2.9.3. Cum să gestionezi procesele și grupurile de procese end-to-end Practica de consultanță în management m-a condus la ideea că managementul proceselor end-to-end ar trebui să fie pe două niveluri, așa cum se arată în fig. 2.9.3.Fig. 2.9.3. Schema de control pe două niveluri

2. Comunicarea între grupuri mici Relația grupului cu alte grupuri subliniază locul și rolul unui anumit grup în organizație. Pentru cursurile de tehnologii intensive se formează grupuri de maximum 30 de persoane. Cel mai adesea - până la 21 de persoane. Din acest număr de membri,

GLOSAR DE TERMENI................................................. . ................................................ .. ....................................... 2

INTRODUCERE ............................................................. . ................................................. ................................................. . .......... 3

Capitolul I. LEADER EFICIENT - CINE ESTE ACEST? ......................... 5

Capitolul II. MANAGEMENTUL ÎN ORGANIZARE - MANAGEMENTUL GRUPURILOR............................................ ....... 8

Capitolul III. MANAGER ȘI LEADER, PUTERE ȘI INFLUENȚĂ.................................................. ............. ............. unsprezece

CONCLUZIE................................................. ................................................. . ................................................. 16

LISTA LITERATURII UTILIZATE ............................................. .................................................. ...... 18

GLOSAR DE TERMENI.

putere - capacitatea de a acționa sau capacitatea de a influența situația și comportamentul celorlalți.

Grup - două sau mai multe persoane interacționând între ele în așa fel încât fiecare persoană influențează și este influențată de cealaltă.

Lider - liderul unui grup sau organizație care și-a asumat dreptul sau este împuternicit de membri să ia inițiativa, să impună sancțiuni și care are suficientă putere pentru a face acest lucru.

lider organizatie - o persoană care exercită în mod eficient conducerea formală și informală.

Leadership - relaţii de dominaţie şi subordonare, influenţă şi urmărire în sistem relatii interpersonale in grup.

Administrator - manager al unei firme.

Caracteristici manageriale - un set de trăsături de bază și cele mai tipice ale unui „manager eficient”, acționând în funcție de abilități pentru activitatea managerială.

Motivația - una dintre funcţiile principale ale managementului, care constă în stimularea subordonaţilor pentru atingerea obiectivelor generale ale organizaţiei.

managementul organizatiei - capacitatea de a influența indivizii și grupurile, determinându-i să lucreze spre obiectivele organizației și procesul acestei influențe.

Stil de conducere - un sistem de metode și forme generalizate de comportament ale unui lider în relațiile cu subalternii în procesul de realizare a scopurilor.

Activități de management - un tip de activitate profesională, a cărei specificitate este determinată de necesitatea co-organizării activităților altor persoane în direcția realizării unor scopuri comune (pe baza principiului ierarhiei).

„Manager eficient” un concept condiționat care denotă un lider ideal care cunoaște prevederile de bază ale teoriei managementului, știe să le implementeze eficient în practică și are o înaltă competență profesională.

INTRODUCERE

Fiecare dintre noi aparține simultan multor grupuri diferite - de la cele elementare, cum ar fi o familie sau un grup de prieteni, până la cele complexe și aglomerate, cum ar fi statul în care suntem cetățeni și organizația în care lucrăm. Intrând firma noua, suntem obligați să acceptăm regulile și regulamentele, precum și cultura care există în ele și, în plus, să ne supunem și să îndeplinim cerințele și instrucțiunile conducerii noastre imediate superioare și superioare. Într-o astfel de situație, desigur, nu suntem deloc indiferenți față de ce fel de persoană va fi șeful nostru, care ne va conduce. Și nu doar să conduci, ci și să conduci eficient. G. Selye a scris în lucrarea sa: „Alegerea unui loc de muncă trebuie să înceapă cu alegerea unui lider”. Într-adevăr, de foarte multe ori motivul concedierii unui angajat este

Agenția Federală pentru Educație a Federației Ruse

UNIVERSITATEA DE STAT KAZAN

SUCURSALA ÎN NABEREZHNY CHELNY

DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT

KASIMOV VILDAN TAGIROVICH

MANAGEMENTUL GRUPURILOR ÎN ORGANIZARE

Lucrări de curs

pe bazele managementului

student anul 2

Facultatea de Economie

grupurile 2501

Consilier stiintific:

asistent

Mardanova I.I.

Introducere

Relevanța subiectului. Una dintre cele mai importante sarcini cu care se confruntă conducerea companiei este dezvoltarea unor mecanisme eficiente pentru activitatea asociațiilor de oameni, adică a grupurilor. Este destul de evident că un grup de specialiști bine coordonat are mult mai multe șanse de a reuși, spre deosebire de situația în care fiecare persoană ar lucra singură. Diversitatea perspectivelor asupra unei probleme, atenția colectivă la detalii, reducerea probabilității de a lua o decizie eronată - acesta este doar începutul listei de beneficii ale activității de grup. Fiecare persoană este unică și această împrejurare dă naștere nu numai la avantaje, ci și la fenomene neplăcute numite conflicte, care, datorită naturii lor negative, reduc productivitatea întregului grup. Astfel, fără îmbunătățirea muncii cu oamenii și a motivației muncii a grupului, dezvoltarea cu succes a întreprinderii în condițiile actuale de concurență acerbă este imposibilă.

Scopul lucrării: studiați procesul managementului grupului și luați în considerare această problemă în practică.

Scopul nostru presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

1) să studieze esența grupurilor și tipurile lor;

2) dezvăluie rolul managerului în îmbunătățirea eficienței grupurilor;

3) să studieze evaluarea eficacităţii grupurilor

4) să studieze grupa de studiu folosind metodologia studiată;

5) formați un grup care funcționează eficient.

Obiect de studiu este un grup.

Subiect de studiu- procesul de management al grupului.

Baza metodologică din această lucrare sunt lucrările economiștilor, psihologilor și sociologilor interni și străini în cadrul acestui subiect, precum și diverse tipuri de publicații jurnalistice.

Semnificație practică. Rezultatele muncii mele pot fi aplicate în orice organizație ca asistență pentru manager în atingerea unei eficiențe ridicate în managementul grupului. În plus, rezultatele studiului pot fi utilizate în procesul de studiere a cursurilor „Comportament organizațional” și „Fundamentals of Management”.

Structura muncii. Lucrarea constă din două părți: teoretică și practică. Partea teoretică, formată din trei paragrafe, evidențiază o serie dintre cele mai importante, în opinia mea, elemente care pot contribui la obținerea unei eficiențe ridicate în managementul grupului și anume: tipurile de grupuri și caracteristicile acestora, funcțiile și rolurile managerului și metodele de evaluarea eficacității grupurilor. În partea practică, pe baza cunoștințelor pe care le-am dobândit și a rezultatelor testului Belbin efectuat în grup, am încercat să dezvoltăm grupul cel mai eficient funcțional.

Bazele teoretice ale managementului grupurilor într-o organizație

Caracteristicile grupurilor și tipurile lor

În sensul cel mai general, un grup este o formațiune din viața reală în care oamenii sunt reuniți, uniți într-un fel. trasatura comuna activități comune sau plasate în unele condiții, împrejurări identice și într-un anumit fel sunt conștienți de apartenența lor la această formațiune. Problema grupurilor în care oamenii se unesc în cursul activității lor de viață este una dintre cele mai importante pentru analiza sociologică și studiul comportamentului personalității. Când o persoană își începe munca într-o organizație, el se implică în curând într-unul sau mai multe grupuri sociale. Combinarea oamenilor în grupuri aduce ajustări semnificative la comportamentul lor personal și, de foarte multe ori, o persoană se comportă singură cu sine altfel decât într-o echipă. Comportamentul uman sub influența colectivului se schimbă semnificativ.

Principalele caracteristici ale grupului includ: componența (compunerea) grupului, structura grupului, procesele grupului, normele și valorile grupului, sistemul de sancțiuni. Fiecare dintre aceste elemente poate căpăta un sens complet diferit în funcție de tipul de grup studiat.

Compoziția se referă la gradul de similitudine a personalităților și punctelor de vedere, abordări care se manifestă în rezolvarea problemelor. Compoziția grupului poate fi descrisă după vârstă, ocupație sau caracteristici sociale membrii grupului, în funcție de care indicatori sunt semnificativi în fiecare caz particular. În legătură cu diversitatea grupurilor reale, este necesar să se clarifice care grup real este ales ca obiect de studiu, i.e. de la bun început setați un set de parametri care să caracterizeze componența grupului, în funcție de tipul de activitate cu care este asociat acest grup.

Același lucru ar trebui făcut în ceea ce privește structura grupului. Există următoarele trăsături formale ale structurii grupului: structura comunicării, structura preferințelor, structura puterii, structura emoțională a grupului, structura relațiilor interpersonale, precum și legătura acesteia cu structura funcțională a grupului. activitate. Structura grupului se bazează pe relațiile statut-rol, caracteristicile profesionale și de calificare, precum și componența sexului și vârstei.

Statutul unui individ într-o organizație sau grup poate fi determinat de o serie de factori, inclusiv vechimea în ierarhie, titlul postului, locația biroului, educația, talentele sociale, gradul de conștientizare și experiența etc.

Relațiile de rol sunt caracterizate de două laturi: comportamentul persoanei care își îndeplinește rolul și evaluarea acestuia. Mai mult, această evaluare este realizată atât de persoana însăși sub formă de autoevaluare, cât și de alte persoane care ocupă o poziție de statut diferită în raport cu persoana evaluată. Având în vedere că autoevaluarea și evaluările altor persoane sunt adesea diferite, este recomandat să aveți feedback tot timpul și să vă ajustați comportamentul în consecință. Pentru funcționarea eficientă a echipei de conducere este necesar ca toate aceste roluri să fie îndeplinite de membrii grupului și să se completeze reciproc. În acest caz, un membru al grupului poate îndeplini două sau mai multe roluri. Adesea, conflictul într-un grup mic se explică prin faptul că, din lipsă de angajați, cineva trebuie să joace atât pentru sine, cât și pentru cel dispărut, ceea ce creează o situație conflictuală.

Caracteristicile profesionale și de calificare includ educația, profesia, nivelul de calificare etc. Aceste caracteristici dau o idee despre potențialul intelectual și profesional al grupului.

Cunoașterea sexului și a componenței vârstei ne permite să luăm în considerare perspectivele dezvoltării acesteia în ceea ce privește componența pe vârstă și perioada de pregătire profesională. Este necesar să se țină seama de impactul asupra relațiilor intra-grup al caracteristicilor psihologiei feminine sau masculine.

Procesele de grup includ acele procese care organizează activitățile grupului. Caracteristica proceselor de grup este legată, în primul rând, de dezvoltarea grupului.

Normele de grup sunt anumite reguli dezvoltate de grup, adoptate de acesta și cărora comportamentul membrilor săi trebuie să se supună pentru a Lucru in echipa a fost posibil. Normele îndeplinesc funcția de reglementare în raport cu această activitate. Normele pot avea o influență puternică atât asupra comportamentului unui individ, cât și asupra direcției în care grupul va lucra: pentru a atinge obiectivele organizației sau pentru a le rezista. Ei îi ajută pe membrii grupului să determine ce comportament și ce muncă se așteaptă de la ei. Impactul normelor asupra comportamentului este legat de fapt. că dacă aceste norme sunt respectate, o persoană poate conta pe apartenența la un grup, recunoașterea și sprijinul acestuia. Acest lucru se aplică atât organizațiilor informale, cât și formale. Toate normele, din punctul de vedere al intereselor organizației în ansamblu, pot avea atât implicații pozitive, cât și negative. Normele pozitive sunt cele care susțin scopurile și obiectivele organizației și încurajează comportamentul care vizează atingerea acestor scopuri. Normele negative au efectul opus: încurajează un comportament care nu este propice obiectivelor organizației. Normele de grup sunt legate de valori.

Valorile fiecărui grup se formează pe baza dezvoltării unei anumite atitudini față de fenomenele sociale, a experienței acesteia în organizarea anumitor activități. Valorile diferitelor grupuri sociale pot să nu coincidă și pot avea o semnificație mai mare sau mai mică pentru viața de grup. De asemenea, ele se pot raporta diferit la valorile societății. De obicei, valorile sunt considerate ca bază normativă a moralității și fundamentul comportamentului uman. Valorile sunt de două tipuri:

valorile legate de scopul vieții, rezultatele dorite, rezultatul acțiunii etc.;

valori referitoare la mijloacele folosite de o persoană pentru atingerea scopurilor.

Primul grup de valori constă, de exemplu, din valori legate de comoditatea vieții, frumusețe, pace, egalitate, libertate, dreptate, plăcere, respect de sine, recunoaștere socială, prietenie etc.

Al doilea grup de valori include valorile legate de ambiție, deschidere, onestitate, bunăvoință, inteligență, angajament, responsabilitate, autocontrol etc. Totalitatea valorilor pe care o persoană le urmează constituie sistemul său de valori, conform căruia alții judecă cum este această persoană.

Sistemul de valori al unei persoane se formează în principal în procesul creșterii sale. O persoană primește multe valori sub influența părinților și a altor persoane apropiate. O mare influență au sistemul educațional, religia, literatura, cinematografia etc. Sistemul de valori este supus dezvoltării și schimbării chiar și la vârsta adultă. Mediul organizațional joacă un rol important în acest sens. Pentru a combina cu succes cele două sisteme de valori și pentru a crea o armonie a valorilor umane și a valorilor organizației, este necesar să se desfășoare o muncă extinsă pentru a formula, explica și comunica în mod clar tuturor membrilor organizației valoarea. sistemul pe care îl urmează organizația.

Sancțiunile sunt mecanismele prin care un grup pune în aplicare normele de la membrii săi. Sarcina lor principală este să asigure respectarea regulilor. Sancțiunile pot fi încurajatoare și prohibitive, pozitive și negative.

În plus, există așa-numitele caracteristici situaționale ale grupului, care depind puțin de comportamentul atât al membrilor individuali ai grupului, cât și al grupului în ansamblu. Aceste caracteristici includ dimensiunea grupului, aranjamentul său spațial, sarcinile efectuate de grup și sistemul de recompensă utilizat în grup.

Studiile au arătat că grupurile mai mici au mai multe dificultăți în a ajunge la un acord. Și în aceste grupuri se petrece mult timp pentru clarificarea relațiilor și a punctelor de vedere.

Găsirea informațiilor este dificilă în grupuri mari, deoarece membrii grupului tind să fie mai rezervați și concentrați.

De asemenea, se remarcă faptul că în grupurile cu un număr par de membri, deși există mai multă tensiune cu decizia decât în ​​grupurile cu un număr impar de membri, cu toate acestea, există mai puține dezacorduri și antagonism între membrii grupului.

Potrivit unor studii recente, un grup de 5 persoane este considerat cel mai optim, deoarece în grupuri de 5 membrii săi se confruntă cu o mai mare satisfacție în muncă decât în ​​grupuri de dimensiuni mai mari sau mai mici.

În grupurile mai mici, există tensiune între membrii săi, aceștia pot fi îngrijorați că responsabilitatea lor personală pentru decizii este prea evidentă. Pe de altă parte, în grupurile cu dimensiuni mai mari, nu există suficient timp pentru fiecare membru al grupului, iar membrii acestuia pot întâmpina dificultăți, timiditate în a-și exprima opiniile în fața celorlalți.

Aranjarea spațială are o influență notabilă asupra comportamentului membrilor grupului. Este important ca o persoană să aibă o locație permanentă și să nu o caute de fiecare dată. Proximitatea spațială în plasarea oamenilor poate da naștere la multe probleme, deoarece oamenii nu percep apropierea colegilor de ei, indiferent de vârstă, sex etc. Poziția relativă a locurilor afectează și eficacitatea funcționării grupului și a relațiilor din cadrul acestuia. S-a observat că, dacă locurile de muncă sunt îngrădite unul de celălalt, atunci acest lucru contribuie la dezvoltarea relațiilor formale. Prezența locului de muncă al liderului de grup într-un spațiu comun contribuie la activarea și consolidarea grupului.

Deși influența sarcinilor rezolvate de grup asupra funcționării acestuia și asupra comportamentului și interacțiunii membrilor grupului este evidentă, este totuși foarte dificil să se stabilească o relație între tipurile de sarcini și influența acestora asupra vieții grupului. Prin urmare, este important să se acorde atenție câte interacțiuni vor avea loc între membrii grupului în procesul de rezolvare a problemei și cât de des vor comunica între ei, în ce măsură acțiunile efectuate de indivizi sunt interdependente și se influențează reciproc, în ce măsură este structurată sarcina care se rezolvă. În cazul sarcinilor slab structurate sau nestructurate, există mai multă presiune de grup asupra individului și o interdependență mai mare a acțiunilor decât în ​​cazul sarcinilor bine structurate.

Sistemul de recompense ar trebui luat în considerare în legătură cu natura relației din grup. Este important să se țină cont de influența plății simultan în două direcții: cât de interconectate sunt acțiunile membrilor grupului și cât de mare este diferențierea salariilor.

La clasificarea grupurilor, în primul rând, se disting grupurile reale și cele condiționate. Un grup real este un grup de oameni care există într-un spațiu și timp comun și este uniți prin senzații reale. Un grup condiționat este un grup de oameni uniți pentru cercetare pe o anumită bază selectată. Acesta poate fi vârsta, sexul, naționalitatea, profesională sau orice alt semn.Selectarea acestora este necesară în scopuri de cercetare pentru a compara rezultatele obținute în grupuri reale. Indivizii incluși într-un grup condiționat de cele mai multe ori nu interacționează între ei.

Grupurile de laborator sunt acele grupuri care apar în cercetarea psihologică generală. Sunt create de experimentator pentru cercetare, există temporar, doar în laborator. În schimb, grupurile naturale reale se formează pe cont propriu în funcție de nevoile societății sau ale membrilor grupului.

Grupurile mari sunt comunități sociale de oameni, evidențiate și unite pe baza anumitor caracteristici și care acționează împreună în situații sociale semnificative. Ele sunt subdivizate în grupuri neorganizate, apărute spontan, în raport cu care termenul „grup” în sine este foarte arbitrar și stabil în funcție de o anumită clasă, naționalitate, gen, vârstă și alte caracteristici (Figura 1).

Grupurile formale se evidențiază de obicei ca unități structurale într-o organizație, au un lider desemnat oficial, o structură de roluri, poziții în cadrul grupului și funcții și sarcini atribuite oficial. Ele există în cadrul organizațiilor acceptate oficial, iar obiectivele lor sunt stabilite din exterior.

Grupurile informale sunt create spontan de membrii organizației în conformitate cu simpatiile lor reciproce, interesele comune, hobby-urile, obiceiurile, fără ordinea conducerii și deciziile formale. Interacțiunea membrilor grupului se desfășoară pe baza unor interese comune și este asociată cu atingerea unor obiective comune. În grupurile informale, ca și în organizațiile formale, există reguli și norme de comportament nescrise. Sunt organizați: există o ierarhie, lideri și sarcini.

Gradul de dezvoltare a grupului este determinat de: o comunitate psihologică suficientă, o structură stabilită, o distribuție clară a responsabilităților, prezența unor lideri recunoscuți, contacte de afaceri și personale stabilite. Grupurile subdezvoltate se caracterizează prin absența sau dezvoltarea insuficientă a tuturor sau mai multor parametri. Grupurile foarte dezvoltate sunt împărțite în: corporații și colective.

O corporație este un grup de oameni adunați aleatoriu în care nu există coeziune, nici activitate comună, fie este de puțin folos, fie dăunează societății. Relațiile individualiste sunt construite pe frică, neîncredere, suspiciune.

Colectivul este cea mai înaltă formă a unui grup organizat în care relațiile interpersonale sunt mediate de conținutul personal semnificativ și valoros din punct de vedere social al activității de grup. Activitatea colectivului este semnificativă din punct de vedere social, în el interesele publice domină asupra celor personale, iar relațiile se construiesc pe principiile respectului și încrederii.

Cel mai aspect important pentru a realiza un management eficient de grup este un studiu profund al unui astfel de fenomen precum grupurile mici. Grupurile mici sunt grupuri de persoane relativ mici ca componență, unite prin activități sociale comune, aflându-se în comunicare și interacțiune personală directă între ele. Formarea unor grupuri psihologice mici începe după ce în grup s-a dezvoltat un anumit sistem de relații interpersonale. În psihologia socială, un grup mic este înțeles ca un grup mic în componență, ai cărui membri sunt uniți prin activități sociale comune și se află în comunicare personală directă, contribuind la apariția relațiilor emoționale, la dezvoltarea normelor de grup și la dezvoltarea intereselor grupului. .

Trăsăturile caracteristice ale grupurilor mici sunt:

membrii grupului se identifică pe ei înșiși și acțiunile lor cu grupul ca întreg și astfel acționează ca în numele grupului în interacțiuni externe. Astfel, o persoană vorbește nu despre sine, ci despre grup în ansamblu, folosind pronume: noi. avem. al nostru, al nostru etc.;

interacțiunea dintre membrii grupului este de natura contactelor directe, conversației personale, observarea comportamentului celuilalt etc. Într-un grup, oamenii comunică direct, dând interacțiunilor formale o formă „umană”;

într-un grup, împreună cu distribuția formală a rolurilor, dacă există, există în mod necesar o distribuție informală a rolurilor, de obicei recunoscută de grup.

Membrii individuali ai grupului preiau așa-numitele roluri (generator de idei, structurator etc.). Aceste roluri ale comportamentului de grup sunt îndeplinite de oameni în conformitate cu abilitățile și chemarea lor interioară. Prin urmare, în grupurile care funcționează bine, de obicei sunt create oportunități pentru ca persoana să se comporte în conformitate cu abilitățile sale de acțiune în grup și cu rolul său definit organic ca membru al grupului.

A existat o discuție lungă în literatura de specialitate despre limitele inferioare și superioare ale grupului mic. Numărul de membri ai unui grup mic este considerat a fi de la 2 la 3 persoane. Disputa cu privire la faptul dacă o diadă sau o triadă este cea mai mică variantă a unui grup mic continuă până în prezent. În favoarea diadei, se exprimă o linie largă de cercetare numită teoria „interacțiunii diadice”. Cu toate acestea, în diada, se înregistrează cea mai simplă formă de comunicare - contact pur emoțional. Este greu să-l considerăm ca subiect de activitate, întrucât în ​​principiu nu putem rezolva conflictul care se naște asupra activității într-o diade, întrucât capătă inevitabil caracterul de conflict pur interpersonal. Adăugarea unui al treilea membru la diadei creează un fenomen psihologic calitativ nou. Prezența în grup a unei terțe persoane creează o nouă poziție - un observator care, neinclus în conflict, reprezintă nu un principiu interpersonal, ci activ.

În majoritatea studiilor, numărul de membri ai grupului mic fluctuează între 2 și 7 cu un număr modal de 2, adică. dimensiunea grupului ar trebui să fie 7 + 2 (adică 5, 7, 9 persoane). Aceste numere „magice” au fost descoperite de D. Miller. Se știe că un grup funcționează bine atunci când are un număr impar de persoane, deoarece într-un număr par se pot forma două jumătăți în război. Cu toate acestea, studiile au arătat că grupurile de 7-8 persoane sunt cele mai conflictuale, deoarece de obicei se împart în două subgrupuri informale aflate în conflict. Cu un număr mai mare de oameni, conflictele, de regulă, sunt atenuate. Prin urmare, limita cantitativă superioară a grupului este considerată a fi de 15 persoane, deoarece dacă acest număr este depășit, în cadrul grupului se formează imediat două sau trei subgrupe. De asemenea, se știe că o persoană își poate distribui atenția uniform între 6-12 persoane. În aceleași limite, este posibil și contactul emoțional cu alte persoane, exprimarea sentimentelor și relațiilor cuiva.

În prezent, sunt cunoscute aproximativ cincizeci de baze diferite pentru clasificarea grupurilor mici; grupurile diferă în timpul existenței lor (pe termen lung și pe termen scurt), în gradul de apropiere a contactului dintre membri, în modul de intrare a unei persoane etc.

Cele mai frecvente sunt trei clasificări: împărțirea grupurilor mici în „primar” și „secundar”, împărțirea în „formale” și „informale”, împărțirea în „grupuri de membri” și „grupuri de referință”.

Imediatitatea contactelor este considerată ca principală caracteristică care ar face posibilă determinarea caracteristicilor esențiale ale grupurilor primare. Grupurile în care nu există contacte directe sunt considerate secundare, iar diverși „intermediari” sunt utilizați pentru comunicarea între membri, de exemplu, sub formă de mijloace de comunicare. În esență, grupurile primare sunt investigate în continuare, deoarece doar ele îndeplinesc criteriul unui grup mic. Această clasificare nu are nicio semnificație practică în acest moment.

A doua dintre diviziunile propuse istoric ale grupurilor mici este împărțirea lor în formale și informale. Pentru prima dată această diviziune a fost propusă de cercetătorul american E. Mayo în timpul celebrelor sale experimente Hawthorne. Grup formal, conform lui Mayo. diferă prin aceea că definește în mod clar toate pozițiile membrilor săi, acestea sunt definite de normele de grup, rolurile tuturor membrilor grupului sunt strict distribuite, sistemul de subordonare, structura puterii - ideea de relații în grupul de-a lungul verticalei ca relaţii definite de sistemul de roluri şi statusuri.

După caracteristicile psihologice, există: grupuri de apartenență și grupuri de referință (de referință), ale căror norme și reguli servesc drept model pentru individ. Pentru prima dată această clasificare a fost introdusă de cercetătorul american G. Hyman, care deține descoperirea fenomenului „grupului de referință”. În experimentele sale, Hyman a arătat că unii membri ai anumitor grupuri mici împărtășesc normele de comportament adoptate nu în acest grup, ci în altul, către care sunt ghidați. Astfel de grupuri, în care oamenii nu sunt cu adevărat incluși, dar ale căror norme sunt acceptate, Hyman a numit grupuri de referință. Dezvoltând în continuare conceptul de grupuri de referință, G. Kelly a identificat două dintre funcțiile lor: comparativă și normativă, arătând că un individ are nevoie de un grup de referință fie ca standard pentru compararea comportamentului său cu acesta, fie pentru evaluarea sa normativă. Grupurile de referință pot fi reale sau imaginare, dar ele acționează întotdeauna ca o sursă de norme sau reguli la care o persoană dorește să se alăture.

În plus, se distinge un grup nereferențial, care este străin și indiferent față de o persoană, și un grup antireferențial, pe care o persoană nu îl acceptă, neagă și respinge.

Din punct de vedere al caracteristicilor diseminării informaţiei şi organizării interacţiunii dintre membrii grupului, există: grupuri piramidale; grupuri aleatorii; grupuri deschise; grupuri sincrone.

Grupul piramidal este un sistem de tip închis construit ierarhic, adică. cu cât locul este mai înalt, cu atât drepturile și influența sunt mai largi. Informațiile din acesta merg în principal pe verticală, de sus în jos (comenzi) și de jos în sus (rapoarte). Locul fiecărei persoane este fixat rigid. Liderul din astfel de grupuri trebuie să aibă grijă de subalterni, care trebuie să-i asculte fără îndoială. Grupul piramidal sporește ordinea, disciplina, controlul. Apare cel mai adesea în producția bine stabilită, precum și în situații extreme.

Într-un grup aleatoriu, fiecare ia decizii independent, oamenii sunt relativ independenți. Succesul unui astfel de grup depinde de abilitățile și potențialul fiecărui membru al grupului. Astfel de grupuri se găsesc, de regulă, în echipe creative.

Un grup deschis se caracterizează prin faptul că fiecare are dreptul de a lua inițiativa, discutarea problemelor este deschisă și comună. Principalul element unificator pentru membrii acestui grup este o cauză comună. În cadrul grupului există o schimbare liberă a rolurilor, se caracterizează prin deschidere emoțională și comunicare informală puternică a oamenilor. Liderul echipei trebuie să aibă abilități înalte de comunicare, să fie capabil să asculte, să înțeleagă și să coordoneze. Succesul unui grup deschis depinde de capacitatea de a ajunge la un acord și de a negocia.

Într-un grup de tip sincron, lucrătorii, aflându-se în locuri diferite, efectuează mișcare sincronă într-o singură direcție, chiar și fără discuție și acord, deoarece știu exact ce să facă, au o singură imagine și model. Succesul acestui grup depinde de talentul și autoritatea liderului, de capacitatea sa de a conduce oamenii.

După ce au decis tipurile de grupuri și caracteristicile acestora, pentru o înțelegere mai profundă și realizarea unui management eficient, este necesar să se ia în considerare problema interacțiunii dintre o persoană și un grup.

Puterea muncii unite creează inevitabil o comunitate de interese. Interesul colectiv al oamenilor ca stimulent pentru activitatea informală este rezultatul însuși asocierii lor formale în jurul unor sarcini funcționale, prezenței unor operațiuni omogene, unei profesii similare sau comunități de interese. Cu un grad ridicat de integrare intraorganizațională, aceasta poate fi o sursă a dorinței colective de a îmbunătăți eficiența activităților de producție și de a conduce la formarea de grupuri. Superioritatea activității de grup asupra activității individuale nu are loc în rezolvarea tuturor problemelor. Cu toate acestea, într-un număr de cazuri, execuția colectivă este cea mai eficientă.

Studiile efectuate de P. Blau, W. Scott, M. Shaw au arătat că la compararea performanțelor individuale și de grup, acestea din urmă au avut o performanță mai mare – interacțiunea socială a oferit un mecanism de corectare a erorilor.

Superioritatea grupurilor asupra indivizilor se exprimă astfel:

la interacțiune socială există o filtrare a propunerilor ineficiente, care servește drept mecanism de corectare a erorilor;

sprijinul social oferit în interacțiunea socială facilitează gândirea;

prezența competiției între membrii grupului pentru respect le mobilizează energia pentru a contribui mai mult la rezolvarea problemelor.

Activitatea informală de grup se exprimă și în formarea de grupuri creative, alături de creativitatea individuală. În această formă de autoorganizare se manifestă raționalizarea și invenția. Prin urmare, în cadrul unei organizații informale pot fi satisfăcute nu numai nevoile economice inferioare ale participanților la organizație, ci și nevoile sociale, creative care contribuie la autorealizarea individului, prestigiu și recunoaștere.

Interacțiunea unei persoane și a unui grup este întotdeauna de natură bilaterală, o persoană, prin munca sa, prin acțiunile sale, contribuie la rezolvarea problemelor de grup, dar grupul are și o mare influență asupra unei persoane, ajutându-l să-și satisfacă nevoi de securitate, iubire, respect, exprimare de sine, formare a personalității, eliminarea grijilor etc. P. S-a remarcat că în grupurile cu relații bune, cu o viață activă intra-grup, oamenii au o sănătate mai bună și o morală mai bună, sunt mai bine protejați de influențele externe și lucrează mai eficient decât oamenii care se află într-o stare izolată sau în „bolnavi”. ” grupuri afectate de conflicte insolubile și instabilitate. Grupul protejează individul, îl sprijină și învață atât capacitatea de a îndeplini sarcini, cât și normele și regulile de comportament în grup.

Dar grupul nu numai că ajută o persoană să supraviețuiască și să-și îmbunătățească calitate profesională. Îi schimbă comportamentul, făcând o persoană adesea diferită semnificativ de ceea ce era. când ieși din grup. Aceste influențe ale unui grup asupra unei persoane au multe manifestări. Să subliniem câteva schimbări semnificative în comportamentul uman care apar sub influența unui grup,

În primul rând, sub influența societății, apar schimbări în caracteristicile unei persoane precum percepția, motivația, sfera de atenție, sistemul de evaluare etc. O persoană extinde sfera atenției, sistemul de evaluare etc. prin abordarea mai atentă a intereselor altor membri ai grupului. Viața lui depinde de acțiunile colegilor săi, iar acest lucru îi schimbă semnificativ viziunea despre sine, locul său în mediul înconjurător și asupra celorlalți.

În al doilea rând, într-un grup o persoană primește o anumită „greutate” relativă. Grupul nu numai că distribuie sarcini și roluri, ci determină și poziția relativă a fiecăruia. Membrii grupului pot face exact aceeași treabă, dar au o „greutate” diferită în grup. Și aceasta va fi o caracteristică esențială suplimentară pentru individ, pe care nu a avut-o și nu a putut să o aibă, fiind în afara grupului. Pentru mulți membri ai grupului, această caracteristică poate fi nu mai puțin importantă decât poziția lor formală.

În al treilea rând, grupul îl ajută pe individ să dobândească o nouă viziune asupra „eu-ului”. O persoană începe să se identifice cu grupul, iar acest lucru duce la schimbări semnificative în viziunea sa asupra lumii, în înțelegerea locului său în lume și a destinului său.

În al patrulea rând, fiind într-un grup, participând la discuții și elaborând soluții, o persoană poate oferi și sugestii și idei pe care nu le-ar da niciodată dacă s-ar gândi singură la problemă. Efectul brainstorming-ului asupra unei persoane crește semnificativ potențialul creativ al unei persoane.

În al cincilea rând, s-a observat că într-un grup o persoană este mult mai înclinată să accepte riscul decât într-o situație în care acționează singură. În unele cazuri, această caracteristică a schimbării comportamentului uman este sursa unui comportament mai eficient și mai activ al oamenilor într-un mediu de grup decât dacă aceștia ar acționa singuri.

Este greșit să credem că grupul schimbă persoana așa cum dorește. Adesea, o persoană rezistă mult timp multor influențe dintr-un grup, le percepe multe influențe doar parțial, iar unele le neagă complet. Procesele de adaptare a unei persoane la un grup și de adaptare a unui grup la o persoană sunt ambigue, complexe și adesea destul de lungi. Intrând într-un grup, interacționând cu mediul de grup, o persoană nu numai că se schimbă pe sine, ci are și un impact asupra grupului, asupra celorlalți membri ai acestuia.

Fiind în interacțiune cu un grup, o persoană încearcă să-l influențeze în diverse moduri, să facă schimbări în funcționarea lui pentru a. astfel încât să fie acceptabil pentru el, convenabil pentru el și să îi permită să facă față îndatoririlor sale. Desigur, atât forma de influență, cât și gradul de influență al unei persoane asupra unui grup depind în mod esențial atât de caracteristicile sale personale, de capacitatea sa de a influența, cât și de caracteristicile grupului. O persoană își exprimă de obicei atitudinea față de grup din punctul de vedere a ceea ce consideră că este cel mai important pentru sine. În același timp, raționamentul său depinde întotdeauna de poziția pe care o ocupă în grup, de rolul pe care îl joacă, de sarcina care i-a fost atribuită și, în consecință, de ce scopuri și interese le urmărește personal.

Interacțiunea unei persoane cu un grup poate fi de natură fie a cooperării, fie a fuziunii, fie a conflictului. Fiecare formă de interacțiune se poate manifesta în grade diferite, adică, de exemplu, putem vorbi despre un conflict ascuns, un conflict slab sau un conflict de nerezolvat.

În cazul cooperării, între un membru al grupului și grup se stabilește o relație de încredere și binevoitoare. O persoană consideră că obiectivele grupului nu contrazic obiectivele sale, este gata să găsească modalități de îmbunătățire a interacțiunii, în mod pozitiv, deși cu o regândire a propriilor poziții, percepe deciziile grupului și este gata să găsească modalități de a menține relațiile. cu grupul pe o bază reciproc avantajoasă.

Atunci când o persoană se contopește cu un grup, se observă stabilirea unor astfel de relații între o persoană și restul grupului, atunci când fiecare dintre părți o consideră pe cealaltă ca parte integrantă a întregului cu acesta. O persoană își corelează scopurile cu obiectivele grupului, în mare măsură își subordonează interesele intereselor sale și se identifică cu grupul. Grupul, la rândul său, încearcă să privească individul nu ca pe un interpret al unui anumit rol, ci ca pe o persoană complet devotată acestuia. În acest caz, grupul are grijă de persoană, considerând problemele și dificultățile sale ca fiind ale sale, încercând să o asiste nu doar în sarcinile de producție, ci și în problemele sale personale.

În cazul unui conflict, există o juxtapunere a intereselor individului și ale grupului și lupta dintre ele pentru a rezolva această contradicție în favoarea lor. Conflictele pot fi generate de două grupe de factori: factori organizaționali, factori emoționali.

Primul grup de factori este legat de diferența de opinii asupra obiectivelor, structurii, relațiilor, distribuției rolurilor în grup etc. Dacă conflictul este generat de acești factori, atunci este relativ ușor de rezolvat. Al doilea grup de conflicte include factori precum neîncrederea în persoană, sentimentul de amenințare, frică, invidie, ură, furie etc. Conflictele generate de acești factori nu pot fi eliminate complet.

Conflictul dintre un membru al unui grup și grup este greșit de considerat doar ca o condiție nefavorabilă, negativă în grup. Evaluarea conflictului depinde în mod fundamental de consecințele la care acesta duce pentru persoană și grup. Dacă conflictul se transformă într-o contradicție antagonistă, a cărei rezolvare este distructivă pentru o persoană sau pentru un grup, atunci un astfel de conflict ar trebui clasificat ca nedorit și forme negative relația dintre individ și grup.

Dar de foarte multe ori conflictul în relațiile din cadrul grupului este pozitiv. Acest lucru se datorează faptului că poate duce la următoarele consecințe favorabile. În primul rând, conflictul poate crește motivația pentru atingerea obiectivelor, poate provoca energie suplimentară pentru acțiune și poate scoate grupul dintr-o stare pasivă stabilă. În al doilea rând, conflictul poate duce la o mai bună înțelegere a relațiilor și pozițiilor din grup, la o înțelegere de către membri a rolului și a locului lor în grup, la o înțelegere mai clară a sarcinilor și naturii activităților grupului. În al treilea rând, conflictul poate juca un rol creativ în găsirea de noi modalități de funcționare a grupului, în găsirea de noi abordări pentru rezolvarea problemelor de grup, în generarea de noi idei și considerații cu privire la modul de a construi relații între membrii grupului și așa mai departe. În al patrulea rând, conflictul poate duce la manifestarea relațiilor interpersonale, la identificarea relațiilor între membrii individuali ai grupului, care, la rândul lor, pot preveni o eventuală agravare negativă a relațiilor în viitor.

Rolul managerului în îmbunătățirea performanței grupurilor

La sfârşitul anilor '60. G. Mintzberg, pe baza unei examinări amănunțite a muncii managerilor, a ajuns la concluzia că managerii îndeplinesc o serie de roluri strâns legate între ele. În mod convențional, au fost împărțiți în trei grupuri.

Prima grupă este formată din roluri legate de implementarea relațiilor interpersonale și de interacțiunea angajaților în organizație (motivare, coordonare a activităților subordonaților, delegare de autoritate, reprezentare formală: participare la ceremonii, premii etc.).

A doua grupă include rolul informațional, care include colectarea, prelucrarea și transmiterea informațiilor necesare. De exemplu, după ce citește într-o revistă despre schimbările planificate într-o companie concurență, un manager aduce aceste informații (dacă i se pare importantă) conducerii superioare, organizează discuția cu subalternii și se gândește la măsuri suplimentare pentru a crește competitivitatea sa. produsele companiei.

Al treilea grup este format din roluri direct legate de adoptarea deciziilor manageriale. De regulă, managerii sunt inițiatorii de noi proiecte și decizii, sunt responsabili pentru ajustarea deciziilor în cazul unor schimbări sau crize neprevăzute, pentru utilizarea resurselor și, de asemenea, participă la negocieri și sunt responsabili pentru deciziile luate și implementarea acestora.

Pentru ca grupul să obțină o eficiență mai mare în activitățile sale, managerul trebuie să-și înțeleagă clar funcțiile. La începutul secolului XX. industriașul francez G. Fayol a scris că toți managerii îndeplinesc cinci funcții manageriale de bază. Ei planifică, organizează, direcționează, coordonează și controlează. În prezent, aceste funcții sunt de obicei reduse la următoarele: planificare, organizare a muncii, conducere, control.

Planificare. Deoarece o organizație există pentru a atinge obiective specifice, cineva trebuie să determine acele obiective și mijloacele prin care pot fi atinse. Managerii, în îndeplinirea funcției de planificare, elaborează obiectivele organizației și strategia generală a activităților acesteia, precum și planuri care vizează integrarea și coordonarea acestor activități.

Organizarea muncii. Managerii sunt, de asemenea, responsabili de proiectarea structurii organizatorice. Aceasta implică determinarea la ce nivel sunt luate deciziile, cine ar trebui să raporteze despre implementarea lor, precum și sarcinile specifice și executanții acestora.

management. În procesul muncii de zi cu zi, care constă în motivarea altor persoane, direcționarea activităților acestora, alegerea celor mai eficiente norme de interacțiune și comunicare, precum și rezolvarea situațiilor conflictuale, managerii gestionează organizația.

Control. În cele din urmă, managerii exercită controlul asupra activităților organizației. După stabilirea obiectivelor, se elaborează planuri pentru realizarea lor, iar persoanele care le vor îndeplini sunt selectate, instruite și motivate, nu poate fi exclusă posibilitatea unor eșecuri și abateri neprevăzute în procesul de muncă. De aceea, managerii trebuie să monitorizeze constant, comparând realizările și rezultatele reale cu cele care au fost planificate. În situațiile în care apar abateri semnificative, sarcina managerilor este să readucă organizația în direcția aleasă inițial sau să corecteze ea însăși această direcție (dacă o astfel de nevoie a apărut din cauza condițiilor schimbate).

Pentru a caracteriza munca managerilor, este indicat să luați în considerare ce calități profesionale trebuie să posede pentru a-și îndeplini cu succes sarcinile de serviciu. R. Katz identifică trei tipuri de aceste calități profesionale:

competență tehnică (abilitatea și capacitatea de a aplica cunoștințe și abilități specifice de muncă, de exemplu, în domeniul contabilitate, finanțare, utilizarea echipamentelor etc.);

abilități de comunicare (capacitatea de a lucra cu alte persoane, de a le înțelege și de a motiva, de a rezolva conflicte);

stăpânire conceptuală (capacitatea de a analiza situații complexe, de a identifica probleme, precum și abordări alternative pentru rezolvarea acestora și de a alege cea mai optimă dintre ele). Astfel, o analiză a funcțiilor îndeplinite de manageri, a rolului acestora în organizație și a aptitudinii necesare pentru a îndeplini cu succes această muncă, arată cât de important este pentru un manager să poată lucra direct cu oamenii, să determine motivele acțiunilor acestora, prezice comportamentul lor în viitor și consecințele sale sociale și economice.

În acest sens, sunt de interes rezultatele unui sondaj realizat de F. Luzens și colegii săi. Ei au chestionat 450 de manageri și au ajuns la concluzia că munca lor se poate reduce la următoarele tipuri de activități manageriale.

Management tradițional (luare a deciziilor, planificare, control).

Interacțiune (schimb de informații, flux de documente, luarea deciziilor în grup).

Managementul resurselor umane (motivare, recrutare, instruire, disciplina, managementul conflictelor etc.).

Stabilirea de relații externe (diverse forme de comunicare cu parteneri, furnizori, clienți; negocieri, eforturi de creare și menținere a imaginii organizației în ochii publicului).

Studiile au arătat că, în medie, un manager își petrece aproximativ 32% din timpul său de lucru pe activități manageriale tradiționale, 29% pe interacțiunea cu angajații din cadrul organizației, 20% pe managementul direct al resurselor umane și 19% pe menținerea contactelor de muncă în afara organizare. Un manager „eficient” (cel care realizează cele mai bune performanțe cantitative și calitative ale subordonaților săi, satisfacția lor la locul de muncă) își petrece 19% din timpul său de lucru pe funcții tradiționale de management, 44% pe interacțiunea cu angajații din cadrul organizației, 26% din timp pe care îl alocă gestionării resurselor umane.resurse şi 11% – menţinerea contactelor de lucru în afara organizaţiei (Tabelul 1). Astfel, acei manageri care obțin cele mai bune rezultate în munca subordonaților lor își petrec cea mai mare parte a timpului (mai mult de 70%) pe interacțiunea cu subordonații și colegii de muncă, motivarea personalului, formarea și dezvoltarea.

Capacitatea de a analiza și prezice comportamentul angajaților dintr-o organizație a fost întotdeauna o calitate extrem de importantă pentru munca eficientă a unui manager. Recent, importanța cunoștințelor în acest domeniu a crescut și mai mult, din cauza mai multor motive obiective. Dorința crescândă a întreprinderilor de a supraviețui într-o concurență dură, de a asigura o perspectivă stabilă pentru dezvoltarea producției le face să se ocupe de implementare tehnologie nouăși tehnologie, procese inovatoare, care necesită îmbunătățirea continuă a lucrului cu oamenii. Se cere din ce în ce mai multă atenție problemelor de formare a noii motivații și moralitate a muncii, dorința de a împărtăși riscul inovației cu antreprenorul, dezvoltarea pe termen lung a personalului pentru a se adapta la condițiile de producție în continuă schimbare. Desigur, numai specialiștii bine pregătiți, care au intuiție profesională și cunosc legile comportamentului oamenilor în diverse condiții pot organiza munca oamenilor pe o bază fundamental nouă.

Toate aspectele problematice ale comportamentului în organizație sunt considerate în corelație directă cu aspectele de management și cu indicatorii eficienței socio-economice a organizației: productivitate, disciplină, fluctuație de personal, satisfacție în muncă.

Performanţă. Există diferite abordări pentru a determina performanța. Pentru a evalua activitatea organizației, poate fi utilizat un indicator complex, care include două componente: efect și eficiență. În același timp, efectul trebuie înțeles ca atingerea scopurilor stabilite pentru organizație, adică. rezultatul obținut, iar sub eficiență - raportul dintre rezultatul util și costurile care au dus la realizarea acestuia. De exemplu, o organizație poate beneficia de creșterea producției și a vânzărilor sau extinderea pieței pentru produsele sale. Cu toate acestea, evaluarea rezultatelor muncii organizației va fi incompletă fără a lua în considerare costurile la care a fost obținut acest efect. Indicatorii de performanță în acest caz pot fi profit și producție pe unitatea de timp.

Disciplina. Cel mai important indicator al disciplinei este absența de la serviciu. Analiza lor în dinamică și compararea cu indicatorii medii pentru industrie (pentru un grup de întreprinderi) fac posibilă nu numai evaluarea comportamentului angajaților din organizație, ci și predicția schimbării acestuia. Absențele de la serviciu din motive întemeiate, cum ar fi boala, nu sunt un indicator direct al disciplinei. Totodată, ele pot indica prezența în organizare a unor factori care contribuie la un nivel ridicat de stres în rândul angajaților, rezultând o creștere a nivelului de morbiditate a acestora.

Schimbarea personalului. Cifra de afaceri mare a angajaților într-o organizație înseamnă costuri crescute pentru recrutare, selecție a celor mai merituoși candidați și instruire. În același timp, poate exista și o scădere a producției de produse în perioada anterioară plecării salariatului și în primele luni de muncă pentru un nou angajat angajat de întreprindere. Desigur, organizațiile nu pot evita complet schimbarea angajaților. În unele cazuri, cifra de afaceri poate fi considerată și ca un fenomen pozitiv, de exemplu, dacă pleacă un angajat care nu îndeplinește cerințele organizației și intră un angajat cu capacități și motivație mai mari, cu idei noi. De cele mai multe ori, însă, pentru o organizație, abandonul înseamnă pierderea unor oameni pe care nu vor să-i piardă. Astfel, atunci când nivelul de rotație într-o organizație este excesiv de ridicat, sau când cei mai buni angajați părăsesc organizația, fluctuația angajaților trebuie considerată ca un factor distructiv care afectează negativ eficiența organizației.

Satisfacția muncii. Satisfacția în muncă este înțeleasă ca atitudinea angajatului față de diverse aspecte ale activității sale de muncă. Adesea, satisfacția este definită și ca raportul dintre valoarea beneficiilor și recompenselor pe care un angajat le primește la locul de muncă și ceea ce, în opinia sa, ar fi trebuit să le primească. Spre deosebire de criteriile prezentate mai devreme, satisfacția în muncă caracterizează nu atât comportamentul la locul de muncă, cât atitudinea față de acesta. Cu toate acestea, se obișnuiește să se facă referire la acesta ca fiind unul dintre cei mai importanți indicatori de evaluare din cauza următoarelor circumstanțe. În primul rând, este general acceptat că angajații care sunt mulțumiți de munca lor tind să fie mai motivați și să obțină rezultate mai bune. În al doilea rând, se observă că societatea ar trebui să aibă grijă nu numai de nivelul ridicat de productivitate și de nivelul de trai al populației, ci și de calitatea vieții, un element integrant al căruia este satisfacția în muncă.

Metodologie de evaluare a eficacității funcționării grupurilor

Analizând eficacitatea organizației, M. Woodcock și D. Francis au propus zece restricții care împiedică cel mai adesea munca eficientă a echipei.

Incompetența liderului. Conform calităților sale personale, liderul nu este capabil să folosească o abordare colectivă, mobilizând angajații, inspirându-i să lucreze eficient.

angajați necalificați. Acest lucru se datorează dezechilibrului funcțiilor angajaților, unei combinații inadecvate de calități profesionale și umane. Pentru funcționarea eficientă a grupului se propune următoarea distribuție a rolurilor în fiecare grup de lucru: „furnizori de idei”, „analiști”, „directori”, „planificatori”, cu rol de „descurajant” și mai mulți interpreți. În funcție de specificul echipei, se determină o combinație de roluri. În acest caz, este permisă combinarea mai multor roluri enumerate de către un angajat.

Clima neconstructivă. Lipsa de dedicare față de sarcinile echipei și un grad ridicat de sprijin reciproc, combinat cu preocuparea pentru bunăstarea membrilor individuali ai grupului.

Lipsa de claritate a obiectivelor. Ca urmare, există o coordonare insuficientă a obiectivelor personale și colective, incapacitatea liderilor și a membrilor echipei de a face compromisuri. Este necesară ajustarea periodică a obiectivelor stabilite, astfel încât angajații să nu piardă ideea perspectivelor activităților lor și a rezultatelor așteptate.

Performanta slaba. Creșterea eficienței muncii în grup contribuie la creșterea stimei de sine a membrilor echipei și la creșterea calităților profesionale personale.

Metode de lucru ineficiente. Organizarea corectă a colectării și furnizării informațiilor, adoptarea unor decizii corecte și în timp util sunt importante.

Lipsa de deschidere și confruntare. Critica liberă, discuția asupra punctelor tari și punctelor slabe ale muncii depuse, dezacordurile existente nu ar trebui să încalce eticheta în afaceri și să provoace confruntări. Rivalitatea pozitivă este productivă, dar există un pericol real ca aceasta să se transforme în conflict. Este necesară o pregătire specială a personalului și a managerilor.

Lipsa de profesionalism și cultură a angajaților. Fiecare lider își dorește să aibă în echipă angajați puternici, cu un nivel ridicat de abilități individuale. Printre principalele caracteristici ale unui angajat, capacitatea acestuia de a-și gestiona emoțiile, de a fi gata să-și exprime părerea, de a-și putea schimba Punct de vedere sub influența argumentelor, a-și exprima bine părerea etc.

Creativitatea scăzută a personalului. Dezvoltarea abilităților creative în rândul angajaților, capacitatea de a identifica și susține propuneri și idei interesante sunt o condiție indispensabilă pentru dezvoltarea progresivă a organizației.

Relații neconstructive cu alte echipe. Este important să poți coopera productiv cu alte departamente ale organizației, să găsești condiții acceptabile de cooperare pentru a crește eficiența și productivitatea organizației.

Toate procesele dinamice care au loc în grup mic, oferă într-un anumit mod eficacitatea activităților de grup. Eficacitatea grupului depinde de: coeziunea grupului, stilul de conducere, modul în care sunt luate deciziile de grup, statutul, mărimea și componența grupului, mediul de funcționare a grupului, starea comunicării, importanța și natura sarcinilor cu care se confruntă oamenii.

Coeziunea poate influența favorabil climatul moral și psihologic din grup, de aceea se recomandă întărirea lui intenționată prin evenimente atât formale, cât și informale. După cum au observat experții, grupurile foarte coezive au de obicei mai puține probleme de comunicare, neînțelegeri, tensiuni, ostilitate și neîncredere, iar productivitatea lor este mai mare decât în ​​grupurile necoezive. Cu toate acestea, o consecință negativă potențială a unui grad ridicat de coeziune este atitudinea de grup.

Un climat moral și psihologic normal într-un grup este una dintre condițiile prealabile pentru funcționarea sa eficientă. Pentru a evita consensul de grup, echipa trebuie să fie diversificată și să fie formată din oameni diferiți. Experții au observat că un grup funcționează mai bine și are o eficiență în muncă mai mare dacă membrii săi diferă între ei ca vârstă, sex etc.

Multe în activitatea de grup depinde de lider și de stilul de management pe care îl alege. Echipa – atât formală cât și informală – trebuie să aibă un lider puternic, care este interesat de succesul său. Avand in vedere ca fiecare grup are propriul sau mod de lucru, propriile traditii care ii guverneaza comportamentul, cel mai usor mod de a influenta comportamentul oamenilor este interactionarea cu cei care au putere in cadrul unui astfel de grup.

Pentru funcționarea eficientă a grupului, claritatea în stabilirea obiectivelor pentru acesta este importantă. Fiecare membru al grupului trebuie să-și imagineze ce rezultate ar trebui să încerce, să înțeleagă clar și să împărtășească obiectivele grupului. Este foarte important să se creeze un compromis între obiectivele personale și cele colective.

În cartea lui M. Woodcock, D. Francis „Managerul eliberat”, se ia în considerare ce restricții ar trebui să evite un lider atunci când își alege obiectivele pentru a obține o eficiență maximă în activitățile atât ale organizației, cât și ale grupului:

lipsa de realism. Obiectivele ar trebui să fie atât realizabile, cât și să necesite un anumit efort al capacităților umane.

Interval de timp nedefinit. Obiectivele stabilite trebuie să conțină un interval de timp pentru atingerea lor, care poate fi revizuit periodic.

Lipsa de măsurabilitate. Acolo unde este posibil, obiectivele ar trebui exprimate în termeni de parametri măsurabili, deoarece acest lucru permite o evaluare clară a ceea ce a fost realizat.

Ineficiență. Obiectivele au sens doar atunci când se încadrează în obiectivele mai largi ale lucrării, iar criteriul principal este eficiența, nu spectaculozitatea. Obiectivele trebuie să-și aibă locul și în obiectivele organizației.

Lipsa interesului comun. Oamenii, unindu-se pentru a lucra împreună pentru a atinge un scop comun, primesc putere suplimentară din munca în grup. Scopurile care se impun sunt acceptate fără dobândă și fără profituri efective.

Conflicte cu ceilalți. De regulă, scopurile muncii individuale sau de grup sunt definite astfel încât să se contrazică reciproc. Drept urmare, se depune mult efort pentru depășirea acestor conflicte, uneori fără rezultate semnificative,

Lipsa de constientizare. Organizațiile mari se caracterizează prin difuzarea de informații incomplete, aceasta este trunchiată, adesea distorsionată și, ca urmare, angajaților le lipsesc obiectivele convingătoare exprimate în termeni universali.

Folosind stabilirea obiectivelor ca pedeapsă. Setarea țintei poate fi folosită pentru a hărțui și pedepsi oamenii. Ca urmare, procesul de stabilire a obiectivelor este perceput negativ și sabotat cu talent.

Lipsa analizei. Marele avantaj al stabilirii obiectivelor este de a oferi o bază pentru o analiză sistematică.

Pentru performanțe ridicate, grupul trebuie să aibă dimensiuni optime. Optimitatea mărimii grupului a fost luată în considerare de noi în secțiunile anterioare.

Pentru managementul eficient al activitatilor de grup este necesara folosirea corecta a metodelor socio-psihologice de management de grup, in conditiile in care crearea unui climat socio-psihologic favorabil al echipei este sarcina cea mai importanta a managerului. Este necesar să se asigure un echilibru al caracteristicilor comportamentale tipice (roluri de grup preferate) ale membrilor echipei.

Conceptul de roluri preferate de grup sau echipă a fost introdus pentru prima dată de R. M. Belbin. El a studiat influența componenței echipelor asupra eficienței muncii lor. Pe parcursul mai multor ani de observare, s-au format peste o sută de echipe, majoritatea cu șase până la șapte persoane fiecare. Membrii echipei au fost recrutați dintre cursanții cursurilor de formare și dezvoltare profesională a managerilor. Eficiența a fost evaluată prin rezultatele financiare în jocurile de afaceri. S-a observat că printre numeroasele comportamente ale oamenilor din echipe, există mai multe tipuri caracteristice, sau roluri care contribuie la succesul muncii. Belbin a dezvoltat un test pentru a determina rolurile personale și, în funcție de rezultatele căruia, este posibil să se formeze o echipă echilibrată (Anexa 2).

formarea unui grup eficient în practică

descrierea metodologiei

Belbin a explorat impactul componenței echipei asupra performanței echipei. Pentru a forma echipe echilibrate (după Belbin), se propune de obicei să se folosească testul dezvoltat de el, care ajută la determinarea rolurilor din echipă pe care un anumit participant preferă să joace. Pentru funcționarea eficientă a echipei de management este necesar ca toate aceste roluri să fie îndeplinite de membrii echipei. Într-un grup format după acest principiu se va realiza o coeziune ridicată a participanților, dimensiunea și componența optimă a echipei, stilul optim de conducere, mediul favorabil funcționării grupului și astfel un echilibru al caracteristicilor comportamentale tipice (roluri de grup preferate). ) se va realiza. Belbin le-a dat nume figurative: performer (membru al echipei care își exprimă esența, deoarece scopurile Performerului sunt identice cu cele ale echipei; adesea un lider care îndeplinește sarcini pe care alții nu doresc să le îndeplinească întotdeauna; întocmește sistematic planuri și traduce eficient. ei în producție; stilul său în echipă - organizarea muncii; poate să nu fie suficient de flexibil și să nu-i placă ideile netestate); președinte (un tip de lider care organizează munca echipei și utilizarea resurselor în conformitate cu obiectivele grupului; are o idee clară despre punctele forte și punctele slabe ale echipei și lucrează la potențialul maxim al fiecărei echipe membru; s-ar putea să nu aibă un intelect strălucit, dar gestionează bine oamenii; caracterul principal este dominarea puternică și devotamentul față de obiectivele grupului; este un tip de lider de echipă calm, discret, autodisciplinat, încurajator și susținător; Stilul de conducere al echipei al președintelui - binevenit contribuțiile la activitățile echipei și le evaluează în conformitate cu obiectivele echipei); Shaper (un alt tip de lider de echipă, mai ușor de gestionat, mai ambițios, oportunist, antreprenorial, care modelează eforturile echipei prin stabilirea de obiective și priorități; subscrie concepției că câștigătorii nu sunt judecați și, în adevăratul stil machiavelic, vor recurge la tactici ilegale sau imorale. dacă este necesar; conform cercetărilor lui Belbin, acesta este rolul cel mai preferat într-o echipă; stilul său de conducere este de a provoca, motiva, realiza; este predispus la provocare, iritare și nerăbdare); gânditor (un membru al echipei introvertit, inteligent, inovator; prezintă idei noi, încearcă să le dezvolte, dezvoltă o strategie; este interesat în principal de problemele ample care pot produce rezultate cu puțină atenție la detalii; Stilul gânditor - aduce idei inovatoare în muncă a echipei și în scopul ei; tinde să se „cap în nori” și să ignore detalii sau protocol); scout (generator de idei extrovertit, care adună resurse; cercetașul explorează și raportează ideile, resursele și noi îmbunătățiri disponibile în afara echipei; natural în relațiile sociale și creează contacte externe utile pentru echipă; de obicei știe cum să împace interesele oamenilor de interes public și știe cine poate ajuta la rezolvarea problemelor; stilul de team building al cercetașului este de a construi o rețea și de a colecta resurse utile pentru echipă; își poate pierde interesul odată ce trec de pasiunea inițială); evaluator (obiectiv atunci când analizează probleme și evaluează idei; rar copleșit de entuziasm, el protejează echipa de a lua decizii impulsive, disperate; stilul de team building - analizează și evaluează în mod obiectiv ideile și deciziile echipei; Evaluatorul poate să nu aibă inspirație sau capacitatea de a-i motiva pe ceilalți) ; colectivist (joacă un rol de susținere, orientat spre relație; tipul extrem de popular nu este neobișnuit în rândul managerilor de top; afectează favorabil spiritul de echipă, îmbunătățește comunicarea interpersonală, minimizează conflictele în echipă; stilul colectivist de team building - menține relațiile în cadrul echipei; poate fi indecis criza momentului); adept (avansează și insistă asupra unui anumit plan, proiect sau propunere atunci când entuziasmul și entuziasmul celorlalți membri ai echipei au fost epuizate; planifică, execută și completează bine sarcinile echipei; devine iritat când munca în echipă este în întârziere și își pierde satisfacția la locul de muncă când se lucrează în desfășurare; stilul de team building de a împinge pentru progres, respectarea termenelor limită și îndeplinirea sarcinilor).

Ca rezultat al testului, pe baza statisticilor grupurilor de personalitate formate, se poate începe să se formeze un grup care funcționează eficient. Potrivit condițiilor pentru alcătuirea unui grup funcțional eficient conform lui Belbin, doar echilibrul tuturor rolurilor de grup poate crea o atmosferă favorabilă în echipă pentru manifestarea punctelor forte ale tuturor membrilor săi. Totuşi, performanţa grupului scade când în număr mare membrii săi. Pe baza acestui fapt, grupul în activitățile sale va atinge cea mai mare eficiență dacă este format din opt participanți, fiecare dintre care va corespunde propriei sale caracteristici comportamentale tipice (rolul de grup).

Prelucrarea rezultatelor testelor

Testul Belbin constă din șapte întrebări-secțiuni. În fiecare dintre aceste șapte secțiuni, subiecților li se cere să aloce 10 puncte între răspunsurile posibile în funcție de modul în care se potrivesc cel mai bine propriului comportament. Aceste zece itemi pot fi distribuite în mod egal, sau poate toate date la un singur răspuns. Pentru a evita erorile de procesare, asigurați-vă că scorul din fiecare serie este redus la I0 și că totalul pentru toate cele șapte serii este 70.

La procesarea răspunsurilor, este necesar să completați tabelul (Anexa 2) și să însumați rezultatele testării pentru a determina din care grupe de personalitate aparține respondentul. Acest tabel de analiză descifrează scorurile și nu este o simplă adăugare a scorurilor. Literele inițiale din partea de sus corespund tipurilor de rol din echipă.

La testare, 24 de persoane au fost intervievate astfel încât pentru fiecare caracteristică comportamentală tipică să existe în mod condiționat 3 respondenți. Toate subiectele la momentul testării erau studenți din anul II ai Facultății de Economie, o ramură a KSU, învățământ cu frecvență.

Formarea unui grup eficient

Conform rezultatelor testului meu, într-un grup de 24 de persoane, performanții pronunțați sunt 2 persoane, președinți - 6 persoane, formatori - 3 persoane, gânditori - 3 persoane, cercetași - 2 persoane, evaluatori - 1 persoană, colectivişti - 3 persoane iar 4 persoane sunt mai aproape.

Belbin, pe baza cercetării, a concluzionat că pentru munca de succes a grupului, este nevoie în primul rând de un președinte puternic, o sursă de idei și un evaluator, totuși, doar echilibrul tuturor rolurilor de grup și ținând cont de specificul sarcinii poate crea o atmosferă favorabilă în echipă pentru manifestarea punctelor forte ale tuturor membrilor acesteia.

Astfel, pe baza statisticilor de mai sus ale grupurilor de personalitate formate, este posibil să se formeze un grup funcțional efectiv din 24 de respondenți.

Concluzie

Astfel, managementul eficient al grupurilor într-o organizație se bazează pe analiza unei game largi de probleme de natură interdisciplinară.

Capacitatea de a analiza și prezice comportamentul angajaților dintr-o organizație a fost întotdeauna o calitate extrem de importantă pentru munca eficientă a unui manager. Recent, importanța cunoștințelor în acest domeniu a crescut și mai mult. Dorința tot mai mare a întreprinderilor de a supraviețui în concurență acerbă și de a asigura o perspectivă stabilă pentru dezvoltarea producției le face să se ocupe de introducerea de noi echipamente și tehnologii, procese inovatoare, ceea ce necesită îmbunătățirea continuă a muncii cu oamenii. De aceea, problemele formării unei noi motivații și moralitate a muncii, dorința de a împărtăși riscul inovației cu antreprenorul, dezvoltarea pe termen lung a personalului pentru a se adapta la condițiile de producție în continuă schimbare necesită din ce în ce mai multă atenție. Desigur, numai specialiști bine pregătiți, cu intuiție profesională și cunoaștere a legilor comportamentului uman în diferite condiții pot organiza munca oamenilor pe o bază fundamental nouă.

Eficacitatea grupului depinde de capacitățile membrilor săi - abilitățile și calitățile personale ale acestora. Atunci când se analizează și se prevede munca eficientă într-un grup, este necesar să se țină cont de structura acestuia și de specificul sarcinilor pe care acest grup trebuie să le rezolve.

Și în concluzie, trebuie remarcat încă o dată că cu cât grupul este mai coeziv, cu atât eficiența muncii sale este mai mare. În plus, relația dintre coeziunea grupului și performanța membrilor săi este determinată de măsura în care normele de comportament acceptate în grup vizează obținerea unor rezultate înalte ale muncii sale. Astfel, managerii trebuie să aibă grijă nu doar de coeziunea grupurilor, ci și de dezvoltarea unor astfel de norme de comportament care să contribuie la maximum la asigurarea muncii lor eficiente.

Bibliografie

Aliev V. G., Dokholyan S. V. Comportament organizațional: manual. - Makhachkala: CPI al Universității Daggos, 2003. - 112p.

Belkovsky A. N. Belbin test//Management în Rusia și în străinătate. - Nr. 2. - 2005. - P.134-138.

Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. Ed. a II-a - M .: „Firma Gardarika”, 2002. - 283p.

Woodock M., Francis D. Manager nelimitat: Pentru un lider - practică: Per. din ing. - M .: Delo, 2001. - 141s.

Diesel Paul-M., McKinley W. Comportamentul uman în organizație: Per. din engleza. - M .: Foundation for Economic Literacy, 2004. - 180s.

Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Comportament organizațional: Manual. – M.: INFRA-M, 2005. – 220p.

Krasovsky Yu. D. Managementul comportamentului într-o firmă: efecte și paradoxuri (pe baza materialelor 120 companiile rusești): Un ghid practic. - M.: INFRA-M, 2003. - 238s.

Krichevsky R. L. Dacă ești un lider ...: Elemente de psihologie a managementului în munca de zi cu zi. a 2-a ed. – M.: Delo, 2005. – 377p.

Lutens F. Comportament organizatoric: Per. din engleza. a 7-a ed. - M.: INFRA-M, 2004. -272p.

Mastenbrook U. Managementul situațiilor conflictuale și dezvoltarea organizației: Per. din ing. - M., 2003. - 170 ani.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza. - M.: Delo LTD, 1999. - 531s.

Rusinov F. M., Nikulin L. F., Fatkin L. V. Managementul și autogestionarea în sistemul relațiilor de piață: Proc. indemnizatie. - M., INFRA, 2003. - 361s.

Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Psihologia managementului. - Rostov n / D, 2006. - 293p.

Psihologie socială: Manual pentru instituţiile de învăţământ superior. - M.: Nauka, 2005. - 368 p.

Starobinsky E.E. Cum să gestionezi personalul. - M. Intel-Synthesis, 2005. - 218s.

Howard K., Korotkov E. Principles of Management: Management in the System of Civilized Entrepreneurship. - M.: INFRA - M., 2006. - 390s.

aplicarea

Anexa 1: Tipuri de grupuri

tabelul 1

Timpul petrecut pe tipuri diferite activitati de management

Anexa 2

Testul Belbin

În fiecare dintre cele șapte secțiuni, atribuiți 10 puncte răspunsurilor posibile în funcție de modul în care acestea se potrivesc cel mai bine propriului dvs. comportament. Aceste zece itemi pot fi distribuite în mod egal, sau poate toate date la un singur răspuns.

1. Ce cred că pot adăuga echipei:

Pot vedea rapid noi oportunități și pot profita de ele.

Pot lucra bine cu o mare varietate de oameni.

Generarea de idei este una dintre calitățile mele naturale.

Capacitatea mea este de a ridica oameni atunci când găsesc ceva care poate adăuga valoare activității de grup.

Capacitatea mea de a urma planurile până la capăt are foarte mult de-a face cu eficiența mea personală (personală).

Sunt dispus să mă confrunt cu nepopularitatea temporară dacă va duce la rezultate demne în cele din urmă.

De obicei, pot simți ceea ce este realist și cu care este posibil să lucrez.

Pot oferi ceva rezonabil pentru un curs alternativ de acțiune fără a introduce partizanism sau părtinire.

2. Punctele mele slabe în munca în echipă ar putea fi legate de faptul că:

Nu mă simt în largul meu până nu sunt bine pregătite și desfășurate întâlnirile.

Tind să fiu generos cu ceilalți, cei care au un punct de vedere valid, care nu este expus.

Tind să vorbesc prea mult odată ce grupul ajunge la idei noi.

Viziunea mea obiectivă îmi este dificil să mă alătur colegilor de bunăvoie și entuziasm.

Îmi este greu să direc din prim plan: poate sunt prea sensibil la atmosfera din grup.

Tind sa ma las purtat de ideile care imi vin in minte si astfel pierd (ma orientez prost) directia in ceea ce se intampla.

Colegii mei vor să-mi fac prea multe griji cu privire la detalii și la modul în care lucrurile pot merge prost.

3. Când sunt implicat într-un proiect cu alte persoane:

Am capacitatea de a influența oamenii fără presiune asupra lor.

Vigilența mea obișnuită previne greșelile și neglijările din cauza neatenției.

Sunt dispus să cer măsuri pentru a mă asigura că întâlnirea nu pierde timpul și nu pierde din vedere obiectivele principale.

Puteți conta pe mine pentru a contribui cu ceva original.

Sunt întotdeauna gata să susțin o propunere bună în interesul comun.

Mă străduiesc să caut cele mai noi idei și îmbunătățiri noi.

Cred că capacitatea mea de bun simț va ajuta să iau decizia corectă.

Vă puteți baza pe mine pentru a vă asigura că toate lucrările majore sunt organizate.

4. Abordarea mea tipică în ceea ce privește munca în grup este următoarea:

Am un interes să-mi cunosc mai bine colegii.

Nu rezist dacă se acordă atenție punctului de vedere al celorlalți, iar poziția mea este minoritară.

De obicei, pot găsi o linie de conduită și argumente pentru a dovedi insustenabilitatea propunerilor nerezonabile.

Cred că am talent să fac lucrurile să funcționeze odată ce planul este pus în aplicare.

Am tendința de a evita ceea ce este evident și de a veni cu neașteptat.

Îmbunătățesc în mod constant orice activitate pe care o fac.

Sunt gata să fac contacte cu drepturi depline în afara muncii în sine.

Atâta timp cât mă interesează toate punctele de vedere, nu mă îndoiesc de decizia mea, dacă doar decizia este luată.

5. Obțin satisfacție în muncă pentru că:

Îmi place să analizez situațiile și să cântăresc alternative posibile.

Sunt interesat să găsesc soluții practice la probleme.

Îmi place să simt că contribui la bunele relații industriale.

Pot avea o influență puternică asupra deciziilor.

Mă pot înțelege cu oameni care pot oferi ceva nou.

Pot convinge oamenii să fie de acord cu cursul necesar.

Simt că atenția mea este complet concentrată activitate unde pot stabili sarcina.

Îmi place să găsesc zona în care trebuie să-ți dezvolți imaginația.

6. Dacă dintr-o dată mi s-a încredințat o sarcină dificilă, limitând timpul și punând la dispoziția străinilor:

M-aș simți ca cineva care se retrage într-un colț pentru a se gândi la o cale de ieșire dintr-o fundătură înainte de a dezvolta o linie de conduită.

Aș fi dispus să lucrez cu oricine arată cea mai pozitivă abordare.

Aș găsi o modalitate de a reduce dimensiunea problemei, stabilind care ar putea fi cea mai bună contribuție de către diferiți indivizi.

Simțul meu natural de urgență ar ajuta să ne asigurăm că respectăm programul.

Presupun că mi-aș fi păstrat calmul și capacitatea de a gândi obiectiv.

Aș păstra un gol consistent în ciuda presiunii.

Aș fi dispus să preiau conducerea dacă aș simți că grupul nu merge înainte.

Aș deschide discuții de stimulare a gândurilor noi și de a face mișcare.

7. Lucrând în grupuri și gândindu-mă la problemele pe care le am, văd că:

Tind să fiu intolerantă cu cei care împiedică progresul.

Poate că alții mă critică pentru că sunt prea analitic și nu suficient de intuitiv.

Cererea mea de a mă asigura că munca este făcută corect poate fi susținută de acțiuni.

Tind să devin puțin enervant, destul de probabil, și mă bazez pe unul sau doi membri ai echipei care să mă încurajeze și să mă încurajeze.

Îmi este greu să încep să fac ceva dacă obiectivele nu sunt clare.

Uneori nu sunt în stare să explic și să clarific probleme complexe care

imi vine in minte.

Sunt conștient că vreau de la ceilalți ceea ce eu nu pot face.

Ezit să-mi expun clar argumentele față de adevărata opoziție.

Descifrarea testului Belbin

Belbin a dat un nume fiecăruia dintre grupurile de personalitate pe care le-a găsit a fi asociate cu funcțiile necesare pentru ca o echipă eficientă să funcționeze. Completați următorul tabel și rezumați pentru a vă prezenta profilul. Rețineți că acest tabel de analiză descifrează scorurile și nu este o simplă adăugare de scoruri. De exemplu, dacă scorul tău din secțiunea 1 a fost a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, atunci folosind tabelul de decodare, primul tău rândul va arăta astfel:

Literele inițiale din partea de sus corespund tipurilor de rol din echipă, care sunt descrise mai jos:

Natura colectivă a muncii face necesară luarea în considerare a aspectelor socio-psihologice ale comportamentului de grup, influența grupurilor formale și informale asupra comportamentului de muncă al unui individ.

grup – este un adevărat set de oameni uniți pentru a atinge anumite obiective. Grupurile în producție sunt împărțite în formale și informale. Formal- sunt grupuri care au un statut juridic, create de conducere pentru a consolida diviziunea muncii si a imbunatati organizarea acesteia, al caror rol si loc in ansamblul procesului de munca este definit in documente normative(„Regulamente privind subdiviziunile”, etc.), instrucțiuni, ordine de conducere. Printre grupurile formale, există echipe- grupurile subordonate ale conducatorului si angajatilor acestuia; grupuri de lucru (țintă), creat în scopul și pe durata unei sarcini specifice; comitete- grupuri speciale și permanente cărora le-au fost delegate anumite competențe de conducere, coordonare a activităților etc. (consiliu de administrație, comitet sindical etc.). Pe baza efectuării muncii semnificative din punct de vedere social de către un grup formal, conceptul se distinge colectiv de muncă.

Pe lângă conceptul de mai sus de comandă, este și grup de lucru , care a atins cel mai înalt nivel de coeziune, acționând ca sistem nou, o singură comunitate care îmbină avantajele grupurilor formale și informale în absența neajunsurilor acestora, asigură realizarea cât mai eficientă a rezultatelor organizaționale și satisfacerea nevoilor personale și sociale ale membrilor echipei.

Grupurile informale se formează spontan pentru a satisface nevoile individuale ale lucrătorilor care, dintr-un motiv sau altul (conducere incompetentă, metode autoritare de conducere, lipsă de umanism în conducere etc.) nu sunt satisfăcuți în cadrul unui grup formal. Acestea sunt nevoile de implicare, de înțelegere a motivelor luării deciziilor, de protecție, de participare, de comunicare, de informare. Comportamentul membrilor grupurilor informale conduse de lider informal, poate ajuta sau împiedica atingerea obiectivelor organizaționale. Prin urmare, grupurile informale (IGG) trebuie gestionate. Pentru aceasta, conform oamenilor de știință americani Scott și Davis, ar trebui:

1. Să recunoască existența UFG și să realizeze că distrugerea acestuia poate afecta și distrugerea organizației oficiale;

2. Ascultă opiniile membrilor și conducătorilor UFG;

3. Înainte de a lua orice acțiune, este necesar să se calculeze posibilul impact negativ al acestora asupra NPG;

4. Pentru a reduce rezistența la schimbare din partea UFH, grupului ar trebui să li se permită să participe la luarea deciziilor;

5. Este de dorit să se elibereze rapid informații exacte, prevenind astfel răspândirea zvonurilor.

Grupul poate acționa ca o structură de guvernare, gestionată sau autonomă, cu diferite grade de coeziune a membrilor săi - de la o mulțime neorganizată la o singură mulțime. echipă.

Psihologia socială consideră colectivul ca o calitate specială a grupului asociată cu activități comune. Dar nu orice grup poate fi considerat ca un colectiv de muncă, ci doar unul care și-a format anumite caracteristici psihologice care apar ca urmare a dezvoltării activității sale principale și au o importanță deosebită pentru membrii săi și societate. Prin urmare, colectiv de muncă este o organizație socială, care se caracterizează prin activități comune semnificative din punct de vedere social.

Este posibil să se identifice anumite criterii permițând să se considere grupul ca un colectiv de muncă:

1. Scopuri comune și semnificația lor socială;

2. Activități comune (rezultatul depinde de „contribuția” fiecărui membru al echipei);

3. Organizare (prezența structurii, nivelul de autoguvernare).

4. Relații, unitate socio-psihologică la următoarele niveluri:

Simpatie,

Înţelegere,

Asistenta reciproca.

Colectivele diferă între ele nu numai prin numărul de membri, ci și psihologic, iar aceste diferențe se manifestă prin natura climatului intern, socio-psihologic, starea și coeziunea participanților.

Climatul socio-psihologic- aceasta este starea reală a interacțiunii dintre oameni ca participanți la activități comune. Se caracterizează prin satisfacția angajaților față de organizație, condițiile de muncă, relațiile între ei și cu managementul, starea de spirit, înțelegerea reciprocă, gradul de participare la management și autoguvernare, disciplină, grup și locul în acesta, calitatea informațiilor primite. .

Importanța climatului psihologic poate fi judecată, de exemplu, după faptul că o dispoziție proastă reduce eficiența colectivului de muncă de aproximativ o dată și jumătate. Climatul psihologic într-o anumită măsură poate fi format și corectat.

Starea psihologică a colectivului de muncă se caracterizează prin gradul de satisfacție al participanților cu poziția lor. Este influențată de natura și conținutul muncii, de atitudinea oamenilor față de aceasta, de prestigiu, de valoarea remunerației, de perspectivele de creștere, de prezența unor oportunități suplimentare (de a rezolva probleme personale, de a vedea lumea etc.), de climatul psihologic. În multe privințe, starea psihologică a colectivului de muncă depinde și de capacitatea membrilor săi de a trăi în mod conștient conform legilor sale, de a se supune cerințelor și procedurilor stabilite.

Coeziune este unitatea psihologică a oamenilor în probleme critice activitatea vitală a colectivului, manifestată prin atragerea participanților către acesta, dorința de a-l proteja și de a-l conserva. Coeziunea se datorează nevoii de asistență reciprocă sau sprijin reciproc în atingerea anumitor scopuri, preferințe emoționale reciproce, înțelegere a rolului principiului colectiv în oferirea anumitor garanții. Gradul de coeziune depinde de mărimea grupului, de omogenitatea socială (cu eterogenitate, apar grupări) a membrilor săi, de succesele obținute și de prezența pericolului extern.

Echipele apropiate se caracterizează prin organizare - capacitatea și disponibilitatea de a depăși în mod independent dificultățile emergente, acțiuni coordonate; unitate în situații de urgență.

Coeziunea colectivului de muncă, satisfacția oamenilor cu șederea în acesta depinde și de compatibilitatea lor psihologică și socio-psihologică. La baza unei astfel de compatibilități se află corespondența temperamentelor membrilor colectivului de muncă, calitățile profesionale și morale.

Un colectiv de muncă coeziv funcțional nu apare imediat - acesta este precedat de un lung proces de formare și dezvoltare, al cărui succes este determinat de o serie de circumstanțe care depind puțin de faptul dacă colectivul de muncă este format spontan sau este format în mod conștient și intenţionat.

În procesul de dezvoltare, forța de muncă trece prin următoarele etape:

1. Grup nominal- scopurile sunt individuale, activitatea este individuală, structura administrativă, nu există unitate socio-psihologică;

2. Asociere- coordonarea parţială a scopurilor, elementelor activităţilor comune, apariţia unei structuri interne şi încercări de autoguvernare, începutul formării unităţii socio-psihologice între membrii individuali, apariţia „activiştilor”, liderilor;

3. Cooperare- scopuri comune și activități comune ale unei echipe mai mari, predominanța relații de afaceri peste emoțional, o structură bine organizată, dar condițiile nu sunt favorabile tuturor, dorința de autonomie și autoguvernare, apariția „opiniei publice” ca mijloc de conducere a oamenilor;

4. Echipă– un nivel înalt conform tuturor criteriilor specificate, condiții favorabile unei activități efective și relații ale tuturor membrilor colectivului de muncă.

Tactica conducerii colectivului de muncă în diferite stadii de dezvoltare a acestuia este următoarea.

La prima etapă- conducere dură bazată pe uniformitatea, fermitatea și consistența tuturor cerințelor, stabilirea obiectivelor și organizarea activităților, identificarea unui posibil „atu” pentru delegarea unei părți a autorității.

La a 2-a etapă - crearea condițiilor pentru unirea forței de muncă (sarcini de grup, responsabilitate etc.), identificarea grupărilor informale, atragerea lor de partea lor, delegarea unei părți din autoritate acestora, analizarea structurilor grupărilor informale și influențarea acestora pentru a fi incluse în structura generală a echipei.

La a 3-a etapă- consolidarea posibilităților de autoguvernare în echipă - creșterea coeziunii între grupuri, atragerea mai multor angajați în organizarea și conducerea echipei (sarcini responsabile individual și de grup cu raport către echipă), stil de conducere democratic, mizând pe „publice”. opinie" în rezolvarea tuturor problemelor (în special cele legate de recompensă – pedeapsă şi probleme de personal ).

La etapa a 4-a- baza pe autogestionare și autoorganizare, colegialitate în rezolvarea tuturor problemelor, crearea unei atmosfere de unitate completă a liderului cu viața echipei și înțelegerea de către echipă a sarcinilor de lucru în comun, munca „pentru viitor” atât în ​​raport cu întreaga echipă cât şi cu fiecare angajat.