2.9.3. Cum să gestionezi procesele și grupurile de procese end-to-end Practica de consultanță în management m-a condus la ideea că managementul proceselor end-to-end ar trebui să fie pe două niveluri, așa cum se arată în fig. 2.9.3.Fig. 2.9.3. Schema de control pe două niveluri

2. Comunicarea între grupuri mici Relația grupului cu alte grupuri subliniază locul și rolul unui anumit grup în organizație. Pentru cursurile de tehnologii intensive se formează grupuri de maximum 30 de persoane. Cel mai adesea - până la 21 de persoane. Din acest număr de membri,

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Managementul grupului

1. Conceptul de grup. Grupuri formale și informale

Un grup este două sau mai multe persoane care interacționează între ele în așa fel încât fiecare persoană să le influențeze pe ceilalți și, în același timp, să fie influențată de alte persoane.

Grupurile create din voința managementului de a organiza procesul de producție se numesc grupuri formale.

Grupul formal apare în procesul de diviziune a muncii în organizație. Interacționează în cadrul diviziunilor sale, are propriile sale scopuri, obiective și puteri.

Există grupuri formale și informale.

Un grup formal este un grup de oameni special format de management (adică ca rezultat al unui proces organizațional).

Grupurile formale apar în timpul structurării, așa cum se discută în detaliu în secțiunea despre procesul organizațional.

Principalele tipuri de grupuri formale:

Ш Grupul capului - capul și subordonații săi.

Ø Grup de lucru sau grup operativ. Un astfel de grup are și un lider, dar membrii săi au puteri mai largi pentru a rezolva sarcina.

Ш Comitete. Acestea sunt grupuri cărora li s-a delegat autoritatea de a rezolva o anumită problemă. Membrii unui astfel de grup iau decizii în mod colectiv.

Factorii care afectează eficacitatea grupurilor formale mici: mărimea, componența, normele grupului, coeziunea, gradul de conflict, statutul și rolurile funcționale ale membrilor grupului. Cel mai eficient grup este cel a cărui dimensiune corespunde sarcinilor sale, care include persoane cu trăsături de caracter diferite, ale căror norme contribuie la atingerea obiectivelor organizației și la crearea unui spirit de echipă, unde există un nivel sănătos de conflict, performanțe bune atât în ​​rolurile de obiectiv, cât și în cele de sprijin, și acolo unde membrii grupului cu statut înalt nu domină.

2. Grupuri informale

Grupuri informale - apar spontan în procesul de funcționare a unui grup de oameni care interacționează în mod regulat între ei.

Scopul creației: interacțiunea socială, permițând satisfacerea nevoilor socio-psihologice individuale.

Motivul creației : prezenţa unor nevoi socio-psihologice nesatisfăcute.

Principalele caracteristici ale organizațiilor informale care sunt direct legate de management sunt:

b Controlul social. Stabilirea și consolidarea normelor, standardelor de grup de alienare comportamentală acceptabilă și inacceptabilă

b Rezistența la schimbare. Frica de schimbare. Oamenii reacționează nu la ceea ce se întâmplă, ci la ceea ce se întâmplă conform imaginației lor.

l Prezența unui lider informal. Liderul formal este numit de sus. Lider informal – recunoscut de membrii grupului.

b Când obiectivele și nevoile personale sunt îndeplinite, organizația informală se rupe sau este actualizată. Procesul de decădere și reînnoire este constant.

3. Managementul organizațiilor informale

Organizațiile informale interacționează dinamic cu cele formale. George Homans, teoreticianul grupului de cercetare, a fost primul care a acordat atenție acestui lucru.

Modelul J. Homans arată astfel:

În procesul îndeplinirii sarcinilor, oamenii intră în interacțiuni care contribuie la apariția sentimentelor (emoții pozitive și negative unul față de celălalt și superiori. Aceste emoții afectează modul în care oamenii își vor desfășura activitățile și vor interacționa în viitor).

Problemele asociate cu organizațiile informale includ ineficiența, răspândirea zvonurilor false și tendința de a rezista schimbării.

Beneficii potențiale: angajament mai mare față de organizație, spirit de echipă înalt etc.

Pentru a face față problemelor potențiale și a capta beneficiile potențiale ale organizației informale, managementul trebuie să recunoască și să lucreze cu organizația informală, să asculte opiniile liderilor informali și ale membrilor grupului, să ia în considerare eficacitatea deciziilor organizației informale, să permită grupurilor informale să participa la luarea deciziilor și potoli zvonurile printr-o reprezentare promptă.informații oficiale.

Factorul motivațional pentru ca oamenii să se alăture unor grupuri și organizații informale este dorința și capacitatea de a-și satisface nevoile secundare, în special, sentimentul de apartenență, asistență reciprocă etc.

Productie Lucru in echipaîntr-o organizaţie formală este un factor obiectiv interacțiune socială oameni și crearea de grupuri și organizații informale.

E. Mayo a fost primul care a experimentat cu grupuri informale. În urma unei serii de experimente psihologice pe voluntari, care au stârnit un mare interes și au fost susținute de un grup de firme cunoscute, s-au obținut rezultate interesante și s-a studiat o nouă calitate a comunicării. În plus, au fost identificate noi forme de control asupra artiștilor interpreți, ținând cont de apartenența acestora la unul sau altul grup informal care există în cadrul grupurilor formale.

Principalele caracteristici ale unui grup informal:

Ш Implementarea controlului informal prin normele de comunicare, comportament, utilizarea măsurilor, sancțiuni.

Ш Atitudine față de schimbare (rezistență la acestea, evaluarea inadecvată a consecințelor, supraestimarea cerințelor).

Ш Prezența liderilor informali.

Structura informală a organizației ia naștere și se dezvoltă spontan. Consolidarea acesteia crește pe măsură ce lucrătorii comunică între ei. Intensitatea emoțională a relațiilor informale atinge adesea un asemenea nivel încât devin mult mai semnificative pentru oameni decât relațiile bazate pe instrucțiuni oficiale.

În colectivele de muncă se formează o mare varietate de structuri informale. Cele mai frecvente cazuri de formare a unor grupuri informale de două, trei și patru persoane. Structurile stabile mai mari sunt mult mai puțin frecvente.

Cea mai comună structură informală este o diada, care este un sistem care unește 2-3 persoane pe baza unor conexiuni conjunctive: prieteni, parteneri, colegi, precum și oameni în care unul joacă rolul de lider, iar celălalt este un adept. În plus, diada poate acționa ca o structură în care acționează doi antagoniști. Un astfel de sistem funcționează pe baza mecanismului de repulsie reciprocă, elementele sale, adică. oamenii se lipesc ca doi poli opuși ai unui magnet.

Structura informală se caracterizează prin prezența unui lider în fiecare grup format. Din punct de vedere Psihologie sociala leadership-ul este problema principală a comportamentului informal al oamenilor din societate.

Conducerea în grupuri mici decurge din tendințele psihologice ale grupului de a se forma în jurul unui anumit nucleu socio-psihologic. Astfel, în grupurile informale este un lider informal. El preia aceasta functie datorita faptului ca este cumva superior restului grupului. Sondajele efectuate de manageri arată că anumite categorii pot fi distinse între angajați:

q atractiv;

q ambițios;

q „muncitor din greu”;

q iresponsabil;

q parveniți;

q animale de companie;

q „țapi ispășitori”;

q „corbi albi”;

q „joc de toate meserii”

q toadies;

q certator.

În grupuri de lucru de 10-15 persoane, se formează mai multe structuri informale cu liderii, interpreții și adepții lor. În condiții favorabile, adică atunci când toți angajații sunt implicați în rezolvarea sarcinilor cu care se confruntă echipa și, cel mai important, atunci când liderul formal este autoritar (adică conducerea sa nu este doar formală, ci este și recunoscută de structurile informale), structurile informale își îmbină eforturile în direcție. de îndeplinire a sarcinilor la nivelul întregii companii. În condiții de „calm” (adică atunci când în organizație începe o perioadă de lucru relativ calm și de rutină), sau când comportamentul unui lider formal nu corespunde cu ceea ce așteaptă de la el alți angajați ai unității încredințate acestuia, tensiune și apar fricțiuni interpersonale. Dacă există 3-4 structuri informale în subdiviziune, atunci aceste frecări sunt netezite și este posibil să nu apară conflicte. Dacă unitatea se împarte în două structuri, care se desfășoară în grupuri de lucru de 7-8 persoane, iar șeful nu este autoritar, atunci lucrurile pot intra în conflict.

