențe: o abordare inovatoare pentru rezolvarea diverselor probleme, gândire la proiect, orientare către rezultate și un nivel ridicat de comunicare.

Toți experții spun că pentru autorități aceasta este distrugerea stereotipurilor și modelul de comunicare stabilit. Aici trebuie să fii creativ, flexibil, să iei decizii non-standard. Acum abia începem această lucrare, dar avem deja cu ce să fim mândri: în timpul implementării proiectelor, am văzut oameni care au crezut în managementul proiectelor, se cufundă în acest proces și dau rezultate foarte bune. Dezvoltarea unor astfel de competențe este, de asemenea, sarcina noastră. În această direcție, vom lucra împreună cu Departamentul Serviciului Public de Stat.

Apropo, mulți șefi de departamente spun deja că abordarea proiectului a făcut posibilă eficientizarea activității curente, făcând-o mai transparentă și atribuind responsabilitatea personală tuturor.

De asemenea, aș dori să subliniez că anul acesta plănuim să lansăm Sistem informatic management de proiect. Fiecare pas al fiecăruia dintre membrii echipei se va reflecta în acest sistem, ceea ce înseamnă că totul va deveni și mai transparent.