Διαχείριση ομάδων εργασίας στον οργανισμό. Διαχείριση μικρών ομάδων. Η έννοια της ομάδας. Επίσημες και άτυπες ομάδες

Δυναμική ομάδας και ηγεσία στο σύστημα διαχείρισης

Το άτομο είναι η βάση του οργανισμού, η ουσία του και ο κύριος πλούτος του. Ωστόσο, από τη σκοπιά της διοίκησης, είναι αδύνατο να μιλήσουμε για ένα άτομο γενικά, αφού όλοι οι άνθρωποι είναι διαφορετικοί. Οι άνθρωποι συμπεριφέρονται διαφορετικά, έχουν διαφορετικές ικανότητες, διαφορετική στάση απέναντι στη δουλειά τους, στην οργάνωση, στα καθήκοντά τους. Οι άνθρωποι έχουν διαφορετικές ανάγκες, τα κίνητρά τους για δραστηριότητες μπορεί να διαφέρουν σημαντικά. Τέλος, οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται διαφορετικά την πραγματικότητα των ανθρώπων γύρω τους και των εαυτών τους σε αυτό το περιβάλλον. Όλα αυτά υποδηλώνουν ότι η διαχείριση ενός ατόμου σε έναν οργανισμό είναι εξαιρετικά περίπλοκη, αλλά ταυτόχρονα εξαιρετικά υπεύθυνη και σημαντική για την τύχη του οργανισμού. Ένας διευθυντής πρέπει να γνωρίζει πολλά για τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζεται προκειμένου να προσπαθήσει να τους διαχειριστεί με επιτυχία.

Αλλά το πρόβλημα της διαχείρισης ενός ατόμου σε έναν οργανισμό δεν περιορίζεται στην αλληλεπίδραση μεταξύ ενός υπαλλήλου και ενός διευθυντή. Σε κάθε οργανισμό, ένα άτομο εργάζεται περιτριγυρισμένο από συναδέλφους, συναδέλφους. Είναι μέλος επίσημων και άτυπων ομάδων, κάτι που έχει εξαιρετικά μεγάλη επιρροή πάνω του: είτε βοηθά στην πληρέστερη αποκάλυψη των δυνατοτήτων του, είτε καταπιέζει την ικανότητα και την επιθυμία να εργαστεί παραγωγικά, με πλήρη αφοσίωση. Ο οργανισμός αναμένει από το άτομο να εκτελέσει έναν συγκεκριμένο ρόλο. Εάν ένα μέλος της οργάνωσης εκπληρώσει με επιτυχία το ρόλο του και εάν ταυτόχρονα είναι προσωπικά ικανοποιημένος με τη φύση, το περιεχόμενο και τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του στον οργανισμό και την αλληλεπίδρασή του με το οργανωτικό περιβάλλον, τότε δεν υπάρχουν αντιφάσεις συγκρούσεων που υπονομεύουν την αλληλεπίδραση μεταξύ ενός ατόμου και ενός οργανισμού. Μία από τις πιο σημαντικές προϋποθέσεις για αυτό είναι η σωστή κατασκευή του ρόλου και, ειδικότερα, ο σχηματισμός σωστών προϋποθέσεων για το περιεχόμενο, την ουσία και την ανάπτυξη αυτού του ρόλου στο σύστημα οργάνωσης.

Ο κοινωνικός ρόλος μπορεί να χωριστεί σε 3 πτυχές:

1. Το σύστημα των κοινωνικών προσδοκιών των μορφών ανθρώπινης συμπεριφοράς σύμφωνα με την κατάστασή του (θέση στην κοινωνία).

2. Το σύστημα των προσδοκιών ενός ανθρώπου από τον εαυτό του.

3. Ανοίξτε το Observable Behavior.

Ο Petrovsky A. V. προσδιορίζει τα ακόλουθα στάδια ανάπτυξης του εργατικού δυναμικού:

1. Διάχυτη ομάδα (ομάδα ανθρώπων που δεν έχουν κοινό στόχο και δραστηριότητα).

2. Ομάδα σύλλογος (υπάρχει κοινός στόχος, επίσημη δομή, αλλά δεν υπάρχει κοινή δραστηριότητα).

3. Ομάδα-συνεργασία (διαμορφώνεται κοινή δραστηριότητα).

4. Ομαδική-αυτονομία (ανεπτυγμένη ομαδική συνοχή, αποτελεσματική κοινή δραστηριότητα).

5. Εργατική συλλογικότητα (οργανισμός που χαρακτηρίζεται από κοινές κοινωνικά σημαντικές δραστηριότητες).

Η αποτελεσματική ηγεσία απαιτεί ολοκληρωμένη ενδοσκόπηση. Οι πραγματικοί ηγέτες κάνουν συνεχώς ερωτήσεις όπως: Σε τι είμαι καλός; Ποια είναι τα δυνατά μου σημεία; Τι μου λείπει ως ηγέτης; Τι άλλο πρέπει να δουλέψω για να γίνω καλύτερος;

Αναγνωρίζεται ότι οι ηγετικές ικανότητες και δεξιότητες μπορούν να διδαχθούν. Είναι επίσης γνωστό ότι οι ηγέτες δεν γίνονται αμέσως. Συνήθως προηγείται κάποιο είδος καριέρας στον οργανισμό. Πρέπει να σημειωθεί ότι η ηγεσία δεν είναι ένα σύνολο δεξιοτήτων και ικανοτήτων, αλλά ιδιότητες χαρακτήρα, όπως, για παράδειγμα, η ανάληψη κινδύνων. Η δύναμη της ηγετικής επιρροής είναι ευθέως ανάλογη με το βαθμό στον οποίο ο ακόλουθος αποδέχεται αυτό που ο ηγέτης προτείνει να κάνει. Η δύναμη και η επιρροή είναι κεντρικά στο έργο ενός ηγέτη. Σκεφτείτε πώς χρησιμοποιείται η δύναμη στην αποτελεσματική ηγεσία.

Η δύναμη των ειδικών μπορεί να βοηθήσει έναν ηγέτη να οδηγεί οπαδούς εάν πιστεύει ότι ο ηγέτης έχει περισσότερη εξειδίκευση σε έναν συγκεκριμένο τομέα από αυτούς.

Όταν ο ηγέτης χρησιμοποιεί τη δύναμη του παραδείγματος, είναι σε πολλές περιπτώσεις ο λόγος για την αναγνώριση και την επακόλουθη λατρεία (χάρισμα) του ηγέτη από τους οπαδούς. Αυτή η πηγή δύναμης προέρχεται απευθείας από τους οπαδούς και για αυτό ο ηγέτης χρειάζεται να «βρίσκει» τους θαυμαστές του και όχι το αντίστροφο.

Το δικαίωμα στην εξουσία αποκτάται από τον ηγέτη στην πορεία της καριέρας του και προέρχεται από τη θέση του στον οργανισμό. Ωστόσο, ο ηγέτης μπορεί πραγματικά να χρησιμοποιήσει αυτό το δικαίωμα μόνο μέχρι τη στιγμή που θα αναγνωριστεί από τους οπαδούς του και θα γίνει αποδεκτό από αυτούς ως ένδειξη δράσης.

Η δύναμη της πληροφορίας στην παραλλαγή της ηγεσίας σχετίζεται με τις ατομικές ικανότητες και την ικανότητα του ηγέτη να συνδέει στο επίπεδό του τα άκρα των ροών πληροφοριών που δεν μπορούν να συνδεθούν στο κάτω μέρος.

Η λήψη αποφάσεων ως πηγή εξουσίας είναι σημαντική για τον ηγέτη στο στάδιο της «τελευταίας λέξης» του, την οποία, κατά κανόνα, περιμένουν οι οπαδοί από αυτόν. Η αποτελεσματική ηγεσία απαιτεί την ενεργό συμμετοχή των οπαδών σε όλα τα άλλα στάδια λήψης αποφάσεων και υψηλό επίπεδο «αποφασιστικότητας» από τον ίδιο τον ηγέτη.

Η ανταμοιβή και ο εξαναγκασμός ως πηγές ισχύος στην αποτελεσματική ηγεσία συνδέονται περισσότερο με την ικανότητα να είσαι ή να μην είσαι στην ίδια «ομάδα» με έναν αποτελεσματικό ηγέτη παρά με ένα μηνιαίο μπόνους ή επίπληξη.

Η εξουσία επί των πόρων χρησιμοποιείται από έναν αποτελεσματικό ηγέτη για να εξισορροπήσει τις αδυναμίες και να βελτιώσει την κατάσταση των πραγμάτων.

Όλο και πιο σημαντική για την επίτευξη αποτελεσματικής ηγεσίας είναι η δύναμη των συνδέσεων, που υλοποιείται, ειδικότερα, μέσω της δημιουργίας των λεγόμενων δομών δικτύου που βοηθούν στη διατήρηση της αποτελεσματικής ηγεσίας στο κατάλληλο επίπεδο χωρίς ποσοτική ανάπτυξη του οργανισμού. Ο ηγέτης πρέπει να επιδιώκει έναν αποτελεσματικό συνδυασμό όλων των πιθανών και διαθέσιμων θεμελίων και πηγών εξουσίας, καθώς αυτή είναι μια από τις βασικές προϋποθέσεις για αποτελεσματική ηγεσία.

Man management και group management

Ένα άτομο εκτελεί εργασία σε ένα περιβάλλον ανθρώπων, σε αλληλεπίδραση μαζί τους. Δεν είναι μόνο ο ερμηνευτής ενός ρόλου στον οργανισμό, αλλά και μέλος της ομάδας εντός της οποίας δραστηριοποιείται. Ταυτόχρονα, η ομάδα έχει τεράστιο αντίκτυπο στην ανθρώπινη συμπεριφορά. Και η συμπεριφορά ενός ατόμου, οι ενέργειές του συμβάλλουν ορισμένη στη ζωή της ομάδας.

χαρακτηριστικό γνώρισμα χαρακτηριστικάοι ομάδες είναι οι εξής. Πρώτον, τα μέλη της ομάδας ταυτίζουν τους εαυτούς τους και τις ενέργειές τους με την ομάδα ως σύνολο, και έτσι, στις εξωτερικές αλληλεπιδράσεις, ενεργούν σαν να εκπροσωπούν την ομάδα. Δεύτερον, η αλληλεπίδραση μεταξύ των μελών της ομάδας είναι της φύσης άμεσες επαφές,προσωπική συζήτηση, παρατήρηση ο ένας της συμπεριφοράς του άλλου κ.λπ. Τρίτον, σε μια ομάδα, μαζί με την επίσημη κατανομή των ρόλων, εάν υπάρχουν, υπάρχει απαραίτητα άτυπη κατανομή ρόλων,συνήθως αναγνωρίζεται από την ομάδα.

Αυτοί και άλλοι ρόλοι της ομαδικής συμπεριφοράς εκτελούνται από τους ανθρώπους σύμφωνα με τις ικανότητες και την εσωτερική τους κλήση. Επομένως, σε ομάδες που λειτουργούν καλά, συνήθως δημιουργούνται ευκαιρίες για το άτομο να συμπεριφέρεται σύμφωνα με τις ικανότητές του για ομαδική δράση και τον οργανικά καθορισμένο ρόλο του ως μέλος της ομάδας.

Υπάρχουν δύο τύποι ομάδας:επίσημα και άτυπα. Και οι δύο αυτοί τύποι ομάδων είναι σημαντικοί για τον οργανισμό και έχουν μεγάλο αντίκτυπο στα μέλη του οργανισμού.

Επίσημες ομάδεςσυνήθως ξεχωρίζουν ως δομικές μονάδες σε έναν οργανισμό. Έχουν έναν επίσημα διορισμένο ηγέτη, μια επίσημα καθορισμένη δομή ρόλων, θέσεων και θέσεων εντός της ομάδας, καθώς και επίσημα ανατεθειμένες λειτουργίες και καθήκοντα.

άτυπες ομάδεςδεν δημιουργούνται με εκτελεστικά εντάλματα και επίσημους κανονισμούς, αλλά από μέλη της οργάνωσης σύμφωνα με τις αμοιβαίες συμπάθειες, τα κοινά τους ενδιαφέροντα, τα ίδια χόμπι, συνήθειες κ.λπ.

Οι επιτυχημένοι οργανισμοί διαφέρουν από τα αντίθετά τους κυρίως στο ότι έχουν μια πιο δυναμική και αποτελεσματική διαχείριση.Στα σύγχρονα ρωσικά, υπό την καθοδήγηση, από το σημείο η προοπτική του ιδιοκτήτη,σημαίνει είτε ένα άτομο (διευθυντής) είτε μια ομάδα (ηγεσία), είτε μια διαδικασία, δηλαδή ένας τρόπος διαχείρισης ενός οργανισμού με ατομικά χαρακτηριστικά.

Το να είσαι διευθυντής δεν σημαίνει αυτόματα ότι θεωρείται ηγέτης σε έναν οργανισμό, αφού η ηγεσία είναι σε μεγάλο βαθμό άτυπη.

Ηγεσία- αυτός είναι ένας τύπος διευθυντικής αλληλεπίδρασης (σε αυτή την περίπτωση μεταξύ ενός ηγέτη και των οπαδών), που βασίζεται στον πιο αποτελεσματικό συνδυασμό διαφόρων πηγών εξουσίας για μια δεδομένη κατάσταση και στοχεύει στην ενθάρρυνση των ανθρώπων να επιτύχουν κοινούς στόχους.

Η αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού που βασίζεται σε αυτόν τον πρώιμο τύπο ηγετικής σχέσης εκδηλώνεται στην ικανότητά του να εκτελεί γρήγορα, σε σύντομο χρονικό διάστημα, αρκετά δύσκολα καθήκοντα, στις λιγότερο ευνοϊκές συνθήκες.

Ηγεσία: εξουσία και εταιρική σχέση

Η επιτυχία των διευθυντών δεν κρίνεται από το τι κάνουν, αλλά από το πώς παρακινούν τους άλλους να εργαστούν. Μπορείτε να παρακινήσετε ή να παρακινήσετε τους ανθρώπους μόνο επηρεάζοντάς τους με συγκεκριμένο τρόπο ή επηρεάζοντάς τους.

Στη βιβλιογραφία διαχείρισης, η ικανότητα να επηρεάζεις τη συμπεριφορά των ανθρώπων ονομάζεται δύναμη. Η εξουσία μπορεί να αναφέρεται σε ένα άτομο, μια ομάδα ή έναν οργανισμό στο σύνολό του.

Η ισχύς είναι μια συνάρτηση εξάρτησηςή μάλλον αλληλεξάρτηση. Όσο περισσότερο ένα άτομο εξαρτάται από ένα άλλο, τόσο περισσότερη δύναμη έχουν και οι δύο. Η κατοχή δύναμης είναι η ικανότητα να επηρεάζεις την ικανοποίηση των αναγκών.

Οι μορφές εξουσίας μπορούν να ταξινομηθούν ως εξής:

1) εξουσίαβασισμένο στο καταναγκασμός, που δικαιολογείται από την πεποίθηση ότι ο ηγέτης έχει την ικανότητα να τιμωρεί τον υφιστάμενο·

2) εξουσίαμε βάση επί της αμοιβής, βασίζεται στην πεποίθηση του ερμηνευτή ότι ο επηρεαστής μπορεί να ικανοποιήσει τις ανάγκες του ερμηνευτή.

3) έμπειρη δύναμηβασίζεται στην πεποίθηση ότι ο επηρεαστής έχει ειδικές γνώσεις που θα ικανοποιήσουν την ανάγκη.

4) ισχύς αναφοράς- η δύναμη ενός παραδείγματος βασίζεται στην ελκυστικότητα των χαρακτηριστικών του παράγοντα επιρροής τόσο πολύ που κάποιος θέλει να ακολουθήσει το παράδειγμά του.

5) νομική εξουσίαβασίζεται στην πεποίθηση του εκτελεστή ότι ο επιρροής έχει το δικαίωμα να δίνει εντολές και το καθήκον του εκτελεστή είναι να υπακούει.

Υπάρχουν πολλοί τρόποι διευθυντικής επιρροής - αυτός είναι ο αντίκτυπος μέσω των κοινωνικών κανόνων, των αρχών και της ηθικής ενός δεδομένου οργανισμού, και των άμεσων εντολών, οδηγιών και, τέλος, του κρυφού ελέγχου, της χειραγώγησης, των παρασκηνιακών παιχνιδιών κ.λπ.

Η επιρροή και η δύναμη εξαρτώνται εξίσου από το άτομο που επηρεάζεται, καθώς και από την κατάσταση και την ικανότητα του ηγέτη. Επομένως, δεν υπάρχει πραγματική απόλυτη εξουσία, αφού κανείς δεν μπορεί να επηρεάσει όλους τους ανθρώπους σε όλες τις καταστάσεις. Σε έναν οργανισμό, για παράδειγμα: η εξουσία καθορίζεται μόνο εν μέρει από την ιεραρχία. Το πόση δύναμη έχει ένα συγκεκριμένο άτομο σε μια δεδομένη κατάσταση δεν καθορίζεται από το επίπεδο των τυπικών του εξουσιών, αλλά από το βαθμό εξάρτησης από άλλο άτομο. Όσο μεγαλύτερη είναι η εξάρτηση από ένα άλλο άτομο, τόσο μεγαλύτερη είναι η δύναμη αυτού του ατόμου.

Ταυτόχρονα, σε οποιονδήποτε οργανισμό, οι υφιστάμενοι έχουν εξουσία επί των ανωτέρων τους. Ακόμη και οι δεσμοφύλακες εξαρτώνται σε κάποιο βαθμό από τους κρατούμενους. Επιτρέπουν ορισμένες παραβιάσεις των κανόνων της φυλακής από κρατούμενους σε αντάλλαγμα για πιο υποχωρητική συμπεριφορά. Ο διευθυντής πρέπει να γνωρίζει ότι, εφόσον οι υφισταμένοι έχουν συχνά επίσης εξουσία, η χρήση της μονομερούς εξουσίας του στο έπακρο μπορεί να προκαλέσει επαρκή αντίθεση από τους υφισταμένους.

Κάθε αποτελεσματικός ηγέτης πρέπει να διατηρεί μια λογική ισορροπία δυνάμεων, επαρκή για την επίτευξη των στόχων της οργάνωσης, χωρίς όμως να προκαλεί αίσθημα διαμαρτυρίας και επαναστάσεως στους υφισταμένους. Εκτός από τους υφισταμένους, οι συνάδελφοί του διευθυντές, γραμματείς των αρχηγών, μπορούν να έχουν εξουσία πάνω στον ηγέτη, αφού διαθέτουν τους πόρους πληροφοριών που χρειάζεται.

Αντιπροσωπεία– μεταβίβαση σε άλλους (συνήθως υφιστάμενους) ευθύνης και πατρότητας των λειτουργιών ή/και συντονισμού ορισμένων ενεργειών. Υπάρχουν διάφορα επίπεδα ανάθεσης (ανάθεση δραστηριοτήτων, αλλά όχι αξιολογήσεων, ευθύνη, ανάθεση δράσεων).

Πλεονεκτήματα της αντιπροσωπείας:

– απελευθέρωση του χρόνου του διευθυντή.

- την ευκαιρία για τον διευθυντή να κάνει πιο σημαντική δουλειά (για παράδειγμα, στρατηγικές αποφάσεις).

- τη δυνατότητα βαθύτερης αξιολόγησης των δυνατοτήτων των υφισταμένων.

– τα κίνητρα εκείνων στους οποίους ανατίθεται η ανάθεση·

- ένα μέσο για την ανάπτυξη των τεχνών και των δεξιοτήτων των εργαζομένων.

- εργασία με εφεδρικό προσωπικό.

Μειονεκτήματα της ανάθεσης:

- η οργάνωση της ανάθεσης απαιτεί ορισμένο χρόνο και προσπάθεια από τον διευθυντή.

- υπάρχει κάποιος κίνδυνος.

- ο οργανισμός μπορεί απλώς να μην έχει άτομα με επαρκείς πόρους χρόνου και επάρκειας.

Κατάλογος ενεργειών για ανάθεση:

1. Επισημάνετε τα απαραίτητα σε όλη την ποικιλία των δραστηριοτήτων.

2. Καθορίστε τις δραστηριότητες που θα ανατεθούν.

3. Αξιολογήστε τα οφέλη της ανάθεσης.

4. Προσδιορίστε άτομα κατάλληλα για ανάθεση.

5. Συζητήστε τις μεταφερόμενες δραστηριότητες.

6. Καθορίστε το χρονοδιάγραμμα και την πρόβλεψη για την ανάθεση.

7. Καθορίστε τα επίπεδα ευθύνης για την ανάθεση.

8. Επανεξέταση και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της ανάθεσης.

Πρέπει και δεν πρέπει για επιτυχημένη αντιπροσωπεία.

Απαραίτητη: αντιπροσωπεία σχεδίου. συζητούν τη σχεδιαζόμενη αντιπροσωπεία με τα σχετικά άτομα· είναι υποχρεωτικό να δοθεί σε εκείνους στους οποίους έχει ανατεθεί η εξουσία να ολοκληρώσουν αποτελεσματικά το έργο.

Δεν χρειάζεται: αφήνουν τους ανθρώπους σε κατάσταση αμφιβολίας. ενεργοποιήστε, υπαγορεύστε την πορεία της εργασίας που ήδη γίνεται με τη σειρά της ανάθεσης. αναθέτουν όλες τις δραστηριότητες στους ίδιους υπαλλήλους· εφαρμόστε μεθόδους δανεισμού κατά την ανάθεση ("θα δούμε αργότερα").

Στυλ διαχείρισης και εικόνα (εικόνα) διαχειριστή

Το στυλ διαχείρισης είναι ο τυπικός τρόπος και τρόπος συμπεριφοράς ενός διευθυντή. Υπάρχουν διάφορες ταξινομήσεις στυλ διαχείρισης.

Τα στυλ μπορούν να ταξινομηθούν σύμφωνα με τα ακόλουθα κριτήρια.

ΔΙΑΛΕΞΗ #11

1. Ομάδες στον οργανισμό και τα είδη τους

Κάθε οργανισμός έχει μια περίπλοκη διαπλοκή επίσημων και άτυπων ομάδων. Έχουν ισχυρό αντίκτυπο στην ποιότητα των δραστηριοτήτων και την αποτελεσματικότητα του οργανισμού. Ο διευθυντής πρέπει να μπορεί να αλληλεπιδρά μαζί τους. Μια ομάδα είναι δύο ή περισσότερα άτομα που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους για να ολοκληρώσουν εργασίες, να επιτύχουν έναν κοινό στόχο. Ταυτόχρονα, κάθε άτομο επηρεάζει τους άλλους και είναι ο ίδιος υπό την επιρροή τους.

Οι επίσημες ομάδες δημιουργούνται από τη διοίκηση του οργανισμού για την εκτέλεση συγκεκριμένων εργασιών, για την επίτευξη ορισμένων στόχων. Αποτελούν μέρος της επίσημης δομής του οργανισμού. Μια επίσημη οργάνωση νοείται ως ένα προγραμματισμένο σύστημα κοινών προσπαθειών, στο οποίο κάθε συμμετέχων έχει τον δικό του, σαφώς καθορισμένο ρόλο, καθήκοντα και ευθύνες. Διανέμονται μεταξύ των συμμετεχόντων στο όνομα της επίτευξης των στόχων του οργανισμού. Υπάρχουν τρεις κύριοι τύποι επίσημων ομάδων: κάθετες, οριζόντιες και ad hoc task force.

Μια κάθετη ομάδα δημιουργείται από έναν διευθυντή και τους υφισταμένους του με μια επίσημη αλυσίδα διοίκησης. Αυτή η ομάδα μερικές φορές αναφέρεται ως λειτουργική ομάδα, ομάδα ηγετών ή ομάδα εντολών. Περιλαμβάνει 3, 4 επίπεδα ιεραρχίας στη λειτουργική ενότητα. Για παράδειγμα, οι ομάδες διοίκησης θα είναι τα τμήματα: έλεγχος ποιότητας προϊόντων, ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού, οικονομική ανάλυσηκ.λπ. Κάθε ένα από αυτά δημιουργείται για την επίτευξη ορισμένων στόχων συνδυάζοντας τις προσπάθειες των ανθρώπων της ομάδας και την αλληλεπίδρασή τους.

Δημιουργείται μια οριζόντια ομάδα από υπαλλήλους που βρίσκονται στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο του οργανισμού, αλλά εργάζονται σε διαφορετικούς λειτουργικούς τομείς. Μια τέτοια ομάδα σχηματίζεται από υπαλλήλους πολλών τμημάτων. Τους δίνεται μια συγκεκριμένη εργασία και όταν λυθεί αυτή η εργασία, η ομάδα μπορεί να διαλυθεί. Υπάρχουν δύο κύριοι τύποι οριζόντιων ομάδων: μια ομάδα εργασίας ή ειδική ομάδα και μια επιτροπή.

Μια ομάδα εργασίας μερικές φορές ονομάζεται διαλειτουργική. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τη δημιουργία ενός νέου προϊόντος σε έναν κατασκευαστικό οργανισμό ή για τη συγγραφή ενός εγχειριδίου σε ένα πανεπιστήμιο. Ένα παράδειγμα τέτοιων ομάδων είναι οι κύκλοι ποιότητας ή οι ομάδες σε δομές διαχείρισης μήτρας που εργάζονται για την υλοποίηση ενός νέου έργου. Οι ομάδες εργασίας έχουν επίσης έναν ηγέτη, αλλά διαφέρουν από τις ομάδες διοίκησης στο ότι έχουν μεγαλύτερη ανεξαρτησία και την ικανότητα να λύνουν τα προβλήματά τους.

Μια επιτροπή είναι μια ομάδα μέσα σε έναν οργανισμό στην οποία έχει ανατεθεί η εξουσία να εκτελεί μια εργασία. Μερικές φορές ονομάζεται συμβούλιο, επιτροπή, ομάδα, ομάδα εργασίας. Αυτή η φόρμα περιλαμβάνει τη λήψη ομαδικών αποφάσεων. Υπάρχουν δύο κύριοι τύποι επιτροπών: ad hoc και μόνιμες.

Μια ad hoc επιτροπή είναι μια προσωρινή ομάδα που σχηματίζεται για συγκεκριμένο σκοπό.

Μια μόνιμη επιτροπή είναι μια ομάδα μέσα σε έναν οργανισμό που έχει συγκεκριμένο στόχο, συνεχώς αναδυόμενα καθήκοντα. Τις περισσότερες φορές, συμβουλεύουν τον οργανισμό για σημαντικά θέματα, όπως το Διοικητικό Συμβούλιο της εταιρείας, η επιτροπή ελέγχου, οι επιτροπές για την αναθεώρηση των μισθών, την εξέταση παραπόνων, τη μείωση του κόστους κ.λπ. Η επιτροπή έχει εξουσίες προσωπικού ή γραμμής.

Δημιουργούνται ειδικές ομάδες εργασίας εκτός της επίσημης οργανωτικής δομής για την ανάπτυξη ενός έργου ιδιαίτερης σημασίας, πολυπλοκότητας, κινδύνου ή που περιλαμβάνει την υλοποίηση του δημιουργικού δυναμικού των εκτελεστών. Αυτές οι ομάδες έχουν μεγάλη ελευθερία δράσης.

Παράδειγμα τέτοιων ομάδων είναι οι λεγόμενες ομάδες venture.

Στο πλαίσιο μιας επίσημης οργάνωσης που δημιουργείται από τη διοίκηση, προκύπτει μια άτυπη οργάνωση. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι άνθρωποι αλληλεπιδρούν σε ομάδες και μεταξύ ομάδων όχι μόνο σύμφωνα με τις οδηγίες της ηγεσίας. Επικοινωνούν κατά τη διάρκεια συναντήσεων, γεύματος, εταιρικών διακοπών, μετά τη δουλειά. Από μια τέτοια κοινωνική αλληλεπίδραση γεννιούνται πολλές φιλικές, άτυπες ομάδες. Η ενότητά τους σχηματίζει μια άτυπη οργάνωση.

Αυτό το κείμενο είναι ένα εισαγωγικό κομμάτι.Από το βιβλίο Διαχείριση: σημειώσεις διαλέξεων συγγραφέας Dorofeeva L I

ΔΙΑΛΕΞΗ Αρ. 6. Στρατηγικό μάνατζμεντ 1. Η έννοια του στρατηγικού μάνατζμεντ, η αναγκαιότητα και τα χαρακτηριστικά του Ο όρος «στρατηγική διαχείριση» εμφανίστηκε στην καθημερινή ζωή στις αρχές της δεκαετίας του 1960 και του '70. Σημείωσε τις διαφορές μεταξύ της τρέχουσας διαχείρισης σε επίπεδο παραγωγής και

Από το βιβλίο Μάρκετινγκ: σημειώσεις διαλέξεων συγγραφέας Λογίνοβα Έλενα Γιούριεβνα

ΔΙΑΛΕΞΗ № 12. Διαχείριση συγκρούσεων και στρες 1. Η φύση και τα είδη των συγκρούσεων στον οργανισμό Οργανισμοί χωρίς συγκρούσεις δεν υπάρχουν. Επιπλέον, όσο πιο ενεργός και δυναμικός είναι ο οργανισμός, τόσο πιο συχνά έχει αιτίες για μεγάλες και μικρές συγκρούσεις. Καταλαβαίνετε λοιπόν

Από το βιβλίο Επιχειρηματικές Διαδικασίες. Μοντελοποίηση, υλοποίηση, διαχείριση συγγραφέας Ρέπιν Βλαντιμίρ Βλαντιμίροβιτς

ΔΙΑΛΕΞΗ № 13. Διαχείριση αλλαγών στον οργανισμό 1. Η φύση, το μοντέλο και τα στάδια της διαδικασίας διαχείρισης αλλαγών Οι σύγχρονοι οργανισμοί που λειτουργούν σε ένα περίπλοκο, δυναμικό περιβάλλον με υψηλό επίπεδο αβεβαιότητας πρέπει συνεχώς να αλλάζουν. Η ικανότητα να πραγματοποιούνται αυτά

Από το βιβλίο Intensive Manager Training συγγραφέας Ομποζόφ Νικολάι Ν.

ΔΙΑΛΕΞΗ Αρ. 15. Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού 1. Αλλαγή της θέσης της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων στον οργανισμό Η διαχείριση ανθρώπινων πόρων είναι μια συγκεκριμένη λειτουργία διαχείρισης. ΣΕ Πρόσφατααυτό το χαρακτηριστικό γίνεται όλο και πιο σημαντικό

Από βιβλίο Μεσα ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΔΙΚΤΥΩΣΗΣ[Πηγές νέων πελατών για επιχειρήσεις] συγγραφέας Parabellum Andrey Alekseevich

Διάλεξη 9. Διαχείριση στο μάρκετινγκ 1. Έλεγχος μάρκετινγκ Κατά την ανάπτυξη ενός σχεδίου μάρκετινγκ, είναι αδύνατο να προβλεφθούν απολύτως όλα τα μελλοντικά απρόοπτα που μπορεί να προκύψουν κατά τη διάρκεια μιας εκστρατείας. Επομένως, έλεγχος της εκτέλεσης

Από το βιβλίο Encyclopedia PR. Γεννημένος με μια βιομηχανία. Μια ιστορία επιτυχίας ειπωμένη σε πρώτο πρόσωπο συγγραφέας Shakhnes Tatiana Yu.

2.9.3. Πώς να διαχειρίζομαι από άκρο σε άκρο διεργασίες και ομάδες διαδικασιών Η πρακτική συμβουλευτικής διαχείρισης με οδήγησε στην ιδέα ότι η διαχείριση διεργασιών από άκρο σε άκρο πρέπει να είναι δύο επιπέδων, όπως φαίνεται στο σχήμα. 2.9.3.Εικ. 2.9.3. Σχέδιο ελέγχου δύο επιπέδων

Από το βιβλίο Life as a Startup [Χτίστε μια καριέρα σύμφωνα με τους νόμους της Silicon Valley] από τον Hoffman Reid

2. Επικοινωνία μεταξύ μικρών ομάδων Η σχέση της ομάδας με άλλες ομάδες τονίζει τη θέση και το ρόλο μιας συγκεκριμένης ομάδας στον οργανισμό. Για μαθήματα εντατικών τεχνολογιών, σχηματίζονται ομάδες έως 30 ατόμων κατ' ανώτατο όριο. Τις περισσότερες φορές - έως 21 άτομα. Από αυτόν τον αριθμό μελών,

Από το βιβλίο Εθιμοτυπία. Ένα πλήρες σύνολο κανόνων για κοσμικό και εργασιακή επικοινωνία. Πώς να συμπεριφέρεστε σε γνώριμες και ασυνήθιστες καταστάσεις συγγραφέας Μπελούσοβα Τατιάνα

Από το βιβλίο Marketing for Government and δημόσιους οργανισμούς ο συγγραφέας Φίλιπ Κότλερ

Κεφάλαιο 13 Ιδιαιτερότητες της συνεργασίας με διαφορετικές ομάδες εκδόσεων Θα ευχαριστώ πάντα τη μοίρα που μου έδωσε την ευκαιρία να εργαστώ την πιο ενδιαφέρουσα στιγμή, όταν η αρχή της καριέρας μου στην LG συνέπεσε με τη γέννηση πολλών μέσων. Τώρα είναι δύσκολο να φανταστείς ένα περίπτερο,

Από το βιβλίο του Google AdWords. Περιεκτικός οδηγός συγγραφέας Gedds Brad

Διατηρήστε επαφή με ομάδες ανθρώπων: σύλλογοι και ενώσεις Οι ευκαιρίες δεν πετούν στον ουρανό σαν σύννεφα. Δένονται έντονα με τους ανθρώπους. Όταν ψάχνουμε για μια ευκαιρία, στην πραγματικότητα αναζητούμε ανθρώπους. Όταν αξιολογούμε μια ευκαιρία, στην πραγματικότητα αξιολογούμε τους ανθρώπους. Αν προσπαθούμε

Από το βιβλίο Visualize It! Πώς να χρησιμοποιήσετε γραφικά, αυτοκόλλητα και χάρτες μυαλού για ομαδική εργασία από τη Sibbet David

Από το βιβλίο Πειθώ [Confident Speaking in Any Situation] από την Tracey Brian

Από το βιβλίο του συγγραφέα

Από το βιβλίο του συγγραφέα

Από το βιβλίο του συγγραφέα

Κεφάλαιο 5 Μάστερ στις συναντήσεις μικρών ομάδων Ένας αποτελεσματικός μάνατζερ, από την αρχή κιόλας της συνάντησης, θέτει έναν συγκεκριμένο στόχο που πρέπει να επιτευχθεί και τη συμβολή που πρέπει να έχει ο καθένας. Και στο τέλος της συνάντησης επιστρέφει πάντα στον στόχο.

Από το βιβλίο του συγγραφέα

Σημασία έχουν οι συναντήσεις μικρών ομάδων Πολλές από τις παρουσιάσεις και τις ομιλίες σας θα είναι μπροστά σε μικρές ομάδες ανθρώπων ή ακόμα και σε έναν ή δύο εκπροσώπους μιας εταιρείας. Πρέπει επίσης να προετοιμαστείτε για τέτοιες συναντήσεις.

ΓΛΩΣΣΑΡΙΟ ΟΡΩΝ................................................ . ................................................ .. ...................................... 2

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ................................................ . ................................................ .. ...................................................... ........ 3

Κεφάλαιο I. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΣ ΗΓΕΤΗΣ - ΠΟΙΟΣ ΕΙΝΑΙ ΑΥΤΟΣ; ......................... 5

Κεφάλαιο II. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ - ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΜΙΛΩΝ.......................................... ....... 8

Κεφάλαιο III. ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΚΑΙ ΗΓΕΤΗΣ, ΙΣΧΥΣ ΚΑΙ ΕΠΙΡΡΟΗ.......................................... ................ ............. έντεκα

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ................................................. ................................................ . ................................................ 16

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΜΕΝΗΣ ΛΟΓΟΤΕΧΝΙΑΣ ................................................ ...................................................... ...... 18

ΛΕΞΙΚΟ ΟΡΩΝ.

Εξουσία -την ικανότητα να ενεργείς ή την ικανότητα να επηρεάζεις την κατάσταση και τη συμπεριφορά των άλλων.

Ομάδα -δύο ή περισσότερα άτομα που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους με τέτοιο τρόπο ώστε κάθε άτομο να επηρεάζει και να επηρεάζεται από το άλλο.

ηγέτης -ο ηγέτης μιας ομάδας ή μιας οργάνωσης που έχει αναλάβει το δικαίωμα, ή έχει εξουσιοδοτηθεί από μέλη, να αναλάβει την πρωτοβουλία, να επιβάλει κυρώσεις και που έχει επαρκή εξουσία να το πράξει.

Αρχηγός οργάνωσης -ένα άτομο που ασκεί αποτελεσματικά επίσημη και άτυπη ηγεσία.

Ηγεσία -σχέσεις κυριαρχίας και υποταγής, επιρροής και παρακολούθησης στο σύστημα διαπροσωπικές σχέσειςστην Ομάδα.

Διευθυντής -διευθυντής μιας εταιρείας.

Διευθυντικά χαρακτηριστικά -ένα σύνολο βασικών και πιο τυπικών χαρακτηριστικών ενός «αποτελεσματικού μάνατζερ», που ενεργεί ως συνάρτηση των ικανοτήτων για τη διευθυντική δραστηριότητα.

κίνητρο -μια από τις κύριες λειτουργίες της διοίκησης, η οποία συνίσταται στην τόνωση των υφισταμένων να επιτύχουν τους γενικούς στόχους του οργανισμού.

Διοίκηση οργανισμού -την ικανότητα να επηρεάζουν άτομα και ομάδες, παροτρύνοντάς τους να εργαστούν για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού, και τη διαδικασία αυτής της επιρροής.

Στυλ διοίκησης -ένα σύστημα γενικευμένων μεθόδων και μορφών συμπεριφοράς ενός ηγέτη στις σχέσεις με τους υφισταμένους στη διαδικασία επίτευξης στόχων.

Δραστηριότητες διαχείρισης -ένα είδος επαγγελματικής δραστηριότητας, η ιδιαιτερότητα της οποίας καθορίζεται από την ανάγκη συνδιοργάνωσης των δραστηριοτήτων άλλων ανθρώπων προς την κατεύθυνση της επίτευξης κοινών στόχων (με βάση την αρχή της ιεραρχίας).

«Αποτελεσματικός Διευθυντής»μια έννοια υπό όρους που υποδηλώνει έναν ιδανικό ηγέτη που γνωρίζει τις βασικές διατάξεις της θεωρίας διαχείρισης, ξέρει πώς να τις εφαρμόζει αποτελεσματικά στην πράξη και έχει υψηλή επαγγελματική ικανότητα.

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Καθένας από εμάς ανήκει ταυτόχρονα σε πολλές διαφορετικές ομάδες - από στοιχειώδεις όπως μια οικογένεια ή μια ομάδα φίλων έως πολύπλοκες και πολυσύχναστες, όπως το κράτος του οποίου είμαστε πολίτες και ο οργανισμός στον οποίο εργαζόμαστε. Μπαίνοντας μέσα νέα εταιρεία, είμαστε αναγκασμένοι να αποδεχτούμε τους κανόνες και τους κανονισμούς, καθώς και την κουλτούρα που υπάρχει σε αυτό, και επιπλέον, να υπακούσουμε και να εκπληρώσουμε τις απαιτήσεις και τις οδηγίες της άμεσης ανώτερης και ανώτερης διοίκησης μας. Σε μια τέτοια κατάσταση, βέβαια, δεν αδιαφορούμε καθόλου για το τι είδους άνθρωπος θα είναι το αφεντικό μας, που θα μας οδηγήσει. Και όχι μόνο να ηγηθείς, αλλά και να ηγηθείς αποτελεσματικά. Ο G. Selye έγραψε στο έργο του: «Η επιλογή ενός τόπου εργασίας πρέπει να ξεκινά με την επιλογή ενός ηγέτη». Πράγματι, πολύ συχνά ο λόγος για την απόλυση ενός υπαλλήλου είναι

Ομοσπονδιακή Υπηρεσία Εκπαίδευσης της Ρωσικής Ομοσπονδίας

ΚΡΑΤΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΑΖΑΝ

ΥΠΑΡΚΑΤΗΜΑ ΣΤΟ NABEREZHNY CHELNY

ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

KASIMOV VILDAN TAGIROVICH

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΟΜΑΔΩΝ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

Εργασία μαθήματος

στα βασικά της διαχείρισης

φοιτητής 2ου έτους

Σχολή Οικονομικών Επιστημών

ομάδες 2501

Επιστημονικός Σύμβουλος:

βοηθός

Mardanova I.I.

Εισαγωγή

Συνάφεια του θέματος.Ένα από τα σημαντικότερα καθήκοντα που αντιμετωπίζει η διοίκηση της εταιρείας είναι η ανάπτυξη αποτελεσματικών μηχανισμών για τη δραστηριότητα των συλλόγων ανθρώπων, δηλαδή ομάδων. Είναι αρκετά προφανές ότι μια καλά συντονισμένη ομάδα ειδικών έχει πολύ περισσότερες πιθανότητες να πετύχει, σε αντίθεση με την περίπτωση που ο κάθε άνθρωπος δούλευε μόνος του. Ποικιλία απόψεων για ένα πρόβλημα, συλλογική προσοχή στη λεπτομέρεια, μείωση της πιθανότητας λήψης μιας λανθασμένης απόφασης - αυτή είναι μόνο η αρχή της λίστας των πλεονεκτημάτων της ομαδικής δραστηριότητας. Κάθε άτομο είναι μοναδικό και αυτή η περίσταση προκαλεί όχι μόνο πλεονεκτήματα, αλλά και δυσάρεστα φαινόμενα που ονομάζονται συγκρούσεις, τα οποία, λόγω της αρνητικής φύσης τους, μειώνουν την παραγωγικότητα ολόκληρης της ομάδας. Έτσι, χωρίς να βελτιωθεί η εργασία με τους ανθρώπους και τα εργασιακά κίνητρα της ομάδας, η επιτυχής ανάπτυξη της επιχείρησης στις παρούσες συνθήκες έντονου ανταγωνισμού είναι αδύνατη.

Στόχος της εργασίας:μελετήστε τη διαδικασία της διαχείρισης της ομάδας και εξετάστε αυτό το πρόβλημα στην πράξη.

Ο στόχος μας περιλαμβάνει την επίλυση των παρακάτω εργασιών:

1) να μελετήσει την ουσία των ομάδων και τους τύπους τους.

2) αποκαλύπτουν το ρόλο του διαχειριστή στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των ομάδων.

3) να μελετήσει την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των ομάδων

4) να μελετήσει την ομάδα μελέτης χρησιμοποιώντας τη μελετημένη μεθοδολογία.

5) σχηματίστε μια αποτελεσματικά λειτουργούσα ομάδα.

Αντικείμενο μελέτηςείναι μια ομάδα.

Αντικείμενο μελέτης- διαδικασία διαχείρισης ομάδας.

Μεθοδολογική βάσητης παρούσας εργασίας είναι οι εργασίες εγχώριων και ξένων οικονομολόγων, ψυχολόγων και κοινωνιολόγων στο πλαίσιο αυτού του θέματος, καθώς και διαφόρων ειδών δημοσιογραφικές εκδόσεις.

Πρακτική σημασία.Τα αποτελέσματα της δουλειάς μου μπορούν να εφαρμοστούν σε οποιονδήποτε οργανισμό ως βοήθεια προς τον διευθυντή για την επίτευξη υψηλής απόδοσης στη διαχείριση ομάδας. Επιπλέον, τα αποτελέσματα της μελέτης μπορούν να χρησιμοποιηθούν στη διαδικασία μελέτης των μαθημάτων «Οργανωτική Συμπεριφορά» και «Βασικές αρχές Διοίκησης».

Δομή εργασίας. Η εργασία αποτελείται από δύο μέρη: θεωρητικό και πρακτικό. Το θεωρητικό μέρος, που αποτελείται από τρεις παραγράφους, σκιαγραφεί μια σειρά από τα πιο σημαντικά, κατά τη γνώμη μου, στοιχεία που μπορούν να βοηθήσουν στην επίτευξη υψηλής απόδοσης στη διαχείριση ομάδας, συγκεκριμένα: τύποι ομάδων και τα χαρακτηριστικά τους, λειτουργίες και ρόλοι του διευθυντή και μέθοδοι αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των ομάδων. Στο πρακτικό μέρος, με βάση τις γνώσεις που απέκτησα και τα αποτελέσματα του τεστ Belbin που διεξήχθη στην ομάδα, προσπαθήσαμε να αναπτύξουμε την πιο αποτελεσματική ομάδα.

Θεωρητικά θεμέλια διαχείρισης ομάδων σε έναν οργανισμό

Χαρακτηριστικά των ομάδων και τα είδη τους

Με τη γενικότερη έννοια, μια ομάδα είναι ένας σχηματισμός της πραγματικής ζωής στον οποίο οι άνθρωποι συγκεντρώνονται, ενώνονται κατά κάποιο τρόπο. κοινό χαρακτηριστικόκοινές δραστηριότητες ή τοποθετούνται σε κάποιες πανομοιότυπες συνθήκες, συνθήκες και κατά κάποιο τρόπο έχουν επίγνωση της υπαγωγής τους σε αυτόν τον σχηματισμό. Το πρόβλημα των ομάδων στις οποίες ενώνονται οι άνθρωποι κατά τη διάρκεια της ζωής τους είναι ένα από τα πιο σημαντικά για την κοινωνιολογική ανάλυση και τη μελέτη της συμπεριφοράς της προσωπικότητας. Όταν ένα άτομο ξεκινά την εργασία του σε έναν οργανισμό, σύντομα εμπλέκεται σε μία ή περισσότερες κοινωνικές ομάδες. Ο συνδυασμός ατόμων σε ομάδες επιφέρει σημαντικές προσαρμογές στην προσωπική τους συμπεριφορά και πολύ συχνά ένα άτομο συμπεριφέρεται μόνος του με τον εαυτό του διαφορετικά από ό,τι σε μια ομάδα. Η ανθρώπινη συμπεριφορά υπό την επίδραση του συλλογικού αλλάζει σημαντικά.

Τα κύρια χαρακτηριστικά της ομάδας περιλαμβάνουν: τη σύνθεση (σύνθεση) της ομάδας, τη δομή της ομάδας, τις διαδικασίες της ομάδας, τους κανόνες και τις αξίες της ομάδας, το σύστημα κυρώσεων. Κάθε ένα από αυτά τα στοιχεία μπορεί να αποκτήσει εντελώς διαφορετικό νόημα ανάλογα με τον τύπο της ομάδας που μελετάται.

Η σύνθεση αναφέρεται στον βαθμό ομοιότητας προσωπικοτήτων και απόψεων, προσεγγίσεων που εκδηλώνονται στην επίλυση προβλημάτων. Η σύνθεση της ομάδας μπορεί να περιγραφεί από την ηλικία, τα επαγγελματικά ή κοινωνικά χαρακτηριστικά των μελών της ομάδας, ανάλογα με τους δείκτες που είναι σημαντικοί σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση. Σε σχέση με την ποικιλομορφία των πραγματικών ομάδων, είναι απαραίτητο να διευκρινιστεί ποια πραγματική ομάδα επιλέγεται ως αντικείμενο μελέτης, δηλ. από την αρχή, ορίστε ένα σύνολο παραμέτρων για να χαρακτηρίσετε τη σύνθεση της ομάδας, ανάλογα με τον τύπο δραστηριότητας με την οποία σχετίζεται αυτή η ομάδα.

Το ίδιο πρέπει να γίνει και όσον αφορά τη δομή της ομάδας. Υπάρχουν τα ακόλουθα τυπικά χαρακτηριστικά της δομής της ομάδας: η δομή των επικοινωνιών, η δομή των προτιμήσεων, η δομή της εξουσίας, η συναισθηματική δομή της ομάδας, η δομή των διαπροσωπικών σχέσεων, καθώς και η σύνδεσή της με τη λειτουργική δομή της ομάδας δραστηριότητα. Η δομή της ομάδας βασίζεται στις σχέσεις θέσης-ρόλου, επαγγελματικά χαρακτηριστικά και χαρακτηριστικά προσόντων και σύνθεση φύλου και ηλικίας.

Η θέση ενός ατόμου σε έναν οργανισμό ή ομάδα μπορεί να καθοριστεί από διάφορους παράγοντες, όπως η αρχαιότητα στην ιεραρχία, ο τίτλος εργασίας, η θέση του γραφείου, η εκπαίδευση, τα κοινωνικά ταλέντα, η ευαισθητοποίηση και η εμπειρία κ.λπ.

Οι σχέσεις ρόλων χαρακτηρίζονται από δύο πλευρές: τη συμπεριφορά του ατόμου που εκτελεί το ρόλο του και την αξιολόγησή του. Επιπλέον, αυτή η αξιολόγηση πραγματοποιείται τόσο από το ίδιο το άτομο με τη μορφή αυτοαξιολόγησης, όσο και από άλλα άτομα που κατέχουν διαφορετική θέση σε σχέση με το άτομο που αξιολογείται. Δεδομένου ότι οι αυτοαξιολογήσεις και οι αξιολογήσεις από άλλα άτομα συχνά αποκλίνουν, συνιστάται να έχετε συνεχώς σχόλια και να προσαρμόζετε τη συμπεριφορά σας ανάλογα. Για την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας διαχείρισης είναι απαραίτητο όλοι αυτοί οι ρόλοι να εκτελούνται από τα μέλη της ομάδας και να αλληλοσυμπληρώνονται. Σε αυτή την περίπτωση, ένα μέλος της ομάδας μπορεί να εκτελέσει δύο ή περισσότερους ρόλους. Συχνά η σύγκρουση σε μια μικρή ομάδα εξηγείται από το γεγονός ότι, λόγω έλλειψης υπαλλήλων, κάποιος πρέπει να παίξει τόσο για τον εαυτό του όσο και για το άτομο που λείπει, γεγονός που δημιουργεί μια κατάσταση σύγκρουσης.

Τα επαγγελματικά χαρακτηριστικά και τα προσόντα περιλαμβάνουν την εκπαίδευση, το επάγγελμα, το επίπεδο δεξιοτήτων κ.λπ. Αυτά τα χαρακτηριστικά δίνουν μια ιδέα για τις πνευματικές και επαγγελματικές δυνατότητες της ομάδας.

Η γνώση της σύνθεσης του φύλου και της ηλικίας μας επιτρέπει να εξετάσουμε τις προοπτικές για την ανάπτυξή του ως προς την ηλικιακή σύνθεση και την περίοδο επαγγελματικής κατάρτισης. Είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ο αντίκτυπος στις ενδοομαδικές σχέσεις των χαρακτηριστικών της γυναικείας ή ανδρικής ψυχολογίας.

Οι ομαδικές διαδικασίες περιλαμβάνουν εκείνες τις διαδικασίες που οργανώνουν τις δραστηριότητες της ομάδας. Το χαρακτηριστικό των ομαδικών διαδικασιών συνδέεται, πρώτα απ 'όλα, με την ανάπτυξη της ομάδας.

Οι κανόνες της ομάδας είναι ορισμένοι κανόνες που αναπτύσσονται από την ομάδα, υιοθετούνται από αυτήν και στους οποίους η συμπεριφορά των μελών της πρέπει να υπακούει για να ΟΜΑΔΙΚΗ ΔΟΥΛΕΙΑήταν δυνατό. Τα πρότυπα εκτελούν τη λειτουργία ρύθμισης σε σχέση με αυτή τη δραστηριότητα. Οι κανόνες μπορούν να έχουν ισχυρή επιρροή τόσο στη συμπεριφορά ενός ατόμου όσο και στην κατεύθυνση προς την οποία θα εργαστεί η ομάδα: να επιτύχει τους στόχους του οργανισμού ή να τους αντισταθεί. Βοηθούν τα μέλη της ομάδας να καθορίσουν ποια συμπεριφορά και δουλειά αναμένεται από αυτά. Η επίδραση των κανόνων στη συμπεριφορά σχετίζεται με το γεγονός. ότι εάν τηρηθούν αυτοί οι κανόνες, ένα άτομο μπορεί να βασιστεί στο ότι ανήκει σε μια ομάδα, στην αναγνώριση και την υποστήριξή της. Αυτό ισχύει τόσο για ανεπίσημους όσο και για επίσημους οργανισμούς. Όλοι οι κανόνες, από τη σκοπιά των συμφερόντων του οργανισμού στο σύνολό τους, μπορούν να έχουν θετικές και αρνητικές επιπτώσεις. Οι θετικοί κανόνες είναι αυτοί που υποστηρίζουν τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού και ενθαρρύνουν τη συμπεριφορά που στοχεύει στην επίτευξη αυτών των στόχων. Οι αρνητικές νόρμες έχουν το αντίθετο αποτέλεσμα: ενθαρρύνουν συμπεριφορά που δεν ευνοεί τους στόχους του οργανισμού. Οι κανόνες της ομάδας δεσμεύονται από αξίες.

Οι αξίες κάθε ομάδας διαμορφώνονται με βάση την ανάπτυξη μιας συγκεκριμένης στάσης απέναντι στα κοινωνικά φαινόμενα, την εμπειρία της στην οργάνωση ορισμένων δραστηριοτήτων. Οι αξίες των διαφορετικών κοινωνικών ομάδων μπορεί να μην συμπίπτουν και μπορεί να έχουν μεγαλύτερη ή μικρότερη σημασία για τη ζωή της ομάδας. Μπορεί επίσης να σχετίζονται διαφορετικά με τις αξίες της κοινωνίας. Συνήθως, οι αξίες θεωρούνται ως η κανονιστική βάση της ηθικής και το θεμέλιο της ανθρώπινης συμπεριφοράς. Οι τιμές είναι δύο τύπων:

    αξίες που σχετίζονται με το σκοπό της ζωής, τα επιθυμητά αποτελέσματα, το αποτέλεσμα της δράσης κ.λπ.

    αξίες που σχετίζονται με τα μέσα που χρησιμοποιεί ένα άτομο για την επίτευξη στόχων.

Η πρώτη ομάδα αξιών αποτελείται, για παράδειγμα, από αξίες που σχετίζονται με την άνεση της ζωής, την ομορφιά, την ειρήνη, την ισότητα, την ελευθερία, τη δικαιοσύνη, την ευχαρίστηση, τον αυτοσεβασμό, την κοινωνική αναγνώριση, τη φιλία κ.λπ.

Η δεύτερη ομάδα αξιών περιλαμβάνει αξίες που σχετίζονται με τη φιλοδοξία, τη διαφάνεια, την ειλικρίνεια, την καλή θέληση, την εξυπνάδα, τη δέσμευση, την υπευθυνότητα, τον αυτοέλεγχο κ.λπ. Το σύνολο των αξιών που ακολουθεί ένα άτομο αποτελεί το σύστημα αξιών του, σύμφωνα με το οποίο οι άλλοι κρίνουν πώς είναι αυτό το άτομο.

Το σύστημα αξιών ενός ατόμου διαμορφώνεται κυρίως στη διαδικασία της ανατροφής του. Ένα άτομο λαμβάνει πολλές αξίες υπό την επιρροή των γονέων και άλλων κοντινών του ανθρώπων. Μεγάλη επιρροή έχουν το εκπαιδευτικό σύστημα, η θρησκεία, η λογοτεχνία, ο κινηματογράφος κ.λπ. Το σύστημα αξιών υπόκειται σε εξέλιξη και αλλαγή ακόμη και στην ενήλικη ζωή. Το οργανωτικό περιβάλλον παίζει μεγάλο ρόλο σε αυτό. Για να συνδυαστούν επιτυχώς τα δύο συστήματα αξιών και να δημιουργηθεί μια αρμονία ανθρώπινων αξιών και οργανωτικών αξιών, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί εκτεταμένη εργασία για τη σαφή διαμόρφωση, επεξήγηση και κοινοποίηση σε όλα τα μέλη του οργανισμού του συστήματος αξιών που ακολουθεί ο οργανισμός.

Οι κυρώσεις είναι οι μηχανισμοί με τους οποίους μια ομάδα επιβάλλει κανόνες από τα μέλη της. Το κύριο καθήκον τους είναι να διασφαλίζουν τη συμμόρφωση με τους κανόνες. Οι κυρώσεις μπορεί να είναι ενθαρρυντικές και απαγορευτικές, θετικές και αρνητικές.

Επιπλέον, υπάρχουν τα λεγόμενα περιστασιακά χαρακτηριστικά της ομάδας, τα οποία εξαρτώνται ελάχιστα από τη συμπεριφορά τόσο των μεμονωμένων μελών της ομάδας όσο και της ομάδας στο σύνολό της. Αυτά τα χαρακτηριστικά περιλαμβάνουν το μέγεθος της ομάδας, τη χωρική της διάταξη, τις εργασίες που εκτελούνται από την ομάδα και το σύστημα ανταμοιβής που χρησιμοποιείται στην ομάδα.

Μελέτες έχουν δείξει ότι οι μικρότερες ομάδες έχουν μεγαλύτερη δυσκολία να καταλήξουν σε συμφωνία. Αυτές οι ομάδες αφιερώνουν επίσης πολύ χρόνο για να τακτοποιήσουν σχέσεις και απόψεις.

Η εύρεση πληροφοριών είναι δύσκολη σε μεγάλες ομάδες, καθώς τα μέλη της ομάδας τείνουν να είναι πιο συγκρατημένα και συγκεντρωμένα.

Σημειώνεται επίσης ότι σε ομάδες με ζυγό αριθμό μελών, αν και υπάρχει μεγαλύτερη ένταση στη λήψη αποφάσεων από ό,τι σε ομάδες με μονό αριθμό μελών, ωστόσο, υπάρχει λιγότερη διαφωνία και ανταγωνισμός μεταξύ των μελών της ομάδας.

Σύμφωνα με πρόσφατες μελέτες, μια ομάδα 5 ατόμων θεωρείται η πιο βέλτιστη, αφού σε ομάδες των 5 τα μέλη της βιώνουν μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση από ό,τι σε ομάδες μεγαλύτερων ή μικρότερων μεγεθών.

Σε μικρότερες ομάδες, υπάρχει ένταση μεταξύ των μελών του, μπορεί να ανησυχούν ότι η προσωπική τους ευθύνη για αποφάσεις είναι πολύ εμφανής. Από την άλλη, σε ομάδες με μεγαλύτερο μέγεθος, δεν υπάρχει αρκετός χρόνος για κάθε μέλος της ομάδας και τα μέλη της μπορεί να αντιμετωπίσουν δυσκολία, δειλία στο να εκφράσουν τις απόψεις τους μπροστά σε άλλους.

Η χωροταξική διάταξη έχει αξιοσημείωτη επίδραση στη συμπεριφορά των μελών της ομάδας. Είναι σημαντικό ένα άτομο να έχει μια μόνιμη τοποθεσία και να μην το ψάχνει κάθε φορά. Η χωρική εγγύτητα στην τοποθέτηση των ανθρώπων μπορεί να δημιουργήσει πολλά προβλήματα, αφού οι άνθρωποι δεν αντιλαμβάνονται την εγγύτητα των συναδέλφων τους, ανεξαρτήτως ηλικίας, φύλου κ.λπ. Η σχετική θέση των τόπων επηρεάζει επίσης την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας της ομάδας και των σχέσεων μέσα σε αυτήν. Έχει παρατηρηθεί ότι εάν οι χώροι εργασίας είναι περιφραγμένοι μεταξύ τους, τότε αυτό συμβάλλει στην ανάπτυξη επίσημων σχέσεων. Η παρουσία του χώρου εργασίας του επικεφαλής της ομάδας σε κοινό χώρο συμβάλλει στην ενεργοποίηση και εδραίωση της ομάδας.

Αν και η επιρροή των εργασιών που επιλύονται από την ομάδα στη λειτουργία της και στη συμπεριφορά και την αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας είναι προφανής, είναι ωστόσο πολύ δύσκολο να δημιουργηθεί μια σχέση μεταξύ των τύπων εργασιών και της επιρροής τους στη ζωή της ομάδας. Επομένως, είναι σημαντικό να δοθεί προσοχή στο πόσες αλληλεπιδράσεις θα προκύψουν μεταξύ των μελών της ομάδας στη διαδικασία επίλυσης του προβλήματος και πόσο συχνά θα επικοινωνούν μεταξύ τους, σε ποιο βαθμό οι ενέργειες που εκτελούνται από τα άτομα αλληλοεξαρτώνται και επηρεάζονται αμοιβαία. σε ποιο βαθμό είναι δομημένη η εργασία που επιλύεται. Στην περίπτωση χαλαρά δομημένων ή μη δομημένων εργασιών, υπάρχει μεγαλύτερη ομαδική πίεση στο άτομο και μεγαλύτερη αλληλεξάρτηση των ενεργειών από ό,τι στην περίπτωση καλά δομημένων εργασιών.

Το σύστημα ανταμοιβής θα πρέπει να εξετάζεται σε συνδυασμό με τη φύση της σχέσης στην ομάδα. Είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη η επίδραση της πληρωμής ταυτόχρονα σε δύο κατευθύνσεις: πόσο αλληλένδετες είναι οι ενέργειες των μελών της ομάδας και πόσο μεγάλη είναι η διαφοροποίηση στους μισθούς.

Κατά την ταξινόμηση των ομάδων, πρώτα απ 'όλα, διακρίνονται οι πραγματικές και οι υπό όρους ομάδες. Μια πραγματική ομάδα είναι μια ομάδα ανθρώπων που υπάρχει σε έναν κοινό χώρο και χρόνο και ενώνεται με πραγματικές αισθήσεις. Μια ομάδα υπό όρους είναι μια ομάδα ανθρώπων που ενώνονται για έρευνα σε μια συγκεκριμένη, επιλεγμένη βάση. Αυτό μπορεί να είναι ηλικία, φύλο, εθνικότητα, επαγγελματικό ή οποιοδήποτε άλλο ζώδιο.Η επιλογή τους είναι απαραίτητη για ερευνητικούς σκοπούς για σύγκριση των αποτελεσμάτων που λαμβάνονται σε πραγματικές ομάδες. Τα άτομα που περιλαμβάνονται σε μια υπό όρους ομάδα τις περισσότερες φορές δεν αλληλεπιδρούν μεταξύ τους.

Εργαστηριακές ομάδες είναι εκείνες οι ομάδες που εμφανίζονται στη γενική ψυχολογική έρευνα. Δημιουργούνται από τον πειραματιστή για έρευνα, υπάρχουν προσωρινά, μόνο στο εργαστήριο. Αντίθετα, οι πραγματικές φυσικές ομάδες σχηματίζονται από μόνες τους με βάση τις ανάγκες της κοινωνίας ή των μελών της ομάδας.

Οι μεγάλες ομάδες είναι κοινωνικές κοινότητες ανθρώπων, που ξεχωρίζουν και ενώνονται με βάση ορισμένα χαρακτηριστικά και ενεργούν μαζί σε σημαντικές κοινωνικές καταστάσεις. Υποδιαιρούνται σε μη οργανωμένες, αυθόρμητα αναδυόμενες ομάδες, σε σχέση με τις οποίες ο ίδιος ο όρος «ομάδα» είναι πολύ αυθαίρετος και σταθερός ανάλογα με μια συγκεκριμένη τάξη, εθνικό, φύλο, ηλικία και άλλα χαρακτηριστικά (Εικόνα 1).

Οι επίσημες ομάδες συνήθως ξεχωρίζουν ως δομικές μονάδες σε έναν οργανισμό, έχουν έναν επίσημα διορισμένο ηγέτη, μια δομή ρόλων, θέσεων εντός της ομάδας και τους έχουν ανατεθεί επίσημα λειτουργίες και καθήκοντα. Υπάρχουν μέσα σε επίσημα αποδεκτούς οργανισμούς και οι στόχοι τους τίθενται από έξω.

Οι άτυπες ομάδες δημιουργούνται αυθόρμητα από μέλη της οργάνωσης σύμφωνα με τις αμοιβαίες συμπάθειες, τα κοινά ενδιαφέροντα, τα χόμπι, τις συνήθειές τους, χωρίς εντολή της ηγεσίας και επίσημες αποφάσεις. Η αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας πραγματοποιείται με βάση κοινά ενδιαφέροντα και συνδέεται με την επίτευξη κοινών στόχων. Στις άτυπες ομάδες, όπως και στους επίσημους οργανισμούς, υπάρχουν άγραφοι κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς. Είναι οργανωμένοι: υπάρχει ιεραρχία, ηγέτες και καθήκοντα.

Ο βαθμός ανάπτυξης της ομάδας καθορίζεται από: μια επαρκή ψυχολογική κοινότητα, μια καθιερωμένη δομή, μια σαφή κατανομή των ευθυνών, την παρουσία αναγνωρισμένων ηγετών, τις καθιερωμένες επιχειρηματικές και προσωπικές επαφές. Οι υπανάπτυκτες ομάδες χαρακτηρίζονται από την απουσία ή την ανεπαρκή ανάπτυξη όλων ή πολλών παραμέτρων. Οι υψηλά ανεπτυγμένες ομάδες χωρίζονται σε: εταιρείες και συλλογικότητες.

Μια εταιρεία είναι μια ομάδα τυχαία συγκεντρωμένων ανθρώπων στην οποία δεν υπάρχει συνοχή, καμία κοινή δραστηριότητα, είτε είναι ελάχιστα χρήσιμη είτε επιβλαβής για την κοινωνία. Οι ατομικιστικές σχέσεις χτίζονται πάνω στον φόβο, τη δυσπιστία, την καχυποψία.

Η συλλογικότητα είναι η υψηλότερη μορφή μιας οργανωμένης ομάδας στην οποία οι διαπροσωπικές σχέσεις διαμεσολαβούνται από το προσωπικά σημαντικό και κοινωνικά πολύτιμο περιεχόμενο της ομαδικής δραστηριότητας. Η δραστηριότητα της συλλογικότητας είναι κοινωνικά σημαντική, σε αυτήν τα δημόσια συμφέροντα κυριαρχούν έναντι των προσωπικών και οι σχέσεις χτίζονται στις αρχές του σεβασμού και της εμπιστοσύνης.

Πλέον σημαντική πτυχήγια να επιτευχθεί αποτελεσματική διαχείριση ομάδας είναι μια βαθιά μελέτη ενός τέτοιου φαινομένου όπως οι μικρές ομάδες. Οι μικρές ομάδες είναι ομάδες ανθρώπων σχετικά μικρής σύνθεσης, που ενώνονται από κοινές κοινωνικές δραστηριότητες, βρίσκονται σε άμεση προσωπική επικοινωνία και αλληλεπίδραση μεταξύ τους. Ο σχηματισμός ψυχολογικών μικρών ομάδων ξεκινά αφού έχει αναπτυχθεί ένα ορισμένο σύστημα διαπροσωπικών σχέσεων στην ομάδα. Στην κοινωνική ψυχολογία, μια μικρή ομάδα νοείται ως μια μικρή ομάδα σε σύνθεση, της οποίας τα μέλη ενώνονται με κοινές κοινωνικές δραστηριότητες και βρίσκονται σε άμεση προσωπική επικοινωνία, συμβάλλοντας στην εμφάνιση συναισθηματικών σχέσεων, στην ανάπτυξη ομαδικών κανόνων και στην ανάπτυξη ομαδικών ενδιαφερόντων .

Τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των μικρών ομάδων είναι:

    τα μέλη της ομάδας ταυτίζουν τους εαυτούς τους και τις ενέργειές τους με την ομάδα στο σύνολό της και έτσι ενεργούν σαν για λογαριασμό της ομάδας σε εξωτερικές αλληλεπιδράσεις. Έτσι, ένα άτομο δεν μιλά για τον εαυτό του, αλλά για την ομάδα ως σύνολο, χρησιμοποιώντας αντωνυμίες: εμείς. έχουμε. τα δικά μας, εμείς κ.λπ.

    Η αλληλεπίδραση μεταξύ των μελών της ομάδας έχει τη φύση των άμεσων επαφών, της προσωπικής συνομιλίας, της παρατήρησης της συμπεριφοράς του άλλου κ.λπ. Σε μια ομάδα, οι άνθρωποι επικοινωνούν απευθείας, δίνοντας στις επίσημες αλληλεπιδράσεις μια «ανθρώπινη» μορφή.

    σε μια ομάδα, μαζί με την επίσημη κατανομή των ρόλων, εάν υπάρχει, υπάρχει απαραίτητα μια άτυπη κατανομή ρόλων, που συνήθως αναγνωρίζεται από την ομάδα.

Τα μεμονωμένα μέλη της ομάδας αναλαμβάνουν τους λεγόμενους ρόλους (δημιουργός ιδεών, δομητής κ.λπ.). Αυτοί οι ρόλοι της ομαδικής συμπεριφοράς εκτελούνται από τους ανθρώπους σύμφωνα με τις ικανότητες και την εσωτερική τους κλήση. Επομένως, σε ομάδες που λειτουργούν καλά, συνήθως δημιουργούνται ευκαιρίες για το άτομο να συμπεριφέρεται σύμφωνα με τις ικανότητές του για ομαδική δράση και τον οργανικά καθορισμένο ρόλο του ως μέλος της ομάδας.

Έχει γίνει μια μακρά συζήτηση στη βιβλιογραφία για τα κάτω και τα ανώτερα όρια της μικρής ομάδας. Ο αριθμός των μελών μιας μικρής ομάδας θεωρείται ότι είναι από 2 έως 3 άτομα. Η διαμάχη για το αν μια δυάδα ή μια τριάδα είναι η μικρότερη παραλλαγή μιας μικρής ομάδας συνεχίζεται μέχρι σήμερα. Υπέρ της δυάδας, εκφράζεται μια μεγάλη γραμμή έρευνας που ονομάζεται θεωρία της «δυαδικής αλληλεπίδρασης». Ωστόσο, στη δυάδα καταγράφεται η απλούστερη μορφή επικοινωνίας - η καθαρά συναισθηματική επαφή. Είναι δύσκολο να το θεωρήσουμε ως αντικείμενο δραστηριότητας, αφού καταρχήν δεν μπορούμε να επιλύσουμε τη σύγκρουση που προκύπτει για τη δραστηριότητα σε μια δυάδα, αφού αναπόφευκτα αποκτά τον χαρακτήρα μιας καθαρά διαπροσωπικής σύγκρουσης. Η προσθήκη ενός τρίτου μέλους στη δυάδα δημιουργεί ένα ποιοτικά νέο ψυχολογικό φαινόμενο. Η παρουσία στην ομάδα ενός τρίτου προσώπου δημιουργεί μια νέα θέση - έναν παρατηρητή που, που δεν περιλαμβάνεται στη σύγκρουση, αντιπροσωπεύει όχι μια διαπροσωπική, αλλά μια ενεργή αρχή.

Στις περισσότερες μελέτες, ο αριθμός των μελών μιας μικρής ομάδας κυμαίνεται μεταξύ 2 και 7 με τροπικό αριθμό 2, δηλ. το μέγεθος της ομάδας πρέπει να είναι 7 + 2 (δηλαδή 5, 7, 9 άτομα). Αυτούς τους «μαγικούς» αριθμούς ανακάλυψε ο D. Miller. Είναι γνωστό ότι μια ομάδα λειτουργεί καλά όταν έχει μονό αριθμό ατόμων, αφού σε ζυγό αριθμό δύο αντιμαχόμενα μισά μπορούν να σχηματιστούν. Ωστόσο, μελέτες έχουν δείξει ότι οι ομάδες των 7-8 ατόμων είναι οι πιο αντικρουόμενες, καθώς συνήθως χωρίζονται σε δύο αντιμαχόμενες άτυπες υποομάδες. Με μεγαλύτερο αριθμό ατόμων, οι συγκρούσεις, κατά κανόνα, εξομαλύνονται. Ως εκ τούτου, το ανώτερο ποσοτικό όριο της ομάδας θεωρείται τα 15 άτομα, αφού σε περίπτωση υπέρβασης αυτού του αριθμού σχηματίζονται αμέσως δύο ή τρεις υποομάδες εντός της ομάδας. Είναι επίσης γνωστό ότι ένα άτομο μπορεί να κατανείμει ομοιόμορφα την προσοχή του μεταξύ 6-12 ατόμων. Μέσα στα ίδια όρια είναι δυνατή και η συναισθηματική επαφή με άλλους ανθρώπους, η έκφραση των συναισθημάτων και των σχέσεών του.

Επί του παρόντος, είναι γνωστές περίπου πενήντα διαφορετικές βάσεις για την ταξινόμηση μικρών ομάδων. οι ομάδες διαφέρουν ως προς το χρόνο ύπαρξής τους (μακροπρόθεσμη και βραχυπρόθεσμη), στον βαθμό εγγύτητας της επαφής μεταξύ των μελών, στον τρόπο εισόδου ενός ατόμου κ.λπ.

Τρεις ταξινομήσεις είναι πιο συνηθισμένες: η διαίρεση των μικρών ομάδων σε "πρωτοβάθμια" και "δευτεροβάθμια", η διαίρεση σε "επίσημες" και "άτυπες", η διαίρεση σε "ομάδες μελών" και "ομάδες αναφοράς".

Η αμεσότητα των επαφών θεωρείται ως το κύριο χαρακτηριστικό που θα επέτρεπε τον προσδιορισμό των βασικών χαρακτηριστικών των πρωταρχικών ομάδων. Οι ομάδες όπου δεν υπάρχουν άμεσες επαφές θεωρούνται δευτερεύουσες και διάφοροι «μεσάζοντες» χρησιμοποιούνται για την επικοινωνία μεταξύ των μελών, για παράδειγμα, με τη μορφή μέσων επικοινωνίας. Στην ουσία είναι οι πρωτογενείς ομάδες που διερευνώνται περαιτέρω, αφού μόνο αυτές ικανοποιούν το κριτήριο της μικρής ομάδας. Αυτή η ταξινόμηση δεν έχει καμία πρακτική σημασία αυτή τη στιγμή.

Η δεύτερη από τις ιστορικά προτεινόμενες διαιρέσεις μικρών ομάδων είναι η διαίρεση τους σε επίσημες και ανεπίσημες. Για πρώτη φορά αυτή η διαίρεση προτάθηκε από τον Αμερικανό ερευνητή E. Mayo κατά τη διάρκεια των διάσημων πειραμάτων του στο Hawthorne. Επίσημη ομάδα, σύμφωνα με τον Mayo. διαφέρει στο ότι ορίζει με σαφήνεια όλες τις θέσεις των μελών της, ορίζονται από ομαδικούς κανόνες, οι ρόλοι όλων των μελών της ομάδας είναι αυστηρά κατανεμημένοι, το σύστημα υποταγής, η δομή της εξουσίας - η ιδέα των σχέσεων στην ομάδα κατά μήκος του κατακόρυφου ως σχέσεις που ορίζονται από το σύστημα ρόλων και καταστάσεων.

Σύμφωνα με ψυχολογικά χαρακτηριστικά, υπάρχουν: ομάδες μελών και ομάδες αναφοράς (αναφορά), οι κανόνες και οι κανόνες των οποίων χρησιμεύουν ως πρότυπο για το άτομο. Για πρώτη φορά αυτή η ταξινόμηση εισήχθη από τον Αμερικανό ερευνητή G. Hymen, στον οποίο ανήκει η ανακάλυψη του φαινομένου της «ομάδας αναφοράς». Στα πειράματά του, ο Hyman έδειξε ότι ορισμένα μέλη ορισμένων μικρών ομάδων μοιράζονται τους κανόνες συμπεριφοράς που υιοθετήθηκαν όχι σε αυτήν την ομάδα, αλλά σε κάποια άλλη, στην οποία καθοδηγούνται. Τέτοιες ομάδες, στις οποίες οι άνθρωποι δεν περιλαμβάνονται πραγματικά, αλλά οι νόρμες είναι αποδεκτές, ο Hyman ονόμασε ομάδες αναφοράς. Αναπτύσσοντας περαιτέρω την έννοια των ομάδων αναφοράς, ο G. Kelly προσδιόρισε δύο από τις λειτουργίες τους: τη συγκριτική και την κανονιστική, δείχνοντας ότι ένα άτομο χρειάζεται μια ομάδα αναφοράς είτε ως πρότυπο για τη σύγκριση της συμπεριφοράς του με αυτήν είτε για την κανονιστική του αξιολόγηση. Οι ομάδες αναφοράς μπορεί να είναι πραγματικές ή φανταστικές, αλλά λειτουργούν πάντα ως πηγή κανόνων ή κανόνων στους οποίους θέλει να ενταχθεί ένα άτομο.

Επιπλέον, διακρίνεται μια μη αναφορική ομάδα, η οποία είναι ξένη και αδιάφορη για ένα άτομο, και μια αντιαναφορική ομάδα, την οποία ένα άτομο δεν αποδέχεται, αρνείται και απορρίπτει.

Από την άποψη των χαρακτηριστικών της διάδοσης πληροφοριών και της οργάνωσης της αλληλεπίδρασης μεταξύ των μελών της ομάδας, υπάρχουν: πυραμιδικές ομάδες. τυχαίες ομάδες? ανοιχτές ομάδες? σύγχρονες ομάδες.

Η πυραμιδική ομάδα είναι ένα σύστημα κλειστού τύπου χτισμένο ιεραρχικά, δηλ. Όσο υψηλότερος είναι ο τόπος, τόσο ευρύτερα είναι τα δικαιώματα και η επιρροή. Οι πληροφορίες σε αυτό πηγαίνουν κυρίως κάθετα, από πάνω προς τα κάτω (παραγγελίες) και από κάτω προς τα πάνω (αναφορές). Η θέση του κάθε ατόμου είναι αυστηρά καθορισμένη. Ο αρχηγός σε τέτοιες ομάδες πρέπει να φροντίζει τους υφισταμένους, οι οποίοι πρέπει να τον υπακούουν αδιαμφισβήτητα. Η πυραμιδική ομάδα ενισχύει την τάξη, την πειθαρχία, τον έλεγχο. Εμφανίζεται συχνότερα σε καθιερωμένη παραγωγή, καθώς και σε ακραίες καταστάσεις.

Σε μια τυχαία ομάδα, ο καθένας παίρνει αποφάσεις ανεξάρτητα, οι άνθρωποι είναι σχετικά ανεξάρτητοι. Η επιτυχία μιας τέτοιας ομάδας εξαρτάται από τις ικανότητες και τις δυνατότητες κάθε μέλους της ομάδας. Τέτοιες ομάδες βρίσκονται, κατά κανόνα, σε δημιουργικές ομάδες.

Μια ανοιχτή ομάδα χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι όλοι έχουν δικαίωμα να αναλαμβάνουν πρωτοβουλία, η συζήτηση των θεμάτων είναι ανοιχτή και κοινή. Το κύριο ενωτικό στοιχείο για τα μέλη αυτής της ομάδας είναι μια κοινή αιτία. Μέσα στην ομάδα υπάρχει ελεύθερη αλλαγή ρόλων, χαρακτηρίζεται από συναισθηματικό άνοιγμα και έντονη άτυπη επικοινωνία των ανθρώπων. Ο αρχηγός της ομάδας πρέπει να έχει υψηλές επικοινωνιακές δεξιότητες, να μπορεί να ακούει, να κατανοεί και να συντονίζει. Η επιτυχία μιας ανοιχτής ομάδας εξαρτάται από την ικανότητα επίτευξης συμφωνίας και διαπραγμάτευσης.

Σε μια ομάδα σύγχρονου τύπου, οι εργαζόμενοι, που βρίσκονται σε διαφορετικά μέρη, πραγματοποιούν σύγχρονη κίνηση προς μία κατεύθυνση, ακόμη και χωρίς συζήτηση και συμφωνία, αφού ξέρουν ακριβώς τι πρέπει να κάνουν, έχουν μια ενιαία εικόνα και μοντέλο. Η επιτυχία αυτής της ομάδας εξαρτάται από το ταλέντο και την εξουσία του ηγέτη, την ικανότητά του να οδηγεί τους ανθρώπους.

Έχοντας αποφασίσει για τους τύπους των ομάδων και τα χαρακτηριστικά τους, για μια βαθύτερη κατανόηση και επίτευξη αποτελεσματικής διαχείρισης, είναι απαραίτητο να εξεταστεί το ζήτημα της αλληλεπίδρασης μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας.

Η δύναμη της ενωμένης εργασίας δημιουργεί αναπόφευκτα μια κοινότητα συμφερόντων. Το συλλογικό συμφέρον των ανθρώπων ως κίνητρο για άτυπη δραστηριότητα είναι το αποτέλεσμα του ίδιου του γεγονότος της επίσημης συσχέτισής τους γύρω από ορισμένα λειτουργικά καθήκοντα, η παρουσία ομοιογενών λειτουργιών, παρόμοιου επαγγέλματος ή κοινότητας συμφερόντων. Με υψηλό βαθμό ενδοοργανωτικής ολοκλήρωσης, αυτό μπορεί να αποτελέσει πηγή συλλογικής επιθυμίας για βελτίωση της αποτελεσματικότητας των παραγωγικών δραστηριοτήτων και να οδηγήσει στο σχηματισμό ομάδων. Η υπεροχή της ομαδικής δραστηριότητας έναντι της ατομικής δραστηριότητας δεν λαμβάνει χώρα στην επίλυση όλων των προβλημάτων. Ωστόσο, σε ορισμένες περιπτώσεις, η συλλογική εκτέλεση είναι πιο αποτελεσματική.

Μελέτες που διεξήχθησαν από τους P. Blau, W. Scott, M. Shaw έδειξαν ότι κατά τη σύγκριση ατομικών και ομαδικών επιδόσεων, η τελευταία είχε υψηλότερη απόδοση - η κοινωνική αλληλεπίδραση παρείχε έναν μηχανισμό για τη διόρθωση των λαθών.

Η υπεροχή των ομάδων έναντι των ατόμων εκφράζεται στα ακόλουθα:

    στο κοινωνική αλληλεπίδρασηυπάρχει έλεγχος αναποτελεσματικών προτάσεων, που χρησιμεύει ως μηχανισμός για τη διόρθωση σφαλμάτων.

    Η κοινωνική υποστήριξη που παρέχεται στην κοινωνική αλληλεπίδραση διευκολύνει τη σκέψη.

    Η παρουσία ανταγωνισμού μεταξύ των μελών της ομάδας για σεβασμό κινητοποιεί την ενέργειά τους για να συμβάλουν περισσότερο στην επίλυση προβλημάτων.

Η άτυπη ομαδική δραστηριότητα εκφράζεται επίσης με τη δημιουργία δημιουργικών ομάδων, μαζί με την ατομική δημιουργικότητα. Σε αυτή τη μορφή αυτοοργάνωσης εκδηλώνεται ο εξορθολογισμός και η επινόηση. Επομένως, στο πλαίσιο μιας άτυπης οργάνωσης μπορούν να ικανοποιηθούν όχι μόνο οι χαμηλότερες οικονομικές ανάγκες των συμμετεχόντων στην οργάνωση, αλλά και κοινωνικές, δημιουργικές ανάγκες που συμβάλλουν στην αυτοπραγμάτωση του ατόμου, το κύρος και την αναγνώριση.

Η αλληλεπίδραση ενός ατόμου και μιας ομάδας είναι πάντα διμερής, ένα άτομο, μέσω της εργασίας του, μέσω των πράξεών του, συμβάλλει στην επίλυση ομαδικών προβλημάτων, αλλά η ομάδα έχει επίσης μεγάλη επιρροή σε ένα άτομο, βοηθώντας τον να ικανοποιήσει ανάγκες για ασφάλεια, αγάπη, σεβασμό, αυτοέκφραση, διαμόρφωση προσωπικότητας, εξάλειψη ανησυχιών κ.λπ. Έχει σημειωθεί ότι σε ομάδες με καλές σχέσεις, με ενεργή ενδοομαδική ζωή, οι άνθρωποι έχουν καλύτερη υγεία και καλύτερο ήθος, προστατεύονται καλύτερα από εξωτερικές επιρροές και εργάζονται πιο αποτελεσματικά από άτομα που βρίσκονται σε απομονωμένη κατάσταση ή «άρρωστα». » ομάδες που επηρεάζονται από άλυτες συγκρούσεις και αστάθεια. Η ομάδα προστατεύει το άτομο, το υποστηρίζει και διδάσκει τόσο την ικανότητα εκτέλεσης εργασιών όσο και τους κανόνες και τους κανόνες συμπεριφοράς στην ομάδα.

Αλλά η ομάδα δεν βοηθά μόνο ένα άτομο να επιβιώσει και να βελτιώσει τη δική του επαγγελματική ποιότητα. Αλλάζει τη συμπεριφορά του, κάνοντας ένα άτομο συχνά σημαντικά διαφορετικό από αυτό που ήταν. όταν είναι εκτός ομάδας. Αυτές οι επιρροές μιας ομάδας σε ένα άτομο έχουν πολλές εκδηλώσεις. Ας επισημάνουμε μερικές σημαντικές αλλαγές στην ανθρώπινη συμπεριφορά που συμβαίνουν υπό την επιρροή μιας ομάδας,

Πρώτον, υπό την επίδραση της κοινωνίας, συμβαίνουν αλλαγές σε τέτοια χαρακτηριστικά ενός ατόμου όπως η αντίληψη, το κίνητρο, η σφαίρα προσοχής, το σύστημα αξιολόγησης κ.λπ. Ένα άτομο επεκτείνει τη σφαίρα προσοχής, το σύστημα αξιολόγησης κ.λπ. αντιμετωπίζοντας στενότερα τα συμφέροντα άλλων μελών της ομάδας. Η ζωή του εξαρτάται από τις πράξεις των συναδέλφων του και αυτό αλλάζει σημαντικά την άποψή του για τον εαυτό του, τη θέση του στο περιβάλλον και τους άλλους.

Δεύτερον, σε μια ομάδα ένα άτομο λαμβάνει ένα συγκεκριμένο σχετικό «βάρος». Η ομάδα όχι μόνο κατανέμει εργασίες και ρόλους, αλλά καθορίζει επίσης τη σχετική θέση του καθενός. Τα μέλη της ομάδας μπορούν να κάνουν ακριβώς την ίδια δουλειά, αλλά να έχουν διαφορετικό «βάρος» στην ομάδα. Και αυτό θα είναι ένα επιπλέον ουσιαστικό χαρακτηριστικό για το άτομο, που δεν είχε και δεν μπορούσε να έχει, όντας εκτός ομάδας. Για πολλά μέλη της ομάδας, αυτό το χαρακτηριστικό μπορεί να μην είναι λιγότερο σημαντικό από την επίσημη θέση τους.

Τρίτον, η ομάδα βοηθά το άτομο να αποκτήσει ένα νέο όραμα για το «εγώ» του. Ένα άτομο αρχίζει να ταυτίζεται με την ομάδα και αυτό οδηγεί σε σημαντικές αλλαγές στην κοσμοθεωρία του, στην κατανόηση της θέσης του στον κόσμο και της μοίρας του.

Τέταρτον, όντας σε μια ομάδα, συμμετέχοντας σε συζητήσεις και αναπτύσσοντας λύσεις, ένα άτομο μπορεί επίσης να δώσει προτάσεις και ιδέες που δεν θα έδινε ποτέ αν σκεφτόταν μόνο του το πρόβλημα. Η επίδραση του καταιγισμού ιδεών σε ένα άτομο αυξάνει σημαντικά τις δημιουργικές δυνατότητες ενός ατόμου.

Πέμπτον, έχει σημειωθεί ότι σε μια ομάδα ένα άτομο είναι πολύ πιο διατεθειμένο να αποδεχτεί τον κίνδυνο παρά σε μια κατάσταση όπου ενεργεί μόνος του. Σε ορισμένες περιπτώσεις, αυτό το χαρακτηριστικό της αλλαγής της ανθρώπινης συμπεριφοράς είναι η πηγή της πιο αποτελεσματικής και ενεργητικής συμπεριφοράς των ανθρώπων σε ένα ομαδικό περιβάλλον από ό,τι αν ενεργούσαν μόνοι τους.

Είναι λάθος να πιστεύουμε ότι η ομάδα αλλάζει τον άνθρωπο όπως θέλει. Συχνά ένα άτομο αντιστέκεται σε πολλές επιρροές από την ομάδα για μεγάλο χρονικό διάστημα, αντιλαμβάνεται πολλές επιρροές μόνο εν μέρει, και ορισμένες τις αρνείται εντελώς. Οι διαδικασίες προσαρμογής ενός ατόμου σε μια ομάδα και προσαρμογής μιας ομάδας σε ένα άτομο είναι διφορούμενες, περίπλοκες και συχνά αρκετά χρονοβόρες. Μπαίνοντας σε μια ομάδα, αλληλεπιδρώντας με το περιβάλλον της ομάδας, ένα άτομο όχι μόνο αλλάζει τον εαυτό του, αλλά έχει επίσης αντίκτυπο στην ομάδα, στα άλλα μέλη της.

Όντας σε αλληλεπίδραση με μια ομάδα, ένα άτομο προσπαθεί να την επηρεάσει με διάφορους τρόπους, να κάνει αλλαγές στη λειτουργία της για να. ώστε να είναι αποδεκτό από αυτόν, να τον βολεύει και να του επιτρέπει να ανταπεξέρχεται στα καθήκοντά του. Φυσικά, τόσο η μορφή επιρροής όσο και ο βαθμός επιρροής ενός ατόμου σε μια ομάδα εξαρτώνται ουσιαστικά τόσο από τα προσωπικά του χαρακτηριστικά, την ικανότητά του να επηρεάζει, όσο και από τα χαρακτηριστικά της ομάδας. Ένα άτομο συνήθως εκφράζει τη στάση του απέναντι στην ομάδα από τη σκοπιά αυτού που θεωρεί πιο σημαντικό για τον εαυτό του. Ταυτόχρονα, το σκεπτικό του εξαρτάται πάντα από τη θέση που κατέχει στην ομάδα, από τον ρόλο που παίζει, από το έργο που του ανατίθεται και, κατά συνέπεια, από ποιους στόχους και ενδιαφέροντα επιδιώκει προσωπικά.

Η αλληλεπίδραση ενός ατόμου με μια ομάδα μπορεί να έχει τη φύση είτε συνεργασίας, είτε συγχώνευσης, είτε σύγκρουσης. Κάθε μορφή αλληλεπίδρασης μπορεί να εκδηλωθεί σε διαφορετικούς βαθμούς, δηλαδή, για παράδειγμα, μπορούμε να μιλάμε για μια κρυφή σύγκρουση, μια αδύναμη σύγκρουση ή μια ανεπίλυτη σύγκρουση.

Σε περίπτωση συνεργασίας, δημιουργείται μια σχέση εμπιστοσύνης και καλοσύνης μεταξύ ενός μέλους της ομάδας και της ομάδας. Ένα άτομο θεωρεί ότι οι στόχοι της ομάδας δεν έρχονται σε αντίθεση με τους στόχους του, είναι έτοιμο να βρει τρόπους βελτίωσης της αλληλεπίδρασης, θετικά, αν και με επανεξέταση των θέσεων του, αντιλαμβάνεται τις αποφάσεις της ομάδας και είναι έτοιμος να βρει τρόπους διατήρησης των σχέσεων με την ομάδα σε αμοιβαία επωφελή βάση.

Όταν ένα άτομο συγχωνεύεται με μια ομάδα, παρατηρείται η δημιουργία τέτοιων σχέσεων μεταξύ ενός ατόμου και της υπόλοιπης ομάδας, όταν το καθένα από τα μέρη θεωρεί το άλλο ως αναπόσπαστο μέρος του συνόλου μαζί της. Ένα άτομο συσχετίζει τους στόχους του με τους στόχους της ομάδας, σε μεγάλο βαθμό υποτάσσει τα ενδιαφέροντά του στα ενδιαφέροντά της και ταυτίζεται με την ομάδα. Η ομάδα, με τη σειρά της, προσπαθεί επίσης να δει το άτομο όχι ως τον ερμηνευτή ενός συγκεκριμένου ρόλου, αλλά ως ένα άτομο πλήρως αφοσιωμένο σε αυτόν. Σε αυτή την περίπτωση, η ομάδα φροντίζει το άτομο, θεωρώντας τα προβλήματα και τις δυσκολίες του ως δικά του, προσπαθώντας να το βοηθήσει όχι μόνο σε εργασίες παραγωγής, αλλά και στα προσωπικά του προβλήματα.

Σε περίπτωση σύγκρουσης, υπάρχει αντιπαράθεση των συμφερόντων του ατόμου και της ομάδας και ο αγώνας μεταξύ τους για την επίλυση αυτής της αντίφασης προς όφελός τους. Οι συγκρούσεις μπορούν να δημιουργηθούν από δύο ομάδες παραγόντων: οργανωτικούς παράγοντες, συναισθηματικούς παράγοντες.

Η πρώτη ομάδα παραγόντων σχετίζεται με τη διαφορά στις απόψεις για τους στόχους, τη δομή, τις σχέσεις, την κατανομή των ρόλων στην ομάδα κ.λπ. Εάν η σύγκρουση δημιουργείται από αυτούς τους παράγοντες, τότε είναι σχετικά εύκολο να επιλυθεί. Η δεύτερη ομάδα συγκρούσεων περιλαμβάνει παράγοντες όπως η δυσπιστία προς ένα άτομο, η αίσθηση απειλής, ο φόβος, ο φθόνος, το μίσος, ο θυμός κ.λπ. Οι συγκρούσεις που δημιουργούνται από αυτούς τους παράγοντες δύσκολα επιδέχονται πλήρη εξάλειψη.

Η σύγκρουση μεταξύ ενός μέλους μιας ομάδας και της ομάδας είναι λάθος να θεωρείται μόνο ως μια δυσμενής, αρνητική κατάσταση στην ομάδα. Η αξιολόγηση της σύγκρουσης εξαρτάται θεμελιωδώς από τις συνέπειες που έχει για το άτομο και την ομάδα. Εάν η σύγκρουση μετατραπεί σε μια ανταγωνιστική αντίφαση, η επίλυση της οποίας είναι καταστροφική για ένα άτομο ή για μια ομάδα, τότε μια τέτοια σύγκρουση θα πρέπει να χαρακτηριστεί ως ανεπιθύμητη και αρνητικές μορφέςσχέση μεταξύ του ατόμου και της ομάδας.

Αλλά πολύ συχνά η σύγκρουση στις σχέσεις μέσα στην ομάδα είναι θετική. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι μπορεί να οδηγήσει στις ακόλουθες ευνοϊκές συνέπειες. Πρώτον, η σύγκρουση μπορεί να αυξήσει το κίνητρο για την επίτευξη στόχων, να προκαλέσει πρόσθετη ενέργεια για δράση και να βγάλει την ομάδα από μια σταθερή παθητική κατάσταση. Δεύτερον, η σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει σε καλύτερη κατανόηση των σχέσεων και των θέσεων στην ομάδα, στην κατανόηση από τα μέλη του ρόλου και της θέσης τους στην ομάδα, σε μια σαφέστερη κατανόηση των καθηκόντων και της φύσης των δραστηριοτήτων της ομάδας. Τρίτον, η σύγκρουση μπορεί να διαδραματίσει δημιουργικό ρόλο στην εύρεση νέων τρόπων για τη λειτουργία της ομάδας, στην εύρεση νέων προσεγγίσεων για την επίλυση προβλημάτων της ομάδας, στη δημιουργία νέων ιδεών και προβληματισμών για το πώς να χτιστούν σχέσεις μεταξύ των μελών της ομάδας κ.λπ. Τέταρτον, η σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει στην εκδήλωση διαπροσωπικών σχέσεων, στον εντοπισμό σχέσεων μεταξύ μεμονωμένων μελών της ομάδας, η οποία, με τη σειρά της, μπορεί να αποτρέψει μια πιθανή αρνητική επιδείνωση των σχέσεων στο μέλλον.

Ο ρόλος του μάνατζερ στη βελτίωση της απόδοσης των ομάδων

Στα τέλη της δεκαετίας του '60. Ο G. Mintzberg, με βάση μια ενδελεχή εξέταση του έργου των μάνατζερ, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι διευθυντές εκτελούν έναν αριθμό στενά αλληλένδετων ρόλων. Συμβατικά, χωρίστηκαν σε τρεις ομάδες.

Η πρώτη ομάδα αποτελείται από ρόλους που σχετίζονται με την υλοποίηση των διαπροσωπικών σχέσεων και την αλληλεπίδραση των εργαζομένων στον οργανισμό (κίνητρο, συντονισμός των δραστηριοτήτων των υφισταμένων, ανάθεση εξουσίας, επίσημη εκπροσώπηση: συμμετοχή σε τελετές, βραβεία κ.λπ.).

Η δεύτερη ομάδα περιλαμβάνει τον πληροφοριακό ρόλο, ο οποίος περιλαμβάνει τη συλλογή, επεξεργασία και μετάδοση των απαραίτητων πληροφοριών. Για παράδειγμα, αφού διαβάσει σε ένα περιοδικό για προγραμματισμένες αλλαγές σε μια ανταγωνιστική εταιρεία, ένας διευθυντής φέρνει αυτές τις πληροφορίες (αν του φαίνονται σημαντικές) στην ανώτερη διοίκηση, οργανώνει τη συζήτησή του με τους υφισταμένους του και σκέφτεται πρόσθετα μέτρα για την αύξηση της ανταγωνιστικότητάς του. προϊόντα της εταιρείας.

Η τρίτη ομάδα σχηματίζεται από ρόλους που σχετίζονται άμεσα με την υιοθέτηση διοικητικών αποφάσεων. Κατά κανόνα, οι διαχειριστές είναι οι εμπνευστές νέων έργων και αποφάσεων, είναι υπεύθυνοι για την προσαρμογή των αποφάσεων σε περίπτωση απρόβλεπτων αλλαγών ή κρίσεων, για τη χρήση πόρων, συμμετέχουν επίσης στις διαπραγματεύσεις και είναι υπεύθυνοι για τις αποφάσεις που λαμβάνονται και την εφαρμογή τους.

Προκειμένου η ομάδα να επιτύχει μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα στις δραστηριότητές της, ο διευθυντής πρέπει να κατανοήσει σαφώς τις λειτουργίες του. Στις αρχές του ΧΧ αιώνα. ο Γάλλος βιομήχανος G. Fayol έγραψε ότι όλοι οι μάνατζερ επιτελούν πέντε βασικές διευθυντικές λειτουργίες. Σχεδιάζουν, οργανώνουν, κατευθύνουν, συντονίζουν και ελέγχουν. Προς το παρόν, αυτές οι λειτουργίες συνήθως περιορίζονται στα εξής: προγραμματισμός, οργάνωση της εργασίας, ηγεσία, έλεγχος.

Σχεδίαση. Εφόσον ένας οργανισμός υπάρχει για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων, κάποιος πρέπει να καθορίσει αυτούς τους στόχους και τα μέσα με τα οποία μπορούν να επιτευχθούν. Οι διευθυντές, εκτελώντας τη λειτουργία σχεδιασμού, αναπτύσσουν τους στόχους του οργανισμού και τη συνολική στρατηγική των δραστηριοτήτων του, καθώς και σχέδια που στοχεύουν στην ενοποίηση και τον συντονισμό αυτών των δραστηριοτήτων.

Οργάνωση της εργασίας. Οι διευθυντές είναι επίσης υπεύθυνοι για το σχεδιασμό της οργανωτικής δομής. Αυτό περιλαμβάνει τον καθορισμό σε ποιο επίπεδο λαμβάνονται οι αποφάσεις, ποιος θα πρέπει να αναφέρει την εφαρμογή τους, καθώς και συγκεκριμένα καθήκοντα και οι εκτελεστές τους.

Διαχείριση. Στη διαδικασία της καθημερινής εργασίας, η οποία αποτελείται από την παρακίνηση άλλων ανθρώπων, την κατεύθυνση των δραστηριοτήτων τους, την επιλογή των πιο αποτελεσματικών κανόνων για την αλληλεπίδραση και την επικοινωνία τους, καθώς και την επίλυση καταστάσεων συγκρούσεων, οι διευθυντές διαχειρίζονται τον οργανισμό.

Ελεγχος. Τέλος, οι διευθυντές ασκούν έλεγχο στις δραστηριότητες του οργανισμού. Αφού τεθούν οι στόχοι, αναπτυχθούν σχέδια για την επίτευξή τους και επιλεγούν, εκπαιδευτούν και παρακινηθούν τα άτομα που θα τους υλοποιήσουν, δεν μπορεί να αποκλειστεί το ενδεχόμενο απρόβλεπτων αποτυχιών και αποκλίσεων στη διαδικασία της εργασίας. Γι' αυτό οι μάνατζερ πρέπει να παρακολουθούν συνεχώς, συγκρίνοντας τα πραγματικά επιτεύγματα και αποτελέσματα με αυτά που είχαν προγραμματιστεί. Σε περιπτώσεις όπου συμβαίνουν σημαντικές αποκλίσεις, το καθήκον των διευθυντών είναι να επιστρέψουν τον οργανισμό στην αρχικά επιλεγμένη κατεύθυνση ή να διορθώσουν την ίδια την κατεύθυνση (αν έχει προκύψει τέτοια ανάγκη λόγω αλλαγμένων συνθηκών).

Για να χαρακτηριστεί το έργο των διευθυντικών στελεχών, είναι σκόπιμο να εξεταστεί ποια επαγγελματικά προσόντα πρέπει να διαθέτουν για να εκτελούν με επιτυχία τα εργασιακά τους καθήκοντα. Ο R. Katz προσδιορίζει τρεις τύπους αυτών των επαγγελματικών προσόντων:

    τεχνική επάρκεια (έχοντας και ικανότητα εφαρμογής συγκεκριμένων γνώσεων και δεξιοτήτων εργασίας, για παράδειγμα, στον τομέα της λογιστική, χρηματοδότηση, χρήση εξοπλισμού κ.λπ.)

    δεξιότητες επικοινωνίας (ικανότητα συνεργασίας με άλλους ανθρώπους, κατανόηση και παρακίνηση, επίλυση συγκρούσεων).

    εννοιολογική κυριαρχία (η ικανότητα ανάλυσης πολύπλοκων καταστάσεων, εντοπισμού προβλημάτων, καθώς και εναλλακτικών προσεγγίσεων για την επίλυσή τους και επιλογής της βέλτιστης από αυτές). Έτσι, μια ανάλυση των λειτουργιών που εκτελούνται από τα στελέχη, του ρόλου τους στον οργανισμό και των δεξιοτήτων που απαιτούνται για την επιτυχή εκτέλεση αυτής της εργασίας, δείχνει πόσο σημαντικό είναι για έναν διευθυντή να μπορεί να συνεργάζεται απευθείας με τους ανθρώπους, να καθορίζει τους λόγους για τις ενέργειές του, προβλέψει τη συμπεριφορά τους στο μέλλον και τις κοινωνικές και οικονομικές του συνέπειες.

Από αυτή την άποψη, ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα αποτελέσματα έρευνας που πραγματοποιήθηκε από τον F. Luzens και τους συνεργάτες του. Εξέτασαν 450 διευθυντές και κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι η εργασία τους μπορεί να περιοριστεί στους ακόλουθους τύπους διευθυντικών δραστηριοτήτων.

    Παραδοσιακή διαχείριση (λήψη αποφάσεων, προγραμματισμός, έλεγχος).

    Αλληλεπίδραση (ανταλλαγή πληροφοριών, ροή εγγράφων, ομαδική λήψη αποφάσεων).

    Διαχείριση ανθρώπινων πόρων (κίνητρα, στρατολόγηση, εκπαίδευση, πειθαρχία, διαχείριση συγκρούσεων κ.λπ.).

    Δημιουργία εξωτερικών σχέσεων (διάφορες μορφές επικοινωνίας με συνεργάτες, προμηθευτές, πελάτες, διαπραγματεύσεις, προσπάθειες δημιουργίας και διατήρησης της εικόνας του οργανισμού στα μάτια του κοινού).

Μελέτες έχουν δείξει ότι, κατά μέσο όρο, ένας διευθυντής ξοδεύει περίπου το 32% του χρόνου εργασίας του σε παραδοσιακές διευθυντικές δραστηριότητες, το 29% στην αλληλεπίδραση με τους υπαλλήλους εντός του οργανισμού, το 20% στην άμεση διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού και το 19% στη διατήρηση εργασιακών επαφών εκτός οργάνωση. Ένας «αποτελεσματικός» διευθυντής (αυτός που επιτυγχάνει την καλύτερη ποσοτική και ποιοτική απόδοση των υφισταμένων του, την ικανοποίηση από την εργασία τους) αφιερώνει το 19% του χρόνου εργασίας του σε παραδοσιακές λειτουργίες διαχείρισης, το 44% στην αλληλεπίδραση με τους υπαλλήλους του οργανισμού, το 26% του χρόνο που αφιερώνει στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού.πόρων και 11% - διατήρηση επαφών εργασίας εκτός του οργανισμού (Πίνακας 1). Έτσι, εκείνοι οι διευθυντές που επιτυγχάνουν τα καλύτερα αποτελέσματα στην εργασία των υφισταμένων τους ξοδεύουν το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου τους (πάνω από 70%) στην αλληλεπίδραση με τους υφισταμένους και τους συναδέλφους τους, την παροχή κινήτρων στο προσωπικό, την εκπαίδευση και την ανάπτυξη.

Η ικανότητα ανάλυσης και πρόβλεψης της συμπεριφοράς των εργαζομένων σε έναν οργανισμό ήταν πάντα μια εξαιρετικά σημαντική ιδιότητα για την αποτελεσματική εργασία ενός διευθυντή. Πρόσφατα, η σημασία της γνώσης στον τομέα αυτό έχει αυξηθεί ακόμη περισσότερο, για μια σειρά αντικειμενικών λόγων. Η αυξανόμενη επιθυμία των επιχειρήσεων να επιβιώσουν σε σκληρό ανταγωνισμό, να εξασφαλίσουν μια σταθερή προοπτική ανάπτυξης της παραγωγής, τις αναγκάζει να φροντίζουν για την υλοποίηση νέα τεχνολογίακαι τεχνολογία, καινοτόμες διαδικασίες, που απαιτεί συνεχή βελτίωση της εργασίας με τους ανθρώπους. Απαιτείται ολοένα και περισσότερη προσοχή στα ζητήματα της διαμόρφωσης νέων εργασιακών κινήτρων και ηθικής, της προθυμίας να μοιραστεί τον κίνδυνο της καινοτομίας με τον επιχειρηματία, της μακροπρόθεσμης ανάπτυξης του προσωπικού για προσαρμογή στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες παραγωγής. Φυσικά, μόνο καλά εκπαιδευμένοι ειδικοί που έχουν επαγγελματική διαίσθηση και γνωρίζουν τους νόμους της συμπεριφοράς των ανθρώπων σε διάφορες συνθήκες μπορούν να οργανώσουν τη δουλειά των ανθρώπων σε μια ριζικά νέα βάση.

Όλα τα προβληματικά ζητήματα συμπεριφοράς στον οργανισμό εξετάζονται σε άμεση συσχέτιση με θέματα διαχείρισης και δείκτες της κοινωνικοοικονομικής αποτελεσματικότητας του οργανισμού: παραγωγικότητα, πειθαρχία, εναλλαγή προσωπικού, ικανοποίηση από την εργασία.

Εκτέλεση. Υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις για τον προσδιορισμό της απόδοσης. Για την αξιολόγηση του έργου του οργανισμού, μπορεί να χρησιμοποιηθεί ένας πολύπλοκος δείκτης, ο οποίος περιλαμβάνει δύο στοιχεία: αποτέλεσμα και αποτελεσματικότητα. Ταυτόχρονα, το αποτέλεσμα θα πρέπει να νοείται ως η επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί για τον οργανισμό, δηλ. το ληφθέν αποτέλεσμα, και κάτω από την αποτελεσματικότητα - η αναλογία του χρήσιμου αποτελέσματος προς το κόστος που οδήγησε στην επίτευξή του. Για παράδειγμα, ένας οργανισμός μπορεί να επωφεληθεί αυξάνοντας την παραγωγή και τις πωλήσεις ή επεκτείνοντας την αγορά για τα προϊόντα του. Ωστόσο, η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων του έργου του οργανισμού θα είναι ελλιπής χωρίς να ληφθεί υπόψη το κόστος με το οποίο προέκυψε αυτό το αποτέλεσμα. Οι δείκτες απόδοσης σε αυτή την περίπτωση μπορεί να είναι το κέρδος και η παραγωγή ανά μονάδα χρόνου.

Πειθαρχία. Ο πιο σημαντικός δείκτης πειθαρχίας είναι η απουσία από την εργασία. Η ανάλυσή τους στη δυναμική και η σύγκριση με τους μέσους δείκτες για τον κλάδο (για μια ομάδα επιχειρήσεων) καθιστούν δυνατή όχι μόνο την αξιολόγηση της συμπεριφοράς των εργαζομένων στον οργανισμό, αλλά και την πρόβλεψη της αλλαγής της. Οι απουσίες από την εργασία για βάσιμους λόγους, όπως ασθένεια, δεν αποτελούν άμεσο δείκτη πειθαρχίας. Ταυτόχρονα, μπορεί να υποδηλώνουν την παρουσία στην οργάνωση παραγόντων που συμβάλλουν σε υψηλό επίπεδο άγχους μεταξύ των εργαζομένων, με αποτέλεσμα την αύξηση του επιπέδου νοσηρότητάς τους.

Εναλλαγή προσωπικού. Η υψηλή εναλλαγή εργαζομένων σε έναν οργανισμό σημαίνει αυξημένο κόστος για την πρόσληψη, την επιλογή των πιο άξιων υποψηφίων και την εκπαίδευση. Ταυτόχρονα, μπορεί επίσης να σημειωθεί μείωση της παραγωγής προϊόντων την περίοδο που προηγείται της αποχώρησης του εργαζομένου και κατά τους πρώτους μήνες εργασίας για νέο εργαζόμενο που προσλαμβάνεται από την επιχείρηση. Φυσικά, οι οργανισμοί δεν μπορούν να αποφύγουν εντελώς την εναλλαγή εργαζομένων. Σε ορισμένες περιπτώσεις, ο κύκλος εργασιών μπορεί επίσης να θεωρηθεί ως θετικό φαινόμενο, για παράδειγμα, εάν φύγει ένας υπάλληλος που δεν πληροί τις απαιτήσεις του οργανισμού και μπει ένας υπάλληλος με υψηλότερες δυνατότητες και κίνητρα, με νέες ιδέες. Τις περισσότερες φορές, ωστόσο, για έναν οργανισμό, η ανατροπή σημαίνει απώλεια ανθρώπων που δεν θέλουν να χάσουν. Έτσι, όταν το επίπεδο του κύκλου εργασιών σε έναν οργανισμό είναι υπερβολικά υψηλό ή όταν οι καλύτεροι υπάλληλοι εγκαταλείπουν τον οργανισμό, η εναλλαγή των εργαζομένων θα πρέπει να θεωρείται ως καταστροφικός παράγοντας που επηρεάζει αρνητικά την αποτελεσματικότητα του οργανισμού.

Εργασιακή ικανοποίηση. Ως ικανοποίηση από την εργασία νοείται η στάση του εργαζομένου σε διάφορες πτυχές της εργασιακής του δραστηριότητας. Συχνά, η ικανοποίηση ορίζεται επίσης ως η αναλογία μεταξύ του ποσού των παροχών και των ανταμοιβών που λαμβάνει ένας εργαζόμενος στην εργασία του και αυτού που, κατά τη γνώμη του, θα έπρεπε να έχει λάβει. Σε αντίθεση με τα κριτήρια που δόθηκαν προηγουμένως, η εργασιακή ικανοποίηση δεν χαρακτηρίζει τόσο τη συμπεριφορά στην εργασία όσο τη στάση απέναντί ​​της. Ωστόσο, συνηθίζεται να αναφέρεται ως ένας από τους πιο σημαντικούς δείκτες αξιολόγησης λόγω των παρακάτω περιστάσεων. Πρώτον, είναι γενικά αποδεκτό ότι οι εργαζόμενοι που είναι ικανοποιημένοι με την εργασία τους τείνουν να έχουν περισσότερα κίνητρα και να επιτυγχάνουν καλύτερα αποτελέσματα. Δεύτερον, σημειώνεται ότι η κοινωνία θα πρέπει να μεριμνά όχι μόνο για το υψηλό επίπεδο παραγωγικότητας και βιοτικού επιπέδου του πληθυσμού, αλλά και για την ποιότητα ζωής, αναπόσπαστο στοιχείο της οποίας είναι η εργασιακή ικανοποίηση.

Μεθοδολογία για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της λειτουργίας των ομάδων

Αναλύοντας την αποτελεσματικότητα του οργανισμού, οι M. Woodcock και D. Francis πρότειναν δέκα περιορισμούς που τις περισσότερες φορές εμποδίζουν την αποτελεσματική δουλειά της ομάδας.

Ανικανότητα ηγέτη. Σύμφωνα με τις προσωπικές του ιδιότητες, ο ηγέτης δεν είναι ικανός να χρησιμοποιήσει μια συλλογική προσέγγιση, να συσπειρώσει τους εργαζόμενους, να τους εμπνέει να εργαστούν αποτελεσματικά.

ανειδίκευτους υπαλλήλους. Αυτό οφείλεται στην ανισορροπία των λειτουργιών των εργαζομένων, έναν ανεπαρκή συνδυασμό επαγγελματικών και ανθρώπινων προσόντων. Για την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας προτείνεται η ακόλουθη κατανομή ρόλων σε κάθε ομάδα εργασίας: «προμηθευτές ιδεών», «αναλυτές», «σκηνοθέτες», «σχεδιαστές», που λειτουργούν ως «αποτρεπτικοί» και αρκετοί ερμηνευτές. Ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες της ομάδας, καθορίζεται ένας συνδυασμός ρόλων. Σε αυτή την περίπτωση, επιτρέπεται ο συνδυασμός πολλών από τους αναγραφόμενους ρόλους από έναν υπάλληλο.

Μη εποικοδομητικό κλίμα. Έλλειψη αφοσίωσης στα καθήκοντα της ομάδας και υψηλός βαθμός αμοιβαίας υποστήριξης, σε συνδυασμό με ανησυχία για την ευημερία μεμονωμένων μελών της ομάδας.

Έλλειψη σαφήνειας στόχων. Ως αποτέλεσμα, υπάρχει ανεπαρκής συντονισμός προσωπικών και συλλογικών στόχων, αδυναμία συμβιβασμού των ηγετών και των μελών της ομάδας. Είναι απαραίτητο να προσαρμόζονται περιοδικά οι στόχοι που έχουν τεθεί, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να μην χάνουν την ιδέα των προοπτικών των δραστηριοτήτων τους και των αναμενόμενων αποτελεσμάτων.

Κακή απόδοση. Η αύξηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας της ομάδας συμβάλλει στην υψηλή αυτοεκτίμηση των μελών της ομάδας και στην ανάπτυξη των προσωπικών επαγγελματικών προσόντων.

Αναποτελεσματικές μέθοδοι εργασίας. Σημαντική είναι η σωστή οργάνωση της συλλογής και παροχής πληροφοριών, η λήψη σωστών και έγκαιρων αποφάσεων.

Έλλειψη διαφάνειας και αντιπαράθεσης. Η δωρεάν κριτική, η συζήτηση για τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία της δουλειάς που έγινε, οι υπάρχουσες διαφωνίες δεν πρέπει να παραβιάζουν την επιχειρηματική εθιμοτυπία και να προκαλούν αντιπαράθεση. Η θετική αντιπαλότητα είναι παραγωγική, αλλά υπάρχει πραγματικός κίνδυνος να κλιμακωθεί σε σύγκρουση. Απαιτείται ειδική εκπαίδευση προσωπικού και διευθυντών.

Έλλειψη επαγγελματισμού και κουλτούρας των εργαζομένων. Κάθε ηγέτης θέλει να έχει ισχυρούς υπαλλήλους στην ομάδα, με υψηλό επίπεδο ατομικών ικανοτήτων. Ανάμεσα στα κύρια χαρακτηριστικά ενός εργαζομένου, η ικανότητά του να διαχειρίζεται τα συναισθήματά του, να είναι έτοιμος να εκφράσει τη γνώμη του, να μπορεί να αλλάξει άποψηυπό την επίδραση επιχειρημάτων, να εκφράζει καλά τη γνώμη του κ.λπ.

Χαμηλή δημιουργικότητα του προσωπικού. Η ανάπτυξη δημιουργικών ικανοτήτων μεταξύ των εργαζομένων, η ικανότητα εντοπισμού και υποστήριξης ενδιαφέρουσες προτάσεις και ιδέες αποτελούν απαραίτητη προϋπόθεση για την προοδευτική ανάπτυξη του οργανισμού.

Μη εποικοδομητικές σχέσεις με άλλες ομάδες. Είναι σημαντικό να μπορούμε να συνεργαζόμαστε παραγωγικά με άλλα τμήματα του οργανισμού, να βρίσκουμε αποδεκτές συνθήκες συνεργασίας ώστε να αυξήσουμε την αποτελεσματικότητα και την παραγωγικότητα του οργανισμού.

Όλες οι δυναμικές διεργασίες που συμβαίνουν στο μικρή ομάδα, παρέχουν έναν ορισμένο τρόπο την αποτελεσματικότητα των ομαδικών δραστηριοτήτων. Η αποτελεσματικότητα της ομάδας εξαρτάται από: τη συνοχή της ομάδας, το στυλ ηγεσίας, τον τρόπο λήψης των αποφάσεων της ομάδας, το καθεστώς, το μέγεθος και τη σύνθεση της ομάδας, το περιβάλλον για τη λειτουργία της ομάδας, την κατάσταση των επικοινωνιών, τη σημασία και τη φύση των καθηκόντων που αντιμετωπίζουν οι άνθρωποι.

Η συνοχή μπορεί να επηρεάσει ευνοϊκά το ηθικό και ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα, επομένως συνιστάται η σκόπιμη ενίσχυσή του τόσο μέσω επίσημων όσο και ανεπίσημων εκδηλώσεων. Όπως σημειώνουν οι ειδικοί, οι ομάδες με υψηλή συνοχή έχουν συνήθως λιγότερα προβλήματα επικοινωνίας, παρεξηγήσεις, εντάσεις, εχθρότητα και δυσπιστία και η παραγωγικότητά τους είναι υψηλότερη από ό,τι στις μη συνεκτικές ομάδες. Ωστόσο, μια πιθανή αρνητική συνέπεια ενός υψηλού βαθμού συνοχής είναι η ομοψυχία της ομάδας.

Ένα φυσιολογικό ηθικό και ψυχολογικό κλίμα σε μια ομάδα είναι μια από τις προϋποθέσεις για την αποτελεσματική λειτουργία της. Για να αποφευχθεί η ομαδική συναίνεση, η ομάδα πρέπει να είναι διαφορετική και να αποτελείται από ανόμοια άτομα. Οι ειδικοί έχουν παρατηρήσει ότι μια ομάδα λειτουργεί καλύτερα και έχει μεγαλύτερη απόδοση στην εργασία εάν τα μέλη της διαφέρουν μεταξύ τους σε ηλικία, φύλο κ.λπ.

Πολλά στην ομαδική δραστηριότητα εξαρτώνται από τον ηγέτη και το στυλ διαχείρισης που επιλέγει. Η ομάδα - τυπική και άτυπη - πρέπει να έχει έναν ισχυρό ηγέτη που ενδιαφέρεται για την επιτυχία της. Λαμβάνοντας υπόψη ότι κάθε ομάδα έχει τον δικό της τρόπο εργασίας, τις δικές της παραδόσεις που διέπουν τη συμπεριφορά της, ο ευκολότερος τρόπος για να επηρεάσεις τη συμπεριφορά των ανθρώπων είναι να αλληλεπιδράσεις με αυτούς που έχουν εξουσία μέσα σε μια τέτοια ομάδα.

Για την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας, είναι σημαντική η σαφήνεια στον καθορισμό στόχων για αυτήν. Κάθε μέλος της ομάδας πρέπει να φανταστεί ποια αποτελέσματα πρέπει να επιδιώξει, να κατανοήσει ξεκάθαρα και να μοιραστεί τους στόχους της ομάδας. Είναι πολύ σημαντικό να δημιουργηθεί ένας συμβιβασμός μεταξύ προσωπικών και συλλογικών στόχων.

Στο βιβλίο των M. Woodcock, D. Francis «The Liberated Manager», εξετάζεται ποιους περιορισμούς πρέπει να αποφεύγει ένας ηγέτης όταν επιλέγει στόχους προκειμένου να επιτύχει τη μέγιστη αποτελεσματικότητα στις δραστηριότητες τόσο του οργανισμού όσο και της ομάδας:

έλλειψη ρεαλισμού. Οι στόχοι πρέπει να είναι και εφικτοί και να απαιτούν κάποια προσπάθεια ανθρώπινων ικανοτήτων.

Απροσδιόριστο χρονικό πλαίσιο. Οι στόχοι που τίθενται πρέπει να περιέχουν ένα χρονικό πλαίσιο για την επίτευξή τους, το οποίο μπορεί να αναθεωρείται περιοδικά.

Έλλειψη δυνατότητας μέτρησης. Όπου είναι δυνατόν, οι στόχοι πρέπει να εκφράζονται με όρους μετρήσιμων παραμέτρων, καθώς αυτό επιτρέπει μια σαφή αξιολόγηση του τι έχει επιτευχθεί.

Ανεπάρκεια. Οι στόχοι έχουν νόημα μόνο όταν εντάσσονται στους ευρύτερους στόχους της εργασίας και το κύριο κριτήριο είναι η αποτελεσματικότητα και όχι η θεαματικότητα. Οι στόχοι πρέπει επίσης να έχουν τη θέση τους στους στόχους του οργανισμού.

Έλλειψη κοινού ενδιαφέροντος. Οι άνθρωποι, ενωμένοι για να εργαστούν μαζί για την επίτευξη ενός κοινού στόχου, λαμβάνουν πρόσθετη δύναμη από την εργασία σε μια ομάδα. Οι στόχοι που επιβάλλονται γίνονται αποδεκτοί χωρίς τόκο και χωρίς αποτελεσματικές αποδόσεις.

Συγκρούσεις με άλλους. Κατά κανόνα, οι στόχοι της ατομικής ή ομαδικής εργασίας ορίζονται με τέτοιο τρόπο ώστε να έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους. Ως αποτέλεσμα, δαπανάται πολλή προσπάθεια για να ξεπεραστούν αυτές οι συγκρούσεις, μερικές φορές χωρίς σημαντικά αποτελέσματα,

Έλλειψη συνειδητοποίησης. Οι μεγάλοι οργανισμοί χαρακτηρίζονται από τη διάδοση ελλιπών πληροφοριών, είναι περικομμένες, συχνά παραμορφωμένες και ως αποτέλεσμα, οι εργαζόμενοι δεν έχουν πειστικούς στόχους που εκφράζονται με καθολικούς όρους.

Χρησιμοποιώντας τον καθορισμό στόχων ως τιμωρία. Η ρύθμιση στόχων μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την παρενόχληση και την τιμωρία των ανθρώπων. Ως αποτέλεσμα, η διαδικασία καθορισμού στόχων γίνεται αντιληπτή αρνητικά και σαμποτάρεται έντεχνα.

Έλλειψη ανάλυσης. Το μεγάλο πλεονέκτημα του καθορισμού στόχων είναι να παρέχει μια βάση για συστηματική ανάλυση.

Για υψηλή απόδοση, η ομάδα πρέπει να έχει βέλτιστα μεγέθη. Η βέλτιστη του μεγέθους της ομάδας εξετάστηκε από εμάς στις προηγούμενες ενότητες.

Για την αποτελεσματική διαχείριση των ομαδικών δραστηριοτήτων, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν σωστά οι κοινωνικο-ψυχολογικές μέθοδοι διαχείρισης της ομάδας, δεδομένου ότι η δημιουργία ευνοϊκού κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος της ομάδας είναι το πιο σημαντικό καθήκον του διευθυντή. Είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί η ισορροπία των τυπικών χαρακτηριστικών συμπεριφοράς (προτιμώμενοι ομαδικοί ρόλοι) των μελών της ομάδας.

Η έννοια των προτιμώμενων ρόλων ομάδας ή ομάδας εισήχθη για πρώτη φορά από τον R. M. Belbin. Μελέτησε την επίδραση της σύνθεσης των ομάδων στην αποτελεσματικότητα της δουλειάς τους. Κατά τη διάρκεια πολλών ετών παρατήρησης, σχηματίστηκαν περισσότερες από εκατό ομάδες, κυρίως με έξι έως επτά άτομα η καθεμία. Τα μέλη της ομάδας επιλέχθηκαν από τους εκπαιδευόμενους των μαθημάτων κατάρτισης και επαγγελματικής ανάπτυξης των μάνατζερ. Η αποτελεσματικότητα αξιολογήθηκε από τα οικονομικά αποτελέσματα σε επιχειρηματικά παιχνίδια. Έχει παρατηρηθεί ότι ανάμεσα στις πολλές συμπεριφορές των ανθρώπων σε ομάδες, υπάρχουν αρκετοί χαρακτηριστικοί τύποι, ή ρόλοι που συμβάλλουν στην επιτυχημένη εργασία. Ο Belbin ανέπτυξε ένα τεστ για τον προσδιορισμό των προσωπικών ρόλων και, σύμφωνα με τα αποτελέσματα του οποίου, είναι δυνατό να σχηματιστεί μια ισορροπημένη ομάδα (Παράρτημα 2).

σχηματισμός μιας αποτελεσματικής ομάδας στην πράξη

περιγραφή της μεθοδολογίας

Ο Belbin διερεύνησε την επίδραση της σύνθεσης της ομάδας στην απόδοση της ομάδας. Για να σχηματιστούν ισορροπημένες (σύμφωνα με τον Belbin) ομάδες, συνήθως προτείνεται η χρήση του τεστ που ανέπτυξε ο ίδιος, το οποίο βοηθά στον προσδιορισμό των ρόλων στην ομάδα που προτιμά να παίξει ένας συγκεκριμένος συμμετέχων. Για την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας διαχείρισης, είναι απαραίτητο όλοι αυτοί οι ρόλοι να εκτελούνται από μέλη της ομάδας. Σε μια ομάδα που σχηματίζεται σύμφωνα με αυτήν την αρχή, θα επιτευχθεί υψηλή συνοχή των συμμετεχόντων, βέλτιστο μέγεθος και σύνθεση της ομάδας, βέλτιστο στυλ ηγεσίας, ευνοϊκό περιβάλλον για τη λειτουργία της ομάδας, και επομένως μια ισορροπία τυπικών χαρακτηριστικών συμπεριφοράς (προτιμώμενοι ρόλοι ομάδας ) θα επιτευχθεί. Ο Belbin τους έδωσε μεταφορικά ονόματα: εκτελεστής (μέλος ομάδας που εκφράζει την ουσία του, επειδή οι στόχοι του Performer είναι πανομοιότυποι με αυτούς της ομάδας· συχνά ένας ηγέτης που εκτελεί καθήκοντα που οι άλλοι δεν θέλουν πάντα να εκτελούν· καταρτίζει συστηματικά σχέδια και μεταφράζει αποτελεσματικά τους στην παραγωγή· το στυλ του στην ομάδα - οργάνωση της εργασίας· μπορεί να μην είναι αρκετά ευέλικτο και να αντιπαθεί μη δοκιμασμένες ιδέες· πρόεδρος (ένας τύπος ηγέτη που οργανώνει την εργασία της ομάδας και τη χρήση των πόρων σύμφωνα με τους στόχους της ομάδας· έχει ξεκάθαρη ιδέα για τα δυνατά και αδύνατα σημεία της ομάδας και εργάζεται στο μέγιστο δυναμικό της κάθε ομάδας μέλος, μπορεί να μην έχει λαμπρή διάνοια, αλλά διαχειρίζεται καλά τους ανθρώπους, κύριο χαρακτηριστικό χαρακτήρα είναι η ισχυρή κυριαρχία και η αφοσίωση στους ομαδικούς στόχους, είναι ήρεμος, αδιάφορος, αυτοπειθαρχικός, ενθαρρυντικός και υποστηρικτικός τύπος αρχηγού ομάδας. Στυλ ηγεσίας ομάδας προέδρου - ευπρόσδεκτο συνεισφορά σε δραστηριότητες της ομάδας και να τις αξιολογήσει σύμφωνα με τους στόχους της ομάδας)· Shaper (άλλος, πιο διαχειρίσιμος, φιλόδοξος, καιροσκόπος, επιχειρηματικός τύπος αρχηγού ομάδας που διαμορφώνει τις προσπάθειες της ομάδας θέτοντας στόχους και προτεραιότητες· υποστηρίζει την άποψη ότι οι νικητές δεν κρίνονται και, με αληθινό μακιαβελικό στυλ, θα καταφύγουν σε παράνομες ή ανήθικες τακτικές εάν είναι απαραίτητο· σύμφωνα με την έρευνα του Belbin, αυτός είναι ο πιο προτιμώμενος ρόλος σε μια ομάδα· το ηγετικό του στυλ είναι να προκαλεί, να παρακινεί, να επιτύχει· είναι επιρρεπής στην πρόκληση, τον εκνευρισμό και την ανυπομονησία). στοχαστής (εσωστρεφές, έξυπνο, καινοτόμο μέλος της ομάδας, παρουσιάζει νέες ιδέες, προσπαθεί να τις αναπτύξει, αναπτύσσει στρατηγική, ενδιαφέρεται κυρίως για γενικά ζητήματα που μπορούν να παράγουν αποτελέσματα με λίγη προσοχή στη λεπτομέρεια. Στυλ στοχαστή - φέρνει καινοτόμες ιδέες στην εργασία της ομάδας και στον σκοπό της· τείνει να «το κεφάλι στα σύννεφα» και να αγνοεί λεπτομέρειες ή πρωτόκολλο). ανιχνευτής (εξωστρεφής, τύπος δημιουργίας ιδεών που συλλέγει πόρους· ανιχνευτής εξερευνά και αναφέρει ιδέες, πόρους και νέες βελτιώσεις που είναι διαθέσιμες εκτός ομάδας· φυσικό στις κοινωνικές σχέσεις και δημιουργεί χρήσιμες εξωτερικές επαφές για την ομάδα· συνήθως ξέρει πώς να συμβιβάσει ενδιαφέροντα ατόμων με δημόσιο συμφέρον και γνωρίζει ποιος μπορεί να βοηθήσει στην επίλυση προβλημάτων· το στυλ δημιουργίας ομάδας του Προσκόπου είναι να χτίζει ένα δίκτυο και να συλλέγει χρήσιμους πόρους για την ομάδα· μπορεί να χάσει το ενδιαφέρον μόλις ξεπεράσει τον αρχικό έρωτα). αξιολογητής (αντικειμενικός όταν αναλύει προβλήματα και αξιολογεί ιδέες, σπάνια κατακλύζεται από ενθουσιασμό, προστατεύει την ομάδα από τη λήψη παρορμητικών, απελπισμένων αποφάσεων. Στυλ συγκρότησης ομάδας - αναλύει και αξιολογεί αντικειμενικά τις ιδέες και τις αποφάσεις της ομάδας. Ο αξιολογητής μπορεί να μην έχει έμπνευση ή ικανότητα να παρακινεί άλλους) ; κολεκτιβιστής (παίζει έναν υποστηρικτικό ρόλο που προσανατολίζεται στη σχέση. Ο εξαιρετικά δημοφιλής τύπος δεν είναι ασυνήθιστος μεταξύ των κορυφαίων διευθυντικών στελεχών. επηρεάζει ευνοϊκά το ομαδικό πνεύμα, βελτιώνει τη διαπροσωπική επικοινωνία, ελαχιστοποιεί τις συγκρούσεις στην ομάδα. Κολεκτιβιστικό στυλ οικοδόμησης ομάδας - διατηρεί σχέσεις εντός της ομάδας, μπορεί να είναι αναποφάσιστος τη στιγμή της κρίσης). ακόλουθος (προχωρά και επιμένει σε ένα δεδομένο σχέδιο, έργο ή πρόταση όταν ο ενθουσιασμός και ο ενθουσιασμός των άλλων μελών της ομάδας έχουν εξαντληθεί, σχεδιάζει, εκτελεί και ολοκληρώνει καλά τις εργασίες της ομάδας, εκνευρίζεται όταν η ομαδική εργασία καθυστερεί και χάνει την ικανοποίηση από την εργασία όταν η εργασία βρίσκεται σε εξέλιξη· στυλ συγκρότησης ομάδας για την προώθηση της προόδου, την τήρηση προθεσμιών και την ολοκλήρωση εργασιών).

Ως αποτέλεσμα του τεστ, με βάση τα στατιστικά στοιχεία των σχηματισμένων ομάδων προσωπικότητας, μπορεί κανείς να αρχίσει να σχηματίζει μια αποτελεσματική ομάδα. Σύμφωνα με τις συνθήκες για τη συγκρότηση μιας αποτελεσματικής ομάδας σύμφωνα με τον Belbin, μόνο η ισορροπία όλων των ρόλων της ομάδας μπορεί να δημιουργήσει μια ευνοϊκή ατμόσφαιρα στην ομάδα για την εκδήλωση των δυνατοτήτων όλων των μελών της. Ωστόσο, η απόδοση της ομάδας μειώνεται όταν σε μεγάλους αριθμούςμέλη του. Με βάση αυτό, η ομάδα στις δραστηριότητές της θα επιτύχει τη μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα εάν αποτελείται από οκτώ συμμετέχοντες, καθένας από τους οποίους θα αντιστοιχεί στο δικό της τυπικό χαρακτηριστικό συμπεριφοράς (ρόλος ομάδας).

Επεξεργασία αποτελεσμάτων δοκιμών

Το τεστ Belbin αποτελείται από επτά ερωτήσεις-ενότητες. Σε καθεμία από αυτές τις επτά ενότητες, ζητείται από τα υποκείμενα να κατανείμουν 10 βαθμούς μεταξύ των πιθανών απαντήσεων ανάλογα με το πώς ταιριάζουν καλύτερα στη δική τους συμπεριφορά. Αυτά τα δέκα στοιχεία μπορούν να κατανεμηθούν εξίσου ή ίσως να δοθούν όλα σε μία μόνο απάντηση. Για να αποφύγετε σφάλματα επεξεργασίας, βεβαιωθείτε ότι η βαθμολογία σε κάθε σειρά μειώνεται στο I0 και ότι το σύνολο και για τις επτά σειρές είναι 70.

Κατά την επεξεργασία των απαντήσεων, είναι απαραίτητο να συμπληρωθεί ο πίνακας (Παράρτημα 2) και να συνοψιστούν τα αποτελέσματα του τεστ, προκειμένου να προσδιοριστεί σε ποια από τις ομάδες προσωπικότητας ανήκει ο ερωτώμενος. Αυτός ο πίνακας ανάλυσης αποκρυπτογραφεί τις βαθμολογίες και δεν είναι μια απλή προσθήκη των βαθμολογιών. Τα αρχικά γράμματα στην κορυφή αντιστοιχούν στους τύπους ρόλων στην ομάδα.

Κατά τη διάρκεια της δοκιμής, ερωτήθηκαν 24 άτομα, έτσι ώστε για κάθε τυπικό χαρακτηριστικό συμπεριφοράς υπήρχαν υπό όρους 3 ερωτηθέντες. Όλα τα θέματα κατά τη στιγμή της δοκιμής ήταν φοιτητές 2ου έτους της Οικονομικής Σχολής, κλάδου του KSU, πλήρους φοίτησης.

Δημιουργία αποτελεσματικής ομάδας

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της δοκιμής μου, σε μια ομάδα 24 ατόμων, εμφανείς ερμηνευτές είναι 2 άτομα, πρόεδροι - 6 άτομα, διαμορφωτές - 3 άτομα, στοχαστές - 3 άτομα, πρόσκοποι - 2 άτομα, αξιολογητές - 1 άτομο, κολεκτιβιστές - 3 άτομα και 4 άτομα είναι πιο κοντά.

Ο Belbin, με βάση την έρευνα, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι για την επιτυχημένη δουλειά της ομάδας, χρειάζεται πρώτα απ' όλα ένας ισχυρός πρόεδρος, μια πηγή ιδεών και ένας αξιολογητής, ωστόσο, μόνο η ισορροπία όλων των ρόλων της ομάδας και λαμβάνοντας υπόψη οι ιδιαιτερότητες της εργασίας μπορούν να δημιουργήσουν μια ευνοϊκή ατμόσφαιρα στην ομάδα για την εκδήλωση των δυνατοτήτων όλων των μελών της.

Έτσι, με βάση τα παραπάνω στατιστικά στοιχεία διαμορφωμένων ομάδων προσωπικότητας, είναι δυνατό να σχηματιστεί μία αποτελεσματικά λειτουργική ομάδα από τους 24 ερωτηθέντες.

συμπέρασμα

Έτσι, η αποτελεσματική διαχείριση των ομάδων σε έναν οργανισμό βασίζεται στην ανάλυση ενός ευρέος φάσματος θεμάτων διεπιστημονικού χαρακτήρα.

Η ικανότητα ανάλυσης και πρόβλεψης της συμπεριφοράς των εργαζομένων σε έναν οργανισμό ήταν πάντα μια εξαιρετικά σημαντική ιδιότητα για την αποτελεσματική εργασία ενός διευθυντή. Πρόσφατα, η σημασία της γνώσης σε αυτόν τον τομέα έχει αυξηθεί ακόμη περισσότερο. Η αυξανόμενη επιθυμία των επιχειρήσεων να επιβιώσουν σε σκληρό ανταγωνισμό και να εξασφαλίσουν μια σταθερή προοπτική ανάπτυξης της παραγωγής τις αναγκάζει να φροντίζουν για την εισαγωγή νέου εξοπλισμού και τεχνολογίας, καινοτόμων διαδικασιών, γεγονός που απαιτεί συνεχή βελτίωση της εργασίας με τους ανθρώπους. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο τα ζητήματα της διαμόρφωσης νέων εργασιακών κινήτρων και ηθικής, η προθυμία να μοιραστεί ο επιχειρηματίας τον κίνδυνο της καινοτομίας, η μακροπρόθεσμη ανάπτυξη του προσωπικού για προσαρμογή στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες παραγωγής απαιτούν όλο και μεγαλύτερη προσοχή. Φυσικά, μόνο καλά εκπαιδευμένοι ειδικοί με επαγγελματική διαίσθηση και γνώση των νόμων της ανθρώπινης συμπεριφοράς σε διάφορες συνθήκες μπορούν να οργανώσουν την εργασία των ανθρώπων σε μια ριζικά νέα βάση.

Η αποτελεσματικότητα της ομάδας εξαρτάται από τις δυνατότητες των μελών της - τις ικανότητες και τις προσωπικές τους ιδιότητες. Κατά την ανάλυση και την πρόβλεψη αποτελεσματικής εργασίας σε μια ομάδα, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η δομή της και οι ιδιαιτερότητες των εργασιών που πρέπει να λύσει αυτή η ομάδα.

Και εν κατακλείδι, πρέπει να σημειωθεί για άλλη μια φορά ότι όσο πιο συνεκτική είναι η ομάδα, τόσο μεγαλύτερη είναι η αποτελεσματικότητα της δουλειάς της. Επιπλέον, η σχέση μεταξύ της συνοχής της ομάδας και της απόδοσης των μελών της καθορίζεται από το βαθμό στον οποίο οι αποδεκτοί κανόνες συμπεριφοράς στην ομάδα στοχεύουν στην επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων της εργασίας της. Έτσι, οι διευθυντές πρέπει να φροντίζουν όχι μόνο για τη συνοχή των ομάδων, αλλά και για την ανάπτυξη τέτοιων κανόνων συμπεριφοράς που θα συνέβαλαν στο μέγιστο βαθμό στη διασφάλιση της αποτελεσματικής εργασίας τους.

Βιβλιογραφία

    Aliev V. G., Dokholyan S. V. Οργανωτική Συμπεριφορά: Εγχειρίδιο. - Makhachkala: CPI of Daggos University, 2003. - 112σ.

    Belkovsky A. N. Belbin test//Management στη Ρωσία και στο εξωτερικό. - Νο 2. - 2005. - Σελ.134-138.

    Vikhansky O. S., Naumov A. I. Διαχείριση: πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία: Εγχειρίδιο. 2η έκδ. - Μ .: "Gardarika Firm", 2002. - 283σ.

    Woodock M., Francis D. Unfettered manager: Για έναν ηγέτη - πρακτική: Per. από αγγλ. - M .: Delo, 2001. - 141s.

    Diesel Paul-M., McKinley W. Ανθρώπινη συμπεριφορά στον οργανισμό: Per. από τα Αγγλικά. - M .: Foundation for Economic Literacy, 2004. - 180s.

    Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Οργανωτική συμπεριφορά: Σχολικό βιβλίο. – Μ.: INFRA-M, 2005. – 220σ.

    Krasovsky Yu. D. Διαχείριση συμπεριφοράς σε μια επιχείρηση: αποτελέσματα και παράδοξα (με βάση τα υλικά 120 Ρωσικές εταιρείες): Ένας πρακτικός οδηγός. - Μ.: INFRA-M, 2003. - 238s.

    Krichevsky R. L. Εάν είστε ηγέτης ...: Στοιχεία ψυχολογίας της διαχείρισης στην καθημερινή εργασία. 2η έκδ. – Μ.: Delo, 2005. – 377σ.

    Lutens F. Οργανωτική συμπεριφορά: Per. από τα Αγγλικά. 7η έκδ. - Μ.: INFRA-M, 2004. -272σ.

    Mastenbrook U. Διαχείριση καταστάσεων σύγκρουσης και ανάπτυξη οργάνωσης: Per. από αγγλ. - Μ., 2003. - Δεκαετία 170.

    Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management: Per. από τα Αγγλικά. - Μ.: Delo LTD, 1999. - 531s.

    Rusinov F. M., Nikulin L. F., Fatkin L. V. Management and self-management in the system of market relationships: Proc. επίδομα. - M., INFRA, 2003. - 361s.

    Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Ψυχολογία της διαχείρισης. - Rostov n / D, 2006. - 293p.

    Κοινωνική ψυχολογία: Εγχειρίδιο για ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα. - Μ.: Nauka, 2005. - 368 σελ.

    Starobinsky E.E. Πώς να διαχειριστείτε το προσωπικό. - Μ. Intel-Synthesis, 2005. - 218s.

    Howard K., Korotkov E. Principles of Management: Management in the System of Civilized Entrepreneurship. - M.: INFRA - M., 2006. - 390s.

εφαρμογή

Παράρτημα 1: Τύποι ομάδων

Τραπέζι 1

Χρόνος που δαπανάται για διαφορετικά είδηδραστηριότητες διαχείρισης

Δραστηριότητα

Διευθυντής

μέσος όρος (σε %)

"Αποτελεσματικός"

διαχειριστής (σε %)

Παραδοσιακή διαχείριση

Αλληλεπίδραση με τους εργαζόμενους

Διαχείριση προσωπικού πόροι

Καθιέρωση εξωτερικών σχέσεων

Παράρτημα 2

Τεστ Belbin

Σε καθεμία από τις επτά ενότητες, δώστε 10 βαθμούς στις πιθανές απαντήσεις ανάλογα με το πώς ταιριάζουν καλύτερα στη δική σας συμπεριφορά. Αυτά τα δέκα στοιχεία μπορούν να κατανεμηθούν εξίσου ή ίσως να δοθούν όλα σε μία μόνο απάντηση.

1. Τι νομίζω ότι μπορώ να προσθέσω στην ομάδα:

    Μπορώ να δω γρήγορα νέες ευκαιρίες και να τις εκμεταλλευτώ.

    Μπορώ να συνεργαστώ καλά με μεγάλη ποικιλία ανθρώπων.

    Η δημιουργία ιδεών είναι μια από τις φυσικές μου ιδιότητες.

    Η ικανότητά μου είναι να επιλέγω άτομα όταν βρίσκω κάτι που μπορεί να προσθέσει αξία στην ομαδική δραστηριότητα.

    Η ικανότητά μου να ακολουθώ σχέδια μέχρι το τέλος έχει να κάνει πολύ με την προσωπική (προσωπική) αποτελεσματικότητά μου.

    Είμαι πρόθυμος να αντιμετωπίσω μια προσωρινή αντιδημοφιλία εάν τελικά οδηγήσει σε αξιόλογα αποτελέσματα.

    Μπορώ συνήθως να νιώσω τι είναι ρεαλιστικό και δυνατό να εργαστώ.

    Μπορώ να προσφέρω κάτι λογικό για μια εναλλακτική πορεία δράσης χωρίς να εισάγω κομματικότητα ή μεροληψία.

2. Οι αδυναμίες μου στην ομαδική εργασία θα μπορούσαν να σχετίζονται με το γεγονός ότι:

    Δεν αισθάνομαι άνετα μέχρι να προετοιμαστούν καλά οι συναντήσεις και να διεξαχθούν.

    Τείνω να είμαι γενναιόδωρος με τους άλλους, αυτούς που έχουν μια έγκυρη άποψη που δεν εκτίθεται.

    Τείνω να μιλάω πάρα πολύ όταν η ομάδα φτάσει σε νέες ιδέες.

    Η αντικειμενική μου άποψη με δυσκολεύει να συμμετάσχω με συναδέλφους πρόθυμα και με ενθουσιασμό.

    Δυσκολεύομαι να σκηνοθετήσω από το προσκήνιο: ίσως είμαι πολύ ευαίσθητος στην ατμόσφαιρα στην ομάδα.

    Τείνω να παρασύρομαι από τις ιδέες που μου έρχονται στο μυαλό και έτσι χάνω (κακώς προσανατολίζομαι) την κατεύθυνση σε αυτό που συμβαίνει.

    Οι συνάδελφοί μου θέλουν να ανησυχώ πάρα πολύ για τις λεπτομέρειες και το πώς τα πράγματα μπορεί να πάνε στραβά.

3. Όταν συμμετέχω σε ένα έργο με άλλα άτομα:

    Έχω την ικανότητα να επηρεάζω τους ανθρώπους χωρίς να τους πιέζω.

    Η συνήθης εγρήγορσή μου αποτρέπει λάθη και παραλείψεις λόγω απροσεξίας.

    Είμαι πρόθυμος να απαιτήσω δράση για να βεβαιωθώ ότι η συνάντηση δεν θα χάσει χρόνο και θα χάσει τα μάτια των βασικών στόχων.

    Μπορείτε να βασιστείτε σε εμένα για να συνεισφέρω κάτι πρωτότυπο.

    Είμαι πάντα έτοιμος να υποστηρίξω μια καλή πρόταση για το κοινό συμφέρον.

    Προσπαθώ να αναζητώ τις τελευταίες νέες ιδέες και βελτιώσεις.

    Πιστεύω ότι η ικανότητά μου για κοινή λογική θα βοηθήσει στη λήψη της σωστής απόφασης.

    Μπορείτε να βασιστείτε σε εμένα για να διασφαλίσετε ότι όλες οι σημαντικές εργασίες είναι οργανωμένες.

4. Η τυπική μου προσέγγιση στην ομαδική εργασία είναι η εξής:

    Με ενδιαφέρει να γνωρίσω καλύτερα τους συναδέλφους μου.

    Δεν αντιστέκομαι αν δίνεται προσοχή στην άποψη των άλλων, και η θέση μου είναι μειοψηφία.

    Συνήθως μπορώ να βρω μια γραμμή συμπεριφοράς και επιχειρήματα για να αποδείξω το αβάσιμο των παράλογων προτάσεων.

    Νομίζω ότι έχω ταλέντο να κάνω τα πράγματα να λειτουργούν μόλις το σχέδιο έχει τεθεί σε εφαρμογή.

    Έχω την τάση να αποφεύγω το αυτονόητο και να βρίσκω το απροσδόκητο.

    Βελτιώνω συνεχώς όποια δουλειά κάνω.

    Είμαι έτοιμος να κάνω πλήρεις επαφές εκτός της ίδιας της εργασίας.

    Εφόσον με ενδιαφέρουν όλες οι απόψεις, δεν αμφιβάλλω για την απόφασή μου, αρκεί να παρθεί η απόφαση.

5. Παίρνω ικανοποίηση από την εργασία γιατί:

    Μου αρέσει να αναλύω καταστάσεις και να ζυγίζω πιθανές εναλλακτικές.

    Με ενδιαφέρει να βρω πρακτικές λύσεις σε προβλήματα.

    Μου αρέσει να νιώθω ότι συμβάλλω στις καλές εργασιακές σχέσεις.

    Μπορώ να έχω ισχυρή επιρροή στις αποφάσεις.

    Μπορώ να τα πάω καλά με ανθρώπους που μπορούν να προσφέρουν κάτι νέο.

    Μπορώ να πείσω τους ανθρώπους να συμφωνήσουν στην απαραίτητη πορεία δράσης.

    Νιώθω ότι η προσοχή μου είναι εντελώς στραμμένη δραστηριότηταόπου μπορώ να ορίσω την εργασία.

    Μου αρέσει να βρίσκω την περιοχή όπου πρέπει να απλώσεις τη φαντασία σου.

6. Αν ξαφνικά μου ανέθεταν ένα δύσκολο έργο, περιορίζοντας τον χρόνο και θέτοντας στη διάθεση αγνώστων:

    Θα ένιωθα σαν κάποιος που υποχωρεί σε μια γωνία για να σκεφτεί μια διέξοδο από ένα αδιέξοδο πριν αναπτύξει μια γραμμή συμπεριφοράς.

    Θα ήμουν πρόθυμος να συνεργαστώ με όποιον δείχνει την πιο θετική προσέγγιση.

    Θα έβρισκα έναν τρόπο να μειώσω το μέγεθος του προβλήματος καθορίζοντας ποια θα μπορούσε να είναι η καλύτερη συμβολή από διαφορετικά άτομα.

    Η φυσική μου αίσθηση του επείγοντος θα με βοηθούσε να διασφαλίσουμε ότι θα παραμείνουμε στο πρόγραμμα.

    Υποθέτω ότι θα είχα διατηρήσει την ψυχραιμία μου και την ικανότητα να σκέφτομαι αντικειμενικά.

    Θα κρατούσα έναν σταθερό στόχο παρά την πίεση.

    Θα ήμουν πρόθυμος να αναλάβω την ηγεσία αν ένιωθα ότι η ομάδα δεν προχωρούσε.

    Θα άνοιγα συζητήσεις για την τόνωση νέων σκέψεων και την κίνηση.

7. Δουλεύοντας σε ομάδες και σκεπτόμενος τα προβλήματα που έχω, βλέπω ότι:

    Τείνω να δυσανασχετώ με αυτούς που εμποδίζουν την πρόοδο.

    Ίσως άλλοι να με επικρίνουν ότι είμαι πολύ αναλυτικός και όχι αρκετά διαισθητικός.

    Το αίτημά μου να διασφαλιστεί ότι το έργο θα γίνει σωστά μπορεί να υποστηριχθεί με δράση.

    Τείνω να γίνομαι λίγο ενοχλητικός, πολύ πιθανό, και βασίζομαι σε ένα ή δύο μέλη της ομάδας για να με ενθαρρύνουν και να με πυροδοτήσουν.

    Δυσκολεύομαι να ξεκινήσω να κάνω κάτι αν οι στόχοι δεν είναι ξεκάθαροι.

    Μερικές φορές δεν είμαι σε θέση να εξηγήσω και να διευκρινίσω περίπλοκα ζητήματα που

έρχονται στο μυαλό μου.

    Ξέρω ότι θέλω από τους άλλους αυτό που δεν μπορώ να κάνω μόνος μου.

    Διστάζω να πω ξεκάθαρα τα επιχειρήματά μου στην πραγματική αντιπολίτευση.

Αποκρυπτογράφηση του τεστ Belbin

Ο Μπέλμπιν έδωσε ένα όνομα σε καθεμία από τις ομάδες προσωπικότητας που βρήκε ότι συνδέονται με τις απαραίτητες λειτουργίες που απαιτούνται για να λειτουργήσει μια αποτελεσματική ομάδα. Συμπληρώστε τον παρακάτω πίνακα και συνοψίστε για να παρουσιάσετε το προφίλ σας. Σημειώστε ότι αυτός ο πίνακας ανάλυσης αποκρυπτογραφεί τις βαθμολογίες και δεν είναι μια απλή προσθήκη βαθμολογιών. Για παράδειγμα, εάν η βαθμολογία σας στην ενότητα 1 ήταν a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, τότε χρησιμοποιώντας τον πίνακα αποκωδικοποίησης, το πρώτο σας η σειρά θα μοιάζει με αυτό:

Τα αρχικά γράμματα στην κορυφή αντιστοιχούν στους τύπους ρόλων στην ομάδα, οι οποίοι περιγράφονται παρακάτω:

με διαχείριση κόστους σε οργανώσειςΠερίληψη >> Διαχείριση

Ελεγχοςκόστος σε οργανώσεις. Ενα από τα πολλά πραγματικά προβλήματαη πλειοψηφία των Ρώσων οργανώσεις- ... με σταδιακή κατάργηση ομάδεςκόστος: πρώτα κόψτε... αυτή την αναθεώρηση του κόστους πρώτα ομάδεςθα οδηγήσει στην ανάγκη για διαρθρωτικές αλλαγές ...

  • Ελεγχοςπροσωπικό. Προσωπικό οργανώσειςκαι τα χαρακτηριστικά του

    Δοκιμαστική εργασία >> Διαχείριση

    Αποκάλυψη: παράλογη αναλογία μεταξύ διαφορετικών ομάδεςπροσωπικό (παραγωγικό και διευθυντικό· παραγωγή ... κατάσταση - υψηλή παραγωγικότητα των εργαζομένων οργανώσεις. Ως εκ τούτου, έλεγχοςτο προσωπικό πρέπει να διασφαλίζει υψηλή...

  • Ελεγχοςσυμπεριφορά του προσωπικού οργανώσεις(1) Διαχείριση συγκρούσεων σε οργανώσειςΦοιτητικό γρ. Μ-2-08 ... μέλη ενός ομάδες. Οργανώσειςαποτελούνται από πολλά ομάδες, ως επίσημο .... – Μ.: INFRA, 2000, 692s. Ελεγχοςπροσωπικό οργανώσεις: Σχολικό βιβλίο./Επιμ. A. Ya. Kibanova. ...

    • Η συλλογική φύση της εργασίας καθιστά απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι κοινωνικο-ψυχολογικές πτυχές της ομαδικής συμπεριφοράς, η επιρροή των επίσημων και άτυπων ομάδων στην εργασιακή συμπεριφορά ενός ατόμου.

    Ομάδα – είναι ένα πραγματικό σύνολο ανθρώπων ενωμένοι για την επίτευξη ορισμένων στόχων. Οι ομάδες παραγωγής χωρίζονται σε επίσημα και άτυπα. Επίσημος- πρόκειται για ομάδες που έχουν νομικό καθεστώς, που δημιουργούνται από τη διοίκηση για την εδραίωση του καταμερισμού της εργασίας και τη βελτίωση της οργάνωσής της, ο ρόλος και η θέση των οποίων στη συνολική εργασιακή διαδικασία ορίζεται στο κανονιστικά έγγραφα(«Κανονισμός υποδιαιρέσεων» κ.λπ.), οδηγίες, εντολές διαχείρισης. Μεταξύ των επίσημων ομάδων, υπάρχουν εντολές- υποδεέστερες ομάδες του αρχηγού και των υπαλλήλων του. ομάδες εργασίας (στόχων),δημιουργήθηκε για το σκοπό και για τη διάρκεια μιας συγκεκριμένης εργασίας· επιτροπές- ειδικές και μόνιμες ομάδες στις οποίες έχουν ανατεθεί ορισμένες αρμοδιότητες διαχείρισης, συντονισμού δραστηριοτήτων κ.λπ. (διοικητικό συμβούλιο, συνδικαλιστική επιτροπή κ.λπ.). Με βάση την απόδοση ενός κοινωνικά σημαντικού έργου από μια επίσημη ομάδα, η έννοια διακρίνεται εργατική συλλογικότητα.

    Εκτός από την παραπάνω έννοια της εντολής, είναι επίσης ομάδα εργασίας , η οποία έχει φτάσει στο υψηλότερο επίπεδο συνοχής, ενεργώντας ως νέο σύστημα, μια ενιαία κοινότητα που συνδυάζει τα πλεονεκτήματα των επίσημων και άτυπων ομάδων ελλείψει των ελλείψεων τους, εξασφαλίζει την αποτελεσματικότερη επίτευξη των οργανωτικών αποτελεσμάτων και την ικανοποίηση των προσωπικών και κοινωνικών αναγκών των μελών της ομάδας.

    Οι άτυπες ομάδες σχηματίζονται αυθόρμητα για να καλύψουν τις ατομικές ανάγκες των εργαζομένων που για τον ένα ή τον άλλο λόγο (ανίκανη ηγεσία, αυταρχικές μέθοδοι ηγεσίας, έλλειψη ανθρωπισμού στην ηγεσία κ.λπ.) δεν ικανοποιούνται στο πλαίσιο μιας επίσημης ομάδας. Αυτές είναι οι ανάγκες για εμπλοκή, για κατανόηση των λόγων λήψης αποφάσεων, για προστασία, για συμμετοχή, για επικοινωνία, για ενημέρωση. Συμπεριφορά μελών άτυπων ομάδων με επικεφαλής άτυπος ηγέτης,μπορεί είτε να βοηθήσει είτε να εμποδίσει την επίτευξη των οργανωτικών στόχων. Ως εκ τούτου, οι άτυπες ομάδες (IGG) πρέπει να τυγχάνουν διαχείρισης. Για αυτό, σύμφωνα με τους Αμερικανούς επιστήμονες Σκοτ ​​και Ντέιβις, θα πρέπει:

    1. Αναγνωρίστε την ύπαρξη του UFG και συνειδητοποιήστε ότι η καταστροφή του μπορεί επίσης να επηρεάσει την καταστροφή του επίσημου οργανισμού.

    2. Ακούστε τις απόψεις των μελών και των ηγετών του UFG.

    3. Πριν προβείτε σε οποιαδήποτε ενέργεια, είναι απαραίτητο να υπολογίσετε τις πιθανές αρνητικές επιπτώσεις τους στο NPG.



    4. Για να μειωθεί η αντίσταση στην αλλαγή εκ μέρους της UFH, θα πρέπει να επιτρέπεται στην ομάδα να συμμετέχει στη λήψη αποφάσεων.

    5. Είναι επιθυμητό να δημοσιοποιούνται γρήγορα ακριβείς πληροφορίες, αποτρέποντας έτσι τη διάδοση φημών.

    Η ομάδα μπορεί να λειτουργήσει ως μια κυβερνητική, διαχειριζόμενη ή αυτοδιοικούμενη δομή με διαφορετικούς βαθμούς συνοχής των μελών της - από ένα μη οργανωμένο πλήθος έως ένα ενιαίο ομάδα.

    Η κοινωνική ψυχολογία θεωρεί το συλλογικό ως μια ιδιαίτερη ποιότητα της ομάδας που συνδέεται με κοινές δραστηριότητες. Αλλά δεν μπορεί να θεωρηθεί κάθε ομάδα ως εργατική συλλογικότητα, αλλά μόνο μια που έχει διαμορφώσει ορισμένα ψυχολογικά χαρακτηριστικά που προκύπτουν ως αποτέλεσμα της ανάπτυξης της κύριας δραστηριότητάς της και έχουν ιδιαίτερη σημασία για τα μέλη της και την κοινωνία. Ως εκ τούτου, εργατική συλλογικότητα είναι ένας κοινωνικός οργανισμός, ο οποίος χαρακτηρίζεται από κοινές κοινωνικά σημαντικές δραστηριότητες.

    Είναι δυνατό να εντοπιστούν ορισμένα κριτήριαεπιτρέποντας να θεωρηθεί η ομάδα ως εργατική συλλογικότητα:

    1. Κοινοί στόχοι και η κοινωνική τους σημασία.

    2. Κοινές δραστηριότητες (το αποτέλεσμα εξαρτάται από τη «συνεισφορά» κάθε μέλους της ομάδας).

    3. Οργάνωση (παρουσία δομής, επίπεδο αυτοδιοίκησης).

    4. Σχέσεις, κοινωνικο-ψυχολογική ενότητα στα ακόλουθα επίπεδα:

    Συμπάθεια,

    Κατανόηση,

    Αμοιβαία βοήθεια.

    Οι συλλογικότητες διαφέρουν μεταξύ τους όχι μόνο ως προς τον αριθμό των μελών, αλλά και ψυχολογικά, και αυτές οι διαφορές εκδηλώνονται στη φύση του εσωτερικού, κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος, την κατάσταση και τη συνοχή των συμμετεχόντων.

    Κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα- αυτή είναι η πραγματική κατάσταση αλληλεπίδρασης μεταξύ των ανθρώπων ως συμμετεχόντων σε κοινές δραστηριότητες. Χαρακτηρίζεται από την ικανοποίηση των εργαζομένων με την οργάνωση, τις συνθήκες εργασίας, τις σχέσεις μεταξύ τους και με τη διοίκηση, διάθεση, αμοιβαία κατανόηση, βαθμό συμμετοχής στη διοίκηση και αυτοδιοίκηση, πειθαρχία, ομάδα και θέση σε αυτήν, την ποιότητα των πληροφοριών που λαμβάνονται. .



    Η σημασία του ψυχολογικού κλίματος μπορεί να κριθεί, για παράδειγμα, από το γεγονός ότι η κακή διάθεση μειώνει την αποτελεσματικότητα της εργασιακής συλλογικότητας κατά μιάμιση φορά περίπου. Το ψυχολογικό κλίμα σε ένα βαθμό μπορεί να διαμορφωθεί και να διορθωθεί.

    Η ψυχολογική κατάσταση της εργατικής συλλογικότητας χαρακτηρίζεται από τον βαθμό ικανοποίησης των συμμετεχόντων από τη θέση τους. Επηρεάζεται από τη φύση και το περιεχόμενο της εργασίας, τη στάση των ανθρώπων απέναντί ​​της, το κύρος, το ύψος της αμοιβής, τις προοπτικές ανάπτυξης, την παρουσία πρόσθετων ευκαιριών (για επίλυση προσωπικών προβλημάτων, θέαση του κόσμου κ.λπ.), ψυχολογικό κλίμα. Από πολλές απόψεις, η ψυχολογική κατάσταση της εργασιακής συλλογικότητας εξαρτάται επίσης από την ικανότητα των μελών της να ζουν συνειδητά σύμφωνα με τους νόμους της, να υπακούουν στις καθιερωμένες απαιτήσεις και διαδικασίες.

    Συνοχήείναι η ψυχολογική ενότητα των ανθρώπων σε κρίσιμα ζητήματατη ζωτική δραστηριότητα της συλλογικότητας, που εκδηλώνεται με την έλξη των συμμετεχόντων σε αυτήν, την επιθυμία να την προστατέψουν και να τη διαφυλάξουν. Η συνοχή οφείλεται στην ανάγκη αμοιβαίας βοήθειας ή αλληλοϋποστήριξης για την επίτευξη ορισμένων στόχων, αμοιβαίων συναισθηματικών προτιμήσεων, κατανόησης του ρόλου της συλλογικής αρχής στην παροχή ορισμένων εγγυήσεων. Ο βαθμός συνοχής εξαρτάται από το μέγεθος της ομάδας, την κοινωνική ομοιογένεια (με ετερογένεια, προκύπτουν ομαδοποιήσεις) των μελών της, τις επιτυχίες που επιτυγχάνονται και την παρουσία εξωτερικού κινδύνου.

    Οι στενές ομάδες χαρακτηρίζονται από οργάνωση - την ικανότητα και την ετοιμότητα να ξεπεραστούν ανεξάρτητα τις αναδυόμενες δυσκολίες, συντονισμένες ενέργειες. ενότητα σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης.

    Η συνοχή της εργασιακής συλλογικότητας, η ικανοποίηση των ανθρώπων από την παραμονή τους σε αυτήν εξαρτάται και από την ψυχολογική και κοινωνικο-ψυχολογική τους συμβατότητα. Η βάση μιας τέτοιας συμβατότητας είναι η αντιστοιχία των ιδιοσυγκρασιών των μελών της εργατικής συλλογικής, επαγγελματικών και ηθικών ιδιοτήτων.

    Μια λειτουργική συνεκτική εργατική συλλογικότητα δεν εμφανίζεται αμέσως - προηγείται μια μακρά διαδικασία συγκρότησης και ανάπτυξής της, η επιτυχία της οποίας καθορίζεται από μια σειρά περιστάσεων που ελάχιστα εξαρτώνται από το εάν η εργατική συλλογικότητα σχηματίζεται αυθόρμητα ή διαμορφώνεται συνειδητά και σκόπιμα.

    Στη διαδικασία ανάπτυξης, το εργατικό δυναμικό περνά από τα εξής στάδια:

    1. Ονομαστική ομάδα- οι στόχοι είναι ατομικοί, η δραστηριότητα είναι ατομική, η διοικητική δομή, δεν υπάρχει κοινωνικο-ψυχολογική ενότητα.

    2. Σχέση- μερικός συντονισμός στόχων, στοιχεία κοινών δραστηριοτήτων, εμφάνιση εσωτερικής δομής και προσπάθειες αυτοδιοίκησης, έναρξη του σχηματισμού κοινωνικο-ψυχολογικής ενότητας μεταξύ μεμονωμένων μελών, εμφάνιση "ακτιβιστών", ηγετών.

    3. Συνεργασία- κοινούς στόχους και κοινές δραστηριότητες μιας μεγαλύτερης ομάδας, η επικράτηση επιχειρηματικές σχέσειςπάνω από συναισθηματική, μια καλά οργανωμένη δομή, αλλά οι συνθήκες δεν είναι ευνοϊκές για όλους, η επιθυμία για αυτονομία και αυτοδιοίκηση, η ανάδειξη της «κοινής γνώμης» ως μέσου διαχείρισης των ανθρώπων.

    4. ομάδα– υψηλό επίπεδο σύμφωνα με όλα τα καθορισμένα κριτήρια, ευνοϊκές συνθήκες για αποτελεσματική δραστηριότητα και σχέσεις όλων των μελών της εργατικής συλλογικότητας.

    Η τακτική διαχείρισης της εργατικής συλλογικότητας στα διάφορα στάδια της ανάπτυξής της είναι η εξής.

    Στο 1ο στάδιο- σκληρή ηγεσία που βασίζεται στην ομοιομορφία, τη σταθερότητα και τη συνέπεια όλων των απαιτήσεων, τον καθορισμό στόχων και την οργάνωση δραστηριοτήτων, τον εντοπισμό ενός πιθανού «πλεονεκτήματος» για την ανάθεση μέρους της εξουσίας.

    Στο 2ο στάδιο -δημιουργία συνθηκών για την ένωση του εργατικού δυναμικού (ομαδικά καθήκοντα, ευθύνη κ.λπ.), εντοπισμός άτυπων ομάδων, προσέλκυσή τους στο πλευρό τους, ανάθεση μέρους της εξουσίας σε αυτούς, ανάλυση των δομών των άτυπων ομάδων και επηρεασμός τους προκειμένου να συμπεριληφθούν στο συνολική δομή της ομάδας.

    Στο 3ο στάδιο- ενίσχυση των δυνατοτήτων αυτοδιοίκησης στην ομάδα - αύξηση της συνοχής μεταξύ των ομάδων, προσέλκυση περισσότερων εργαζομένων στην οργάνωση και διαχείριση της ομάδας (ατομικά και ομαδικά υπεύθυνα καθήκοντα με αναφορά στην ομάδα), δημοκρατικό στυλ ηγεσίας, βασισμένο στο "δημόσιο γνώμη» στην επίλυση όλων των ζητημάτων (ειδικά σε σχέση με ανταμοιβή – τιμωρία και προβλήματα προσωπικού ).

    Στο 4ο στάδιο- εξάρτηση από την αυτοδιαχείριση και την αυτοοργάνωση, τη συλλογικότητα στην επίλυση όλων των ζητημάτων, τη δημιουργία μιας ατμόσφαιρας πλήρους ενότητας του ηγέτη με τη ζωή της ομάδας και την κατανόηση από την ομάδα των καθηκόντων της κοινής εργασίας, της εργασίας "για το μέλλον" τόσο σε σχέση με ολόκληρη την ομάδα όσο και με κάθε εργαζόμενο.