Ø da o evaluare obiectiva a activitatilor grupului informal;

ø ia în considerare sugestiile ei;

Ø ia decizii tinand cont de impactul asupra membrilor grupului informal si de influenta acestui grup asupra scopurilor si functiilor organizatiei;

Ø implica liderii grupului informal în luarea deciziilor;

difuzează prompt informații corecte.

conflict formal de grup Homans

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Metode și sarcini de planificare în sistemul modern de management. Locul grupurilor formale și informale și al liderilor în organizație. Planificarea ca componentă principală a managementului. Factorii care afectează eficacitatea muncii grupurilor formale și informale.

test, adaugat 08.02.2013


Organizații formale și informale. Factorii care afectează eficacitatea grupurilor formale și informale. Exploați beneficiile potențiale și reduceți impacturile negative. Eficiența grupurilor și comitetelor de comandă, motivarea activității acestora.

test, adaugat 05.05.2011


Trăsăturile caracteristice ale grupurilor, rolul lor în procesul de conducere a unei organizații. Caracteristicile, tipurile și structura grupurilor formale. Motivele formării și varietățile grupurilor informale, interacțiunea lor cu grupurile formale. Relațiile sociale în echipă.

rezumat, adăugat 20.04.2011


Conceptul de grupuri și caracteristicile grupului. Grupuri formale și informale. Metode de management organizațional. Influența grupurilor informale asupra vieții organizației și trăsăturile acestora. Sinteza formală și informală în organizație. Climatul psihologic în echipă.

rezumat, adăugat 05.07.2013


Grupuri formale și informale: trăsături, mecanisme de formare, caracteristici structurale, semnificație pentru organizație. Factori care afectează eficacitatea muncii lor și stabilirea de relații de prietenie între oameni. Funcțiile liderilor informali.

rezumat, adăugat 22.05.2015


Conceptul de grup și semnificația acestuia. Caracteristici și principii de împărțire în tipuri de grupuri formale. Mecanisme de formare a organizațiilor formale și informale. Proces de dezvoltare diferite feluri organizații și motivele sociale pentru care oamenii li se alătură.

lucrare de termen, adăugată 14.01.2012


Studiul esenței și tipurilor de grupuri. Coeziunea și eficiența grupului. Studiul atribuțiilor conducătorului întreprinderii pentru managementul personalului. Relații conflictuale cu liderul. Metode socio-psihologice de management al echipei.

rezumat, adăugat 17.02.2014


Etapele dezvoltării grupului. Factori situaționali care influențează grupurile. Codul de conduită. Îmbunătățirea eficienței grupurilor formale. Realizarea de întâlniri eficiente. Efectul Hawthorne. Test de fiabilitate ca partener de afaceri, toleranță față de oameni.

lucrare de termen, adăugată 26.03.2005


Conceptul de grup și semnificația acestuia. Conținutul experimentului Hawthorne. Motive pentru aderare la organizații informale. Caracteristicile și caracteristicile de management ale acestora. Modalități de îmbunătățire a eficienței grupului. Organizații formale și informale la SA „Chelyabvtormet”.

lucrare de termen, adăugată 04/06/2010


Concept general grupuri formale și informale care sunt create în organizație și au un impact semnificativ asupra membrilor lor. Caracteristici ale repartizării rolurilor în grup. Tipuri de construcție și factori care influențează procesul de funcționare a grupului în mediul său.

Principalele tipuri de organizații

Conducerea unei persoane într-o organizație este o chestiune extrem de complexă, dar în același timp, extrem de responsabilă și importantă pentru soarta organizației. Cu toate acestea, problema conducerii unei persoane într-o organizație nu se limitează la interacțiunea dintre un angajat și un manager. În orice organizație, o persoană lucrează înconjurată de colegi, colegi de muncă. Este membru al unor grupuri formale și informale. În același timp, grupul are un impact uriaș asupra comportamentului uman, fie ajutând la dezvăluirea mai deplină a potențialului său, fie suprimându-i capacitatea și dorința de a lucra productiv, cu dăruire deplină. Iar comportamentul unei persoane, acțiunile sale, la rândul lor, aduc o anumită contribuție la viața grupului.

Nu există o definiție unică grup mic , deoarece este destul de flexibil și supus influenței circumstanțelor. De obicei grup este definită ca o asociere relativ izolată a unui număr mic de persoane (cel mai adesea nu mai mult de zece) care se află într-o interacțiune destul de stabilă și desfășoară acțiuni comune pentru o perioadă de timp suficient de lungă. Interacțiunea membrilor grupului se bazează pe un anumit interes comun și poate fi asociată cu atingerea unui scop comun. În același timp, grupul are un anumit potențial de grup care îi permite să interacționeze cu mediul și să se adapteze la schimbările care au loc în mediu. Termenul este de asemenea folosit des echipă- Acest tip de grup cu caracteristici suplimentare precum un nivel ridicat de interdependență și coordonare a acțiunilor, precum și un simț foarte dezvoltat al

responsabilitatea personală pentru atingerea rezultatelor grupului. Echipele se caracterizează prin comportamente ale membrilor lor, cum ar fi:

Concentrați-vă pe rezultatul general;

sprijin reciproc;

Interschimbabilitatea;

Minimizarea diferențelor de statut;

Rezolvarea colectivă a problemelor;

Clima favorabilă.

Din aceasta putem concluziona că toate echipele sunt grupuri, dar nu toate grupele devin echipe. Transformarea unui grup într-o echipă are loc pe măsură ce strângerea legăturilor, nivelul de interacțiune și responsabilitatea participanților pentru procesul și rezultatele muncii cresc.

Grupurile există în orice organizație. Managementul creează grupuri atunci când face o diviziune a muncii pe orizontală - pe departamente și pe verticală - pe niveluri de conducere. O organizație mare poate consta din sute sau chiar mii de grupuri mici. Indiferent de tipul grupului, în ce organizație se formează și funcționează, precum și asupra cui aparține în mod specific grupului, există câțiva factori generali care caracterizează construcția grupului, structura acestuia și procesul de funcționare a grupului. în mediul său:

Caracteristicile membrilor grupului;

Caracteristicile structurale ale grupului;

caracteristici situaționale.

Toți acești factori nu sunt doar în interacțiune și influență reciprocă, ci experimentează și un feedback puternic din funcționarea grupului, deoarece, ca urmare a vieții grupului, apar schimbări în caracteristicile unei persoane, structura grupului. schimbări și se observă schimbări în mediul său.

LA caracteristicile membrilor grupului includ caracteristicile personale ale unei persoane, abilitățile sale, nivelul de educație și experiența de viață.

Caracteristicile structurale ale grupului include:

Comunicarea în grup și normele de comportament (cine comunică cu cine și cum);

Status și roluri (cine ocupă ce poziție în grup și ce fac);

Gusturi și antipatii personale între membrii grupului;

Forță și conformitate (cine influențează pe cine, cine urmează pe cine și cine este gata să asculte de cui).

Caracteristicile situaționale ale grupului depinde puțin de comportamentul membrilor grupului și al grupului în ansamblu. Aceste caracteristici sunt legate de mărimea grupului, aranjamentul său spațial, sarcinile efectuate de grup și sistemul de recompensă utilizat în grup. Există două tipuri de grupuri: formale și informale. Ambele tipuri de grupuri sunt importante pentru organizație și au un impact mare asupra membrilor organizației.

Grupuri formale sunt create la voința managementului, funcția lor în raport cu organizația în ansamblu este de a îndeplini sarcini specifice și de a atinge obiective specifice. Grupurile formale sunt de obicei distinse ca unități structurale într-o organizație, au un lider desemnat formal, o structură definită formal de roluri și poziții în cadrul grupului, precum și funcții și sarcini care le sunt atribuite. Grupurile formale pot fi formate pentru a îndeplini o funcție obișnuită (de exemplu, contabilitate) sau pot fi create pentru a rezolva o anumită sarcină țintă (de exemplu, o comisie pentru dezvoltarea unui proiect). În literatura de specialitate, următoarele tipuri de grupuri formale:

grup de comandă (sau grup subordonat al liderului)- este format dintr-un conducător și subordonații săi imediati, care, la rândul lor, pot fi și conducători (director general și adjuncții săi, comandantul de companie și comandanții de pluton în subordinea acestuia - grupuri tipice de comandă);

brigadă (sau grup de producție) este un grup condus de un lider desemnat oficial (manager, maistru). Relația dintre membrii grupului depinde de natura sarcinilor atribuite echipei și poate fi fie nesemnificativă (de exemplu, într-o echipă de producție, fiecare membru al căreia îndeplinește o parte strict definită munca comunaîn conformitate cu proceduri și reglementări clare) și materiale (de exemplu, într-un grup de marketing care efectuează cercetări de piață). De regulă, brigăzile există destul de mult timp, iar compoziția lor se schimbă rar;

grup de lucru sau țintă constă în indivizi care lucrează împreună la aceeași sarcină. Diferența dintre aceste grupuri este o independență mult mai mare în planificarea și realizarea activității lor. Ca fel de grup de lucru se pot distinge: autogestionat (autonom) grup de lucru(nu are un lider desemnat oficial de organizație, membrii sunt specialiști cu diverse calificări necesare îndeplinirii sarcinilor; grupul este responsabil pentru deciziile privind succesiunea și metodele de realizare a muncii, precum și distribuția acestora între membri) și proiect (cel grupul este temporar și este creat pentru a rezolva o anumită sarcină, de exemplu, proiectarea produsului, îmbunătățirea sistemelor informatice etc.);

comitete, comisii- poate fi creat atât în ​​mod permanent, cât și specific pentru rezolvarea unei anumite probleme. De regulă, membrii unui comitet sau comisie sunt angajați cu normă întreagă ai diferitelor servicii și se reunesc după cum este necesar. Sarcina lor principală este de a pregăti rapoarte și recomandări pentru conducerea organizației (de exemplu, comitetul de buget, ai cărui membri sunt reprezentanți ai departamentelor și serviciilor cheie, se întrunește doar de câteva ori pe an, dar deciziile sale pot avea un impact mare asupra atât activitatea serviciilor în care ele înșiși lucrează, cât și organizația în ansamblu).

Alegerea tipului de grup formal depinde de obiectivele stabilite de organizație. Ei sunt cei care determină astfel de caracteristici structurale ale grupului, cum ar fi numărul de participanți, selecția acestora, rolurile și statutul. Adesea se formează noi grupuri în legătură cu creșterea organizațiilor, schimbările în compoziția produselor și serviciilor, dar adesea și pentru că sunt asociate cu speranța unei munci mai eficiente.

Factorii de eficacitate a muncii grupurilor formale sunt: ​​dimensiunea, compoziția, normele grupului, coeziunea, conflictul, statutul și rolurile funcționale ale membrilor săi:

mărimea benzii, adică numărul de participanți este stabilit în funcție de tipul de grup și de obiectivele acestuia. Studiile pe acest subiect arată că grupurile mici (5 până la 8 membri) sunt adesea preferate în detrimentul celor mari. Odată cu creșterea numărului de membri ai grupului, se constată o scădere a satisfacției participanților de la munca în grup și responsabilitatea personală pentru derularea procesului, iar rezultatul acestuia scade. În grupuri foarte mari, costul coordonării muncii crește semnificativ și crește posibilitatea unor situații conflictuale între membri și subgrupuri. Acest lucru duce de obicei la o scădere a productivității și eficienței grupului;

compus- acesta este gradul de asemănare a personalităţilor şi punctelor de vedere, abordări pe care le manifestă la rezolvarea problemelor. Cercetările arată că un grup de indivizi diferiți cu puncte de vedere diferite lucrează mai eficient decât un grup ai cărui membri au puncte de vedere similare;

norme de grup au o influență puternică asupra comportamentului individului și asupra direcției în care va lucra grupul. Normele pozitive sunt considerate a fi cele care susțin scopurile și obiectivele organizației și încurajează comportamentul care vizează atingerea acestor scopuri. Normele de grup pot fi clasificate astfel: mândrie de organizare; realizarea obiectivelor; rentabilitatea; munca colectivă; planificare; Control; pregătirea profesională a personalului; inovații; relația cu clientul; onestitate;

coeziune este o măsură a atracției membrilor grupului unul față de celălalt și față de grup. Un nivel ridicat de coeziune a grupului poate îmbunătăți eficacitatea întregii organizații dacă obiectivele grupului și ale organizației sunt consecvente unele cu altele. Productivitatea muncii într-un grup coeziv este mai mare decât în ​​alte grupuri. Leadership-ul poate crește efectul pozitiv al coeziunii prin întâlniri periodice, stabilirea unor obiective globale, permițând fiecărui membru al grupului să-și vadă contribuția la atingerea obiectivelor;

conflict. Un schimb activ de opinii este util, dar poate duce la dispute intragrup și conflicte deschise, care sunt aproape întotdeauna dăunătoare;

statutul membrilor grupului este determinată de o serie de factori, inclusiv vechimea în funcție și titlul acesteia, locația și tipul locului de muncă, birou, educație, conștientizare și experiență. Membrii unui grup al cărui statut este suficient de ridicat sunt capabili să exercite o influență mai mare asupra deciziilor grupului decât membrii unui grup cu un statut scăzut. Acest lucru nu duce întotdeauna la creșterea eficienței, întrucât angajatul care oferă cele mai valoroase idei poate să nu aibă un statut ridicat;

rolurile de membru al grupuluiîmpărțit în țintă și suport. Roluri țintă distribuite astfel încât să poată selecta sarcinile de grup și îndeplini al lor; include următoarele activități - generarea de idei noi, căutarea de informații, colectarea opiniilor membrilor grupului, opunerea și evaluarea propunerilor, elaborarea propunerilor și prognozarea perspectivelor deciziilor luate, integrarea activităților subgrupurilor sau membrii grupului, generalizarea propunerilor și evaluări. Roