2.9.3. Как да управляваме процеси от край до край и групи процеси Консултантската практика по управление ме доведе до идеята, че управлението на процесите от край до край трябва да бъде на две нива, както е показано на фиг. 2.9.3. Фиг. 2.9.3. Двустепенна схема за управление

2. Комуникация между малки групи Връзката на групата с други групи подчертава мястото и ролята на определена група в организацията. За часовете по интензивни технологии се формират групи до максимум 30 човека. Най-често - до 21 души. От този брой членове,

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Управление на групата

1. Понятието група. Формални и неформални групи

Групата е две или повече лица, които взаимодействат помежду си по такъв начин, че всеки човек влияе на другите и в същото време се влияе от други лица.

Групи, създадени по волята на ръководството за организиране на производствения процес, се наричат ​​формални групи.

Формалната група се появява в процеса на разделение на труда в организацията. Той взаимодейства в рамките на своите подразделения, има свои собствени цели, задачи и правомощия.

Има формални и неформални групи.

Формална група е група от хора, специално формирана от ръководството (т.е. в резултат на организационен процес).

Формалните групи възникват по време на структурирането, както е разгледано подробно в раздела за организационния процес.

Основни видове формални групи:

Ш Група на ръководителя - ръководителят и неговите подчинени.

Ø Работна група или работна група. Такава група също има лидер, но нейните членове имат по-широки правомощия за решаване на задачата.

Ш комисии. Това са групи, на които са делегирани правомощия за решаване на конкретен проблем. Членовете на такава група вземат решения колективно.

Фактори, влияещи върху ефективността на малки формални групи: размер, състав, групови норми, сплотеност, степен на конфликтност, статус и функционални роли на членовете на групата. Най-ефективната група е тази, чийто размер съответства на нейните задачи, която включва хора с различни черти на характера, чиито норми допринасят за постигането на целите на организацията и създаването на екипен дух, където има здравословно ниво на конфликтност, добро представяне както в ролята на гол, така и в ролята на подкрепа и където членовете на групата с висок статус не доминират.

2. Неформални групи

Неформални групи - спонтанно възникващи в процеса на функциониране на група хора, които редовно взаимодействат помежду си.

Целта на създаването: социално взаимодействие, позволяващо задоволяване на индивидуалните социално-психологически потребности.

Причина за създаване : наличието на неудовлетворени социално-психически потребности.

Основните характеристики на неформалните организации, които са пряко свързани с управлението, са:

b Социален контрол. Създаване и укрепване на норми, групови стандарти за приемливо и неприемливо поведение, отчуждение

b Устойчивост на промяна. Страх от промяна. Хората реагират не на това, което се случва, а на това, което се случва според въображението им.

l Наличие на неформален лидер. Формалният лидер се назначава отгоре. Неформален лидер – признат от членовете на групата.

b Когато личните цели и нужди са удовлетворени, неформалната организация се разпада или се актуализира. Процесът на разпадане и обновяване е постоянен.

3. Управление на неформални организации

Неформалните организации си взаимодействат динамично с формалните. Джордж Хоманс, теоретикът на груповите изследвания, беше първият, който обърна внимание на това.

Моделът на J. Homans изглежда така:

В процеса на изпълнение на задачите хората влизат във взаимодействия, които допринасят за възникването на чувства (положителни и отрицателни емоции един към друг и към висшестоящите. Тези емоции влияят върху това как хората ще извършват своите дейности и ще си взаимодействат в бъдеще).

Проблемите, свързани с неформалните организации, включват неефективност, разпространение на неверни слухове и склонност към съпротива срещу промяната.

Потенциални ползи: по-голяма ангажираност към организацията, висок екипен дух и др.

За да се справи с потенциалните проблеми и да улови потенциалните ползи от неформалната организация, ръководството трябва да признае и да работи с неформалната организация, да се вслушва в мненията на неформалните лидери и членовете на групата, да вземе предвид ефективността на решенията на неформалната организация, да позволи на неформалните групи да участват във вземането на решения и потушават слуховете чрез своевременно представяне официална информация.

Мотивационният фактор за присъединяването на хората към неформални групи и организации е желанието и способността да задоволят вторичните си потребности, по-специално чувство за принадлежност, взаимопомощ и др.

производство Съвместна дейноств една формална организация е обективен фактор социално взаимодействиехора и създаването на неформални групи и организации.

Е. Мейо е първият, който експериментира с неформални групи. В резултат на поредица от психологически експерименти върху доброволци, които предизвикаха голям интерес и бяха подкрепени от група известни фирми, бяха получени интересни резултати и беше изследвано ново качество на комуникацията. Освен това бяха идентифицирани нови форми на контрол върху изпълнителите, като се отчита тяхната принадлежност към една или друга неформална група, която съществува в рамките на формалните групи.

Основните характеристики на неформалната група:

Ш Осъществяване на неформален контрол чрез нормите на общуване, поведение, използване на мерки, санкции.

Ш Отношение към промените (съпротива срещу тях, неадекватна оценка на последствията, надценяване на изискванията).

Ш Наличие на неформални лидери.

Неформалната структура на организацията възниква и се развива спонтанно. Укрепването му се увеличава, докато работниците общуват помежду си. Емоционалната интензивност на неформалните взаимоотношения често достига такова ниво, че те стават много по-значими за хората от взаимоотношенията, основани на официални инструкции.

В трудовите колективи се формират голямо разнообразие от неформални структури. Най-честите случаи на формиране на неформални групи от двама, трима и четирима души. По-големите стабилни структури са много по-рядко срещани.

Най-често срещаната неформална структура е диадата, която е система, която обединява 2-3 души на базата на конюнктивни връзки: приятели, партньори, колеги, както и хора, където единият играе ролята на лидер, а другият е последовател. В допълнение, диадата може да действа като структура, в която действат два антагониста. Такава система работи въз основа на механизма на взаимно отблъскване, нейните елементи, т.е. хората се вкопчват като два противоположни полюса на магнит.

Неформалната структура се характеризира с наличието на лидер във всяка формирана група. От гледна точка социална психологиялидерството е основният проблем на неформалното поведение на хората в обществото.

Лидерството в малки групи произтича от психологическите тенденции на групата да се формира около определено социално-психологическо ядро. Такъв в неформалните групи е неформален лидер. Той поема тази функция поради факта, че по някакъв начин превъзхожда останалите от групата. Проучванията на мениджърите показват, че сред служителите могат да се разграничат специфични категории:

q привлекателен;

q амбициозен;

q "трудолюбив";

q безотговорен;

q новопоявили се;

q домашни любимци;

q "изкупителни жертви";

q "бели врани";

q "майстор на всички сделки"

q краставички;

q свадлив.

В работни групи от 10-15 души се формират няколко неформални структури със своите лидери, изпълнители и последователи. При благоприятни условия, т.е. когато всички служители участват в решаването на задачите пред екипа и най-важното, когато официалният лидер е авторитетен (т.е. неговото лидерство е не само формално, но и признато от неформалните структури), неформалните структури обединяват усилията си в посока за изпълнение на общофирмени задачи. В условията на „затишие“ (т.е. когато в организацията започва период на относително спокойна и рутинна работа) или когато поведението на формалния лидер не съответства на това, което другите служители на повереното му звено очакват от него, напрежението и възникват междуличностни търкания. Ако в подразделението има 3-4 неформални структури, тогава тези търкания се изглаждат и може да не възникне конфликт. Ако звеното се разпадне на две структури, което протича в работни групи от 7-8 човека, а ръководителят не е авторитетен, тогава може да се стигне до конфликт.

Ø дават обективна оценка на дейността на неформалната група;

ø вземете предвид нейните предложения;

Ø взема решения, като взема предвид въздействието върху членовете на неформалната група и влиянието на тази група върху целите и функциите на организацията;

Ø включване на лидерите на неформалната група във вземането на решения;

разпространяват своевременно точна информация.

групов формален конфликт на Хоманс

Хоствано на Allbest.ru

Подобни документи

Методи и задачи на планирането в съвременната система за управление. Място на формалните и неформалните групи и лидери в организацията. Планирането като основен компонент на управлението. Фактори, влияещи върху ефективността на работата на формални и неформални групи.

тест, добавен на 08/02/2013


Официални и неформални организации. Фактори, влияещи върху ефективността на формалните и неформалните групи. Използвайте потенциалните ползи и намалете отрицателните въздействия. Ефективност на командните групи и комисии, мотивация на тяхната дейност.

тест, добавен на 05/05/2011


Характеристики на групите, тяхната роля в процеса на управление на организацията. Особености, видове и структура на формалните групи. Причини за формирането и разновидностите на неформалните групи, тяхното взаимодействие с формалните групи. Социални отношения в екипа.

резюме, добавено на 20.04.2011 г


Понятие за групи и характеристики на групата. Формални и неформални групи. Методи за управление на организацията. Влиянието на неформалните групи върху живота на организацията и техните характеристики. Синтез на формално и неформално в организацията. Психологически климат в екипа.

резюме, добавено на 05/07/2013


Формални и неформални групи: характеристики, механизми на формиране, структурни характеристики, значение за организацията. Фактори, влияещи върху ефективността на тяхната работа и установяването на приятелски отношения между хората. Функции на неформалните лидери.

резюме, добавено на 22.05.2015 г


Концепцията за групата и нейното значение. Характеристики и принципи на разделяне на типове формални групи. Механизми за формиране на формални и неформални организации. Процес на развитие различни видовеорганизации и социалните причини хората да се присъединяват към тях.

курсова работа, добавена на 14.01.2012 г


Изучаване на същността и видовете групи. Групова сплотеност и ефективност. Проучване на правомощията на ръководителя на предприятието за управление на персонала. Конфликтни отношения с лидера. Социално-психологически методи за управление на екип.

резюме, добавено на 17.02.2014 г


Етапи на развитие на групата. Ситуационни фактори, влияещи върху групите. Кодекс на поведение. Подобряване на ефективността на формалните групи. Провеждане на ефективни срещи. Ефект на глог. Тест за надеждност като бизнес партньор, толерантност към хората.

курсова работа, добавена на 26.03.2005 г


Понятието група и нейното значение. Съдържание на експеримента Хоторн. Причини за присъединяване към неформални организации. Техните характеристики и особености на управление. Начини за подобряване на ефективността на групата. Официални и неформални организации в АО "Челябвтормет".

курсова работа, добавена на 04/06/2010


Обща концепцияформални и неформални групи, които се създават в организацията и оказват значително влияние върху своите членове. Характеристики на разпределението на ролите в групата. Видове конструкция и фактори, влияещи върху процеса на функциониране на групата в нейната среда.

Основни видове организации

Управлението на човек в една организация е изключително сложен, но в същото време изключително отговорен и важен въпрос за съдбата на организацията. Проблемът с управлението на човек в една организация обаче не се ограничава до взаимодействието между служител и мениджър. Във всяка организация човек работи заобиколен от колеги, колеги. Членува във формални и неформални групи. В същото време групата оказва огромно влияние върху човешкото поведение, като помага за по-пълното разкриване на потенциала му или потиска способността и желанието му да работи продуктивно, с пълна отдаденост. А поведението на човек, неговите действия от своя страна имат определен принос за живота на групата.

Няма единна дефиниция малка група , тъй като е доста гъвкав и подвластен на влиянието на обстоятелствата. Обикновено групасе определя като относително изолирано обединение на малък брой хора (най-често не повече от десет), които са в доста стабилно взаимодействие и извършват съвместни действия за достатъчно дълъг период от време. Взаимодействието на членовете на групата се основава на определен общ интерес и може да бъде свързано с постигането на обща цел. В същото време групата има определен групов потенциал, който й позволява да взаимодейства с околната среда и да се адаптира към промените, настъпващи в околната среда. Терминът също се използва често екип- Това тип групас такива допълнителни характеристики като високо ниво на взаимозависимост и координация на действията, както и силно развито чувство за

лична отговорност за постигане на групови резултати. Екипите се характеризират с такива поведения на своите членове като:

Съсредоточете се върху общия резултат;

взаимна подкрепа;

Взаимозаменяемост;

Минимизиране на статусните различия;

Колективно решаване на проблеми;

Благоприятен климат.

От това можем да заключим, че всички отбори са групи, но не всички групи стават отбори. Превръщането на групата в екип става с увеличаване на близостта на връзките, нивото на взаимодействие и отговорността на участниците за процеса и резултатите от работата.

Групи съществуват във всяка организация. Мениджмънтът създава групи, когато прави разделение на труда хоризонтално - по отдели и вертикално - по нива на управление. Една голяма организация може да се състои от стотици или дори хиляди малки групи. Независимо от вида на групата, в коя организация се формира и функционира, както и от това кой конкретно принадлежи към групата, има някои общи фактори, които характеризират изграждането на групата, нейната структура и процеса на функциониране на групата. в своята среда:

Характеристики на членовете на групата;

Структурна характеристика на групата;

ситуационни характеристики.

Всички тези фактори са не само във взаимодействие и взаимно влияние, но и изпитват силна обратна връзка от функционирането на групата, тъй като в резултат на живота на групата настъпват промени в характеристиките на човек, структурата на групата промени и се наблюдават промени в неговата среда.

ДА СЕ характеристики на членовете на групатавключват лични характеристики на човек, неговите способности, ниво на образование и житейски опит.

Структурни характеристики на групатавключват:

Общуване в групата и норми на поведение (кой с кого общува и как);

Статус и роли (кой каква позиция заема в групата и какво прави);

Лични харесвания и антипатии между членовете на групата;

Сила и съответствие (кой на кого влияе, кой кого следва и кой на кого е готов да се подчинява).

Ситуационни характеристики на групатамалко зависи от поведението на членовете на групата и групата като цяло. Тези характеристики са свързани с размера на групата, нейното пространствено разположение, задачите, изпълнявани от групата, и системата за възнаграждение, използвана в групата. Има два вида групи: формални и неформални. И двата вида групи са важни за организацията и имат голямо влияние върху членовете на организацията.

Формални груписе създават по волята на ръководството, тяхната функция по отношение на организацията като цяло е да изпълняват конкретни задачи и да постигат конкретни цели. Формалните групи обикновено се разграничават като структурни единици в една организация, имат официално назначен лидер, формално дефинирана структура на роли и позиции в групата, както и функции и задачи, които са им възложени. Формалните групи могат да бъдат формирани за изпълнение на редовна функция (например счетоводство) или могат да бъдат създадени за решаване на конкретна целева задача (например комисия за разработване на проект). В специализираната литература следното видове формални групи:

командна група (или подчинена група на лидера)- състои се от ръководител и неговите непосредствени подчинени, които от своя страна също могат да бъдат ръководители (генерален директор и неговите заместници, командир на рота и подчинени му командири на взводове - типични командни групи);

бригада (или производствена група)е група, ръководена от официално назначен ръководител (управител, бригадир). Връзката между членовете на групата зависи от естеството на задачите, възложени на екипа, и може да бъде или незначителна (например в производствен екип, всеки член на който изпълнява строго определена част обща работав съответствие с ясни процедури и разпоредби) и материали (например в маркетингова група, провеждаща пазарно проучване). По правило бригадите съществуват доста дълго време и съставът им рядко се променя;

работна или целева групасе състои от индивиди, работещи заедно по една и съща задача. Разликата между тези групи е много по-голямата самостоятелност при планирането и изпълнението на тяхната работа. Като вид работна група може да се разграничи: самоуправляваща се (автономна) работна група(няма лидер, официално назначен от организацията, членовете са специалисти с различни квалификации, необходими за изпълнение на задачи; групата отговаря за решенията относно последователността и методите на изпълнение на работата, както и тяхното разпределение между членовете) и проект ( групата е временна и се създава за решаване на конкретна задача, например дизайн на продукта, подобряване на компютърни системи и др.);

комитети, комисии- могат да бъдат създадени както на постоянна основа, така и специално за решаване на конкретен проблем. По правило членовете на една комисия или комисия са щатни служители от различни служби и се събират при необходимост. Тяхната основна задача е да изготвят доклади и препоръки за ръководството на организацията (например бюджетната комисия, чиито членове са представители на ключови отдели и служби, се събира само няколко пъти в годината, но нейните решения могат да имат голямо влияние върху както работата на службите, където работят самите те, така и организацията като цяло).

Изборът на вида формална група зависи от целите, които организацията си поставя. Именно те определят такива структурни характеристики на групата като броя на участниците, техния подбор, роли и статус. Често нови групи се формират във връзка с разрастването на организациите, промените в състава на продуктите и услугите, но често и защото са свързани с надеждата за по-ефективна работа.

Фактори за ефективността на работата на формалните груписа: размер, състав, групови норми, сплотеност, конфликт, статус и функционални роли на нейните членове:

размер на лентата, т.е. броят на участниците се определя в зависимост от вида на групата и нейните цели. Проучванията по този въпрос показват, че малките групи (5 до 8 члена) често са предпочитани пред големите. С увеличаване на броя на членовете на групата се наблюдава намаляване на удовлетвореността на участниците от груповата работа и личната отговорност за протичането на процеса и резултата от него намалява. В много големи групи разходите за координиране на работата се увеличават значително и се увеличава възможността за конфликтни ситуации между членовете и подгрупите. Това обикновено води до намаляване на производителността и ефективността на групата;

съединение- това е степента на сходство на личности и гледни точки, подходи, които те показват при решаване на проблеми. Изследванията показват, че група от различни индивиди с различни гледни точки работят по-ефективно от група, чиито членове имат сходни гледни точки;

групови нормиоказват силно влияние върху поведението на индивида и върху посоката, в която ще работи групата. За положителни норми се считат тези, които подкрепят целите и задачите на организацията и насърчават поведение, насочено към постигането на тези цели. Груповите норми могат да се класифицират както следва: гордост от организацията; постижения на целите; рентабилност; колективна работа; планиране; контрол; професионално обучение на персонала; иновации; връзка с клиента; честност;

сплотеносте мярка за привличането на членовете на групата един към друг и към групата. Високото ниво на групова сплотеност може да подобри ефективността на цялата организация, ако целите на групата и организацията са съвместими една с друга. Производителността на труда в сплотена група е по-висока, отколкото в други групи. Лидерството може да увеличи положителния ефект от сплотеността чрез периодични срещи, поставяне на глобални цели, позволяващи на всеки член на групата да види своя принос за постигането на целите;

конфликт. Активният обмен на мнения е полезен, но може да доведе до вътрешногрупови спорове и открити конфликти, които почти винаги са вредни;

състояние на членовете на групатасе определя от редица фактори, включително като старшинство в длъжността и нейното наименование, местоположение и вид на работното място, офис, образование, информираност и опит. Членовете на група, чийто статус е достатъчно висок, могат да упражняват по-голямо влияние върху решенията на групата, отколкото членовете на група с нисък статус. Това не винаги води до повишена ефективност, тъй като служителят, който предлага най-ценните идеи, може да няма висок статус;

роли на членове на групатаразделени на целеви и поддържащи. Целеви ролиразпределени по такъв начин, че да могат да избират групови задачи и да изпълняват техен; включват следните дейности - генериране на нови идеи, търсене на информация, събиране на мнения на членове на групата, противопоставяне и оценка на предложения, разработване на предложения и прогнозиране на перспективите на взетите решения, интегриране на дейностите на подгрупи или членове на групата, обобщаване на предложения и оценки. Поддържащи ролипредполагат поведение, което допринася за поддържането и съживяването на групата; може да включва: насърчаване (чрез отзивчивост) на членовете на групата и техните идеи, осигуряване на участие от активиране на инициативата на всеки член на групата, установяване на критерии, по които да се ръководи от група, усърдие по отношение на вземането на решения, изразяване на чувства групи. Смята се, че американските мениджъри се фокусират върху целевите роли как японските мениджъри хармонично съчетават целеви и поддържащи роли.

За разлика от формалните групи, неформалните групи се създават не по заповеди на ръководството и официални решения, а по собствена воля на участниците в съответствие с техните взаимни симпатии, общи интереси, навици и др.

неформална групае спонтанно образувана група от хора, които влизат в редовно взаимодействие за постигане на определена цел. В една голяма формална организация има много неформални групи, повечето от които свободно организирани в нещо като мрежа. Неформалните организации до известна степен приличат на формалните организации – имат йерархия, лидери, задачи, свои неписани правила и норми на поведение, подкрепени от система за поощрение и санкции. В много случаи неформалните групи могат да упражняват равно или дори по-голямо влияние върху членовете си, отколкото формалните структури. Причини за присъединяване към неформални организацииса, че принадлежността към неформални групи може да осигури на хората психологически ползи, не по-малко важни от получаваната заплата:

1) чувство за принадлежност- способност за установяване и поддържане на социални контакти;

2) взаимопомоще важен мотив за присъединяване към неформални групи, в резултат на оказване на помощ този, който я оказва, придобива престиж и самоуважение, а този, който я получава, придобива ръководство за действие;

3) защита, основан на силата на единството, се признава от повечето хора и ги насърчава да се присъединят към една или друга група. Защитната функция става най-важна, когато авторитетите не се ползват с доверие;

4) комуникация. Една от причините за принадлежност към неформална организация е достъпът до неофициална информация - слухове;

5) комуникация и съчувствие- е задоволяването на нуждата на хората да бъдат по-близо до тези, на които симпатизират. Изследванията показват, че хората са склонни да създават по-близки отношения с други хора, които са в непосредствена близост до тях, отколкото с тези, които са на няколко метра.

Основни характеристики на неформалните организации:

социален контрол- това е установяването и контролът върху спазването на груповите стандарти за приемливо и неприемливо поведение (нормите могат да се отнасят до естеството на облеклото, допустимите видове работа, правилата за поведение и др.). Неспазването на тези норми по правило се наказва с отчуждаване от групата;

съпротива срещу промянатае типично за неформалните организации, поради факта, че промените (например реорганизация, въвеждане на нови технологии, появата на голяма група нови служители) могат да застрашат продължаващото съществуване на неформалната група, техния общ опит, удовлетворението на социални потребности, общи интереси, положителни емоции;

неформални лидеривсъщност управляват неформални групи. По същество няма съществени разлики в средствата, използвани от лидерите на формални и неформални организации за оказване на влияние. Разликата е, че лидерът на формалната организация има подкрепа под формата на делегирани му официални правомощия и обикновено действа в определена функционална област, която му е възложена, докато подкрепата на неформалния лидер е признание от групата. Сферата на влияние на неформалния лидер може да надхвърли административната рамка на формалната организация. Неформалният лидер изпълнява две важни функции: помага на групата да постигне целите си и поддържа социалното взаимодействие.

Влияние на неформалните организации върху ефективността на формалната организация:

1) положителен:

Лоялността към група често се превръща в лоялност към организация;

Целите на групата могат да съвпадат с целите на цялата организация, нормите на ефективност могат да надхвърлят нормите на организацията, което води до повишаване на производителността;

Неформалните комуникационни канали понякога допълват формалната комуникационна система;

2) отрицателен:

Неверните слухове могат да се разпространяват по официални канали, което води до негативно отношение към ръководството;

Възприетите от групата норми могат да доведат до намаляване на производителността;

Тенденцията да се съпротивлявате на промяната може да забави иновационния процес.

Теорията на управлението предлага следното препоръки за управление на неформални организации:

1) необходимо е да се признае съществуването на неформални групи, осъзнавайки, че тяхното унищожаване може да доведе до унищожаване на формалната организация. Следователно ръководството трябва да работи с неформалната организация и да не застрашава нейното съществуване;

2) необходимо е да се изслушват мненията на членовете и лидерите на неформални групи, да се работи с тях, като се насърчават онези, които допринасят за постигането на целите на организацията;

3) когато вземате решения, изчислете възможното им отрицателно въздействие върху неформалната организация;

4) да се намали съпротивата срещу промяната от страна на неформалната организация, да се включат нейните членове във вземането на решения;

5) своевременно издаване на точна информация, като по този начин предотвратява разпространението на слухове.

15.6. КОНФЛИКТИ В ОРГАНИЗАЦИИТЕ: ПОНЯТИЕ, СЪЩНОСТ, ВЪЗДЕЙСТВИЕ

Цитат Делегирането е една от най-значимите и същевременно сложни управленски компетенции. Това е цяла система от действия. В крайна сметка, за да делегирате ефективно, трябва да можете да вземате решения, ясно да формулирате задача, да влезете в емоционален контакт с подчинен, да го мотивирате и да контролирате напредъка на задачата. Мария Урбан За какво е книгата Мениджмънтът понякога се нарича изкуството да вършиш работа с ръцете на някой друг. До голяма степен това е вярно, тъй като делегирането на правомощия - разпределението на задачите между отделите и служителите на отделите - е една от централните концепции на управлението. Но на практика прехвърлянето дори на малък дял от задачите и функциите на лидера на подчинените често създава трудности. Шефовете се страхуват от загуба на власт, а служителите не искат да поемат отговорност. Как да делегирате правомощия без страх за успеха на делото и без да предизвиквате съпротива от служителите? В тази книга читателят ще намери отговори на тези и други въпроси. как...

Държите в ръцете си книгата „Работната заплата в съвременните условия”, която излиза в своето тринадесето издание, което показва продължаващия интерес към проблемите на работната заплата. В тази книга ще намерите изчерпателна информация за организацията на заплатите, изчисляването на доходите за различни форми на плащане, правилата за установяване на допълнителни такси и надбавки и др. Въпросите на данъчното облагане се разглеждат подробно лицаи ведомости за заплати на служителите. Всички примери, свързани с ведомостта, удръжките от нея, надбавките, доплащанията, компенсациите и др. са представени с връзки към документ, съдържащ горните норми. За да изпълнява задачите по отчитане на труда и заплатите, счетоводителят на предприятието трябва да познава разпоредбите на трудовото законодателство относно наемането, изпълнението на трудови или гражданскоправни договори със служители, процедурата за съставяне и използване на документи за записване на персонала - това е темата на книгата в раздела „Регистрация на труда ...

Платежната ведомост е една от най-важните области на счетоводството във всяка организация. Наръчникът отделя голямо внимание на въпросите за правното регулиране на условията и реда за възнаграждение на служителите и финансово-икономическите механизми за изчисляване на заплатите и други социални и трудови придобивки. Разкрит е редът за регистрация на трудовите правоотношения и регулиране на системите и формите на заплащане. Разглеждат се основанията и редът за удръжки от заплатите и данъците, както и разплащанията със служителите при преместване, уволнение и др. Наръчникът отговаря на практически въпроси, свързани с регулирането на трудовите отношения, изчисляването и изплащането на работната заплата и предоставянето на трудови обезщетения.

Една от най-важните области на счетоводството във всяка организация е заплатите, тъй като до голяма степен определя себестойността на продукцията. Предлаганата на читателя книга разказва за системите и методите на възнаграждение, за процедурата за попълване на документи, както и за плащанията, които съставляват заплатите. Адресирано до счетоводители, одитори, ръководители на организации, студенти от икономически университети и колежи.

Книгата ще помогне на счетоводителите да разберат всички сложности на текущото счетоводство и данъчно счетоводствозаплати, както и в нюансите на правната му уредба. Изданието се занимава с въпросите на регистрацията на трудовите правоотношения, организацията на възнаграждението, ведомостта и регистрацията на изплащането му. Особено внимание се обръща на удръжките от заплатите (данъци, по изпълнителен лист, за брак и др.). Отделна глава от книгата е посветена на обезщетенията от държавното обществено осигуряване и новия ред за тяхното изчисляване и изплащане.

Въпросите за организиране на заплатите са от значение за всеки работодател и за всеки служител. Действащото законодателство предвижда необходимостта от изчисляване на заплатите за извършената работа и отработените часове, запазване на средната заплата на служителя и назначаване на обезщетения за него в някои случаи, когато служителят всъщност не е работил. Освен това редът за неговото облагане зависи от вида, размера и други условия на плащане. Грешките в изчисленията, в изчисляването на данъците, в регистрацията и изплащането на заплатите водят както до спорове със самите служители, така и до искове и санкции от инспекциите по труда, данъчните власти, пенсионен фонд RF и FSS RF. В книгата се разглеждат основните подходи за формиране на система за възнаграждение в организацията и практически примери за изчисляване на различни плащания в полза на служителите. Авторът не се ограничава с описание на един традиционно разработен или предлаган от официалните органи подход за решаване спорни въпросии води...

За първи път в икономическата литература се прави анализ на динамиката на различните форми на работна заплата за 1991-2001 г. Този анализ се извършва във връзка с изследването на динамиката на други показатели. Извършва се цялостен анализ на хронологията, динамиката и проблемите на работната заплата в годишен и месечен разрез, както и в секторен аспект. Много внимание се отделя на анализа на динамиката на относителните показатели, на проблемите на диференциацията на заплатите. Разглеждат се проблемите на заплатите в обществения сектор. За теоретични икономисти, преподаватели, студенти и докторанти; може да се използва в курсове по макроикономика, икономика на труда, теория на трансформационните процеси, национална икономика, икономика на публичния сектор и др.

В учебника се разглеждат въпроси като: равнището и качеството на живот на населението, методи за тяхното измерване; същност, съдържание, изпълнение социална политика, пенсионно осигуряване, генериране на приходи от различни дейности и държавна политика в тази област, моделиране модерни системитрудово възнаграждение; характеристики на политиката на доходите и заплатите в чужди държавии др.. Книгата прави опит да обхване доста пълно обширните проблеми на стандарта на живот. Учебникът е предназначен за студенти и преподаватели по икономически специалности на университети, студенти от бизнес и мениджмънт училища и научни работници. Представлява интерес и за широк кръг икономисти, стопански ръководители, служители на държавни и местни власти, синдикати, служби по заетостта, предприятия и организации.

Практическото ръководство е работа, която ефективно съчетава въпросите за правното регулиране на условията и реда за възнаграждение на служителите и финансово-икономическите механизми за изчисляване на заплатите и други социални и трудови плащания. Ръководството разкрива процедурата за формализиране на трудовите отношения и регулиране на въпросите на възнаграждението, системата и формите на възнаграждението, основанията и процедурата за удръжки от заплатите, процедурата за облагане на заплатите и съставяне финансови отчети, процедурата за разплащане със служители при прехвърляне и уволнение и др. Освен това ръководството разкрива най-важните видове нарушения от страна на работодателя на трудовите права на служителите, включително заплатите, и предоставя механизми за защита на нарушените права от служителя с прилагането на мерки за отговорност към работодателя, предвидени от закона . За да се подобри ефективността на усвояването на материала, представен в книгата, са предоставени връзки към регулаторните правни ...

Монографията продължава поредицата от предишни публикации на Центъра за трудови изследвания (CETI) на Държавния университет Висше училище по икономика, посветени на " руски моделпазар на труда" и предлага цялостен анализ на формирането на заплатите в постсъветска Русия. Книгата разглежда динамиката на цената на труда и идентифицира характеристиките на институционалните механизми за формиране на заплатите в руската икономика. Специално и подробно анализират се различни аспекти на диференциацията на заплатите: между мъже и жени; търговски сектори, хора с различно образование, жители на различни региони, професии, работници с различни трудови договори. Диференциацията се анализира с помощта на съвременни иконометрични методи и с помощта на големи набори от микроданни За икономисти и социолози, специалисти в областта на трудовите отношения и социалната политика Монографията може да се използва като учебно ръководствов преподаването на такива...

Групова динамика и лидерство в системата за управление

Човекът е основата на организацията, нейната същност и нейното основно богатство. От гледна точка на управлението обаче е невъзможно да се говори за човек като цяло, тъй като всички хора са различни. Хората се държат различно, имат различни способности, различно отношение към работата си, към организацията, към задълженията си; хората имат различни потребности, техните мотиви за дейности могат да се различават значително. И накрая, хората по различен начин възприемат реалността на хората около тях и себе си в тази среда. Всичко това говори, че управлението на човек в една организация е изключително сложен, но в същото време изключително отговорен и важен въпрос за съдбата на организацията. Един мениджър трябва да знае много за хората, с които работи, за да се опита да ги управлява успешно.

Но проблемът с управлението на човек в една организация не се ограничава до взаимодействието между служител и мениджър. Във всяка организация човек работи заобиколен от колеги, колеги. Той е член на формални и неформални групи, които оказват изключително голямо влияние върху него: или помагат за по-пълното разкриване на потенциала му, или потискат способността и желанието да работи продуктивно, с пълна отдаденост. Организацията очаква индивидът да изпълнява определена роля. Ако член на организацията успешно изпълнява ролята си и в същото време самият той е лично удовлетворен от естеството, съдържанието и резултатите от дейността си в организацията и взаимодействието си с организационната среда, тогава няма конфликтни противоречия, които подкопават взаимодействието между човек и организация. Едно от най-важните условия за това е правилното изграждане на ролята и по-специално формирането на правилни предпоставки за съдържанието, същността и растежа на тази роля в системата на организацията.

Социалната роля може да бъде разделена на 3 аспекта:

1. Системата от социални очаквания за формите на човешкото поведение в съответствие с неговия статус (позиция в обществото).

2. Системата на очакванията на човека от себе си.

3. Отворете наблюдаемото поведение.

Петровски А. В. идентифицира следните етапи на развитие на работната сила:

1. Дифузна група (група от хора, които нямат обща цел и дейност).

2. Асоциативна група (има обща цел, официална структура, но няма съвместна дейност).

3. Групово сътрудничество (формира се обща дейност).

4. Групова автономия (развита групова сплотеност, ефективна обща дейност).

5. Трудов колектив (организация, характеризираща се със съвместни социално значими дейности).

Ефективното лидерство изисква цялостна интроспекция. Истинските лидери постоянно си задават въпроси като: В какво съм добър? Кои са силните ми страни? Какво ми липсва като лидер? Върху какво друго трябва да работя, за да бъда по-добър?

Признава се, че лидерските способности и умения могат да се научат. Известно е също, че лидери не стават веднага. Това обикновено се предхожда от някакъв вид кариера в организацията. Трябва да се отбележи, че лидерството не е набор от умения и способности, а качества на характера, като например поемането на рискове. Силата на лидерското влияние е правопропорционална на степента, в която последователят приема това, което лидерът предлага да направи. Силата и влиянието са централни за работата на лидера. Помислете как се използва властта в ефективното лидерство.

Експертната сила може да помогне на лидера да води последователи, ако те вярват, че лидерът има повече опит в определена област от тях.

Когато лидерът използва силата на примера, това в много случаи е причината за признаването и последващото обожание (харизма) на лидера от последователите. Този източник на сила идва директно от последователите и за това лидерът трябва да "намери" своите почитатели, а не обратното.

Правото на власт се придобива от лидера в хода на неговата кариера и произтича от позицията му в организацията. Но реално лидерът може да използва това право само до момента, в който то бъде признато от неговите последователи и прието от тях като указание за действие.

Силата на информацията в лидерския вариант се свързва с индивидуалните способности и способността на лидера да свързва на своето ниво краищата на информационните потоци, които не могат да бъдат свързани на дъното.

Вземането на решения като източник на власт е важно за лидера на етапа на неговата „последна дума“, която по правило последователите очакват от него. Ефективното лидерство изисква активното участие на последователите във всички други етапи на вземане на решения и високо ниво на "решителност" от самия лидер.

Наградата и принудата като източници на власт в рамките на ефективното лидерство са по-свързани със способността да бъдете или да не бъдете в един и същи „отбор“ с ефективен лидер, отколкото с месечен бонус или порицание.

Властта над ресурсите се използва от ефективен лидер, за да балансира слабостите и да подобри състоянието на нещата.

Все по-важна за постигането на ефективно лидерство е силата на връзките, реализирана по-специално чрез създаването на така наречените мрежови структури, които помагат да се поддържа ефективно лидерство на подходящо ниво без количествен растеж на организацията. Лидерът трябва да се стреми към ефективна комбинация от всички възможни и налични основи и източници на власт, тъй като това е едно от основните условия за ефективно лидерство.

Управление на човека и управление на група

Човек извършва работа в среда от хора, във взаимодействие с тях. Той е не само изпълнител на роля в организацията, но и член на групата, в която работи. В същото време групата има огромно влияние върху човешкото поведение. И поведението на човек, неговите действия имат определен принос за живота на групата.

Характеристика Характеристикагрупите са както следва. Първо, членовете на групата идентифицират себе си и своите действия с групата като цяло и по този начин във външни взаимодействия действат сякаш от името на групата. Второ, взаимодействието между членовете на групата е от природата директни контакти,личен разговор, наблюдение на поведението на другия и др. Трето, в група, наред с формалното разпределение на ролите, ако има такова, задължително има неформално разпределение на ролите,обикновено се разпознават от групата.

Тези и други роли на групово поведение се изпълняват от хората в съответствие с техните способности и вътрешно призвание. Следователно в добре функциониращите групи обикновено се създават възможности за поведение на човека в съответствие с неговите способности за групово действие и органично определената му роля като член на групата.

Има два видове групи:официални и неформални. И двата вида групи са важни за организацията и имат голямо влияние върху членовете на организацията.

Формални групиобикновено се открояват като структурни единици в една организация. Те имат официално назначен лидер, официално дефинирана структура от роли, длъжности и длъжности в рамките на групата, както и официално възложени функции и задачи.

неформални груписе създават не с изпълнителни заповеди и официални разпоредби, а от членовете на организацията в съответствие с техните взаимни симпатии, общи интереси, едни и същи хобита, навици и др.

Успешните организации се различават от своите противоположности главно по това, че имат по-динамични и ефективни управление.В съвременния руски, под ръководството, от точката гледна точка на собственика,означава или индивид (мениджър), или група (лидерство), или процес, тоест начин на управление на организация с индивидуални характеристики.

Да си мениджър не означава автоматично да се считаш за лидер в организация, тъй като лидерството е до голяма степен неформално.

Лидерство- това е вид управленско взаимодействие (в този случай между лидер и последователи), основано на най-ефективната комбинация от различни източници на власт за дадена ситуация и насочено към насърчаване на хората да постигнат общи цели.

Ефективността на организация, базирана на този ранен тип лидерски взаимоотношения, се проявява в нейната способност бързо, за кратко време, да изпълнява доста трудни задачи, при най-неблагоприятни условия.

Лидерство: власт и партньорство

Успехът на мениджърите се оценява не по това, което правят, а по това как мотивират другите да работят. Можете да подтикнете или мотивирате хората само като им въздействате по определен начин или им влияете.

В управленската литература способността да се влияе върху поведението на хората се нарича власт. Властта може да се отнася до индивид, група или организация като цяло.

Силата е функция на зависимостили по-скоро взаимозависимост. Колкото повече един човек зависи от друг, толкова повече власт имат и двамата. Притежаването на власт е способността да се влияе върху задоволяването на потребностите.

Формите на властта могат да бъдат класифицирани, както следва:

1) мощностбазиран на принуда, оправдано от убеждението, че лидерът има способността да накаже подчинения;

2) мощностбазиран върху възнаграждението, се основава на убеждението на изпълнителя, че инфлуенсърът може да задоволи нуждите на изпълнителя;

3) експертна силасе основава на убеждението, че инфлуенсърът притежава специално знание, което ще задоволи потребността;

4) референтна мощност- силата на примера се основава на привлекателността на чертите на инфлуенсъра до такава степен, че човек иска да следва неговия пример;

5) законова властизградена върху вярата на изпълнителя, че влиятелният има право да дава заповеди, а задължението на изпълнителя е да се подчинява.

Има много начини за управленско въздействие - това е въздействието чрез социални норми, принципи и морал на дадена организация, както и преки заповеди, инструкции и накрая скрит контрол, манипулация, задкулисни игри и др.

Влиянието и властта са еднакво зависими от лицето, върху което се влияе, както и от ситуацията и способностите на лидера. Следователно истинска абсолютна власт не съществува, тъй като никой не може да повлияе на всички хора във всички ситуации. В една организация, например: властта се определя само отчасти от йерархията. Колко власт има дадено лице в дадена ситуация се определя не от нивото на неговите формални правомощия, а от степента на зависимост от друго лице. Колкото по-голяма е зависимостта от друг човек, толкова по-голяма е силата на този човек.

В същото време във всяка организация подчинените имат власт над своите началници. Дори пазачите в затворите зависят до известна степен от затворниците. Те позволяват някои нарушения на затворническите правила от страна на затворниците в замяна на по-покорно поведение. Мениджърът трябва да е наясно, че тъй като подчинените често също имат власт, използването на неговата едностранна власт в най-голяма степен може да предизвика адекватно противопоставяне от страна на подчинените.

Всеки ефективен лидер трябва да поддържа разумен баланс на силите, достатъчен за постигане на целите на организацията, но не предизвикващ чувство на протест и бунтарство у подчинените. В допълнение към подчинените, неговите колеги мениджъри, секретари на шефове, могат да имат власт над лидера, тъй като те разполагат с необходимите му информационни ресурси.

Делегиране– прехвърляне на други (обикновено подчинени) на отговорност и авторство на операции и/или координиране на определени действия. Има различни нива на делегиране (делегиране на дейности, но не и на оценки, отговорност, авторство на действия).

Предимства на делегирането:

– освобождаване на времето на мениджъра;

- възможността мениджърът да върши по-важна работа (например стратегически решения);

- възможността за по-задълбочена оценка на потенциала на подчинените;

– мотивация на тези, на които се делегира;

- средство за развитие на изкуствата и уменията на служителите;

- работа с кадрови резерв.

Недостатъци на делегирането:

- организацията на делегирането изисква определено време и усилия на ръководителя;

- има известен риск;

- организацията може просто да няма хора с достатъчно времеви ресурси и компетентност.

Списък с действия за делегиране:

1. Подчертайте същественото в цялото разнообразие от дейности.

2. Определете дейностите, които да бъдат делегирани.

3. Оценете ползите от делегирането.

4. Идентифицирайте лица, подходящи за делегиране.

5. Обсъдете прехвърлените дейности.

6. Определете времевата рамка и условията за делегиране.

7. Определете нивата на отговорност за делегирането.

8. Преглед и оценка на резултатите от делегирането.

Какво трябва и какво не трябва да се прави за успешно делегиране.

Необходимо: делегиране на план; обсъдете планираното делегиране със съответните лица; задължително е да се даде на тези, на които е делегирана власт, да завършат ефективно извършената работа.

Няма нужда: оставят хората в състояние на съмнение; включете, диктувайте хода на работата, която вече се извършва в реда на делегиране; делегирайте всички дейности на едни и същи служители; прилагайте методи за кредитиране при делегиране („ще видим по-късно“).

Стил на управление и имидж (имидж) на мениджър

Стилът на управление е типичният начин и начин на поведение на мениджъра. Има няколко класификации на стиловете на управление.

Стиловете могат да бъдат класифицирани според следните критерии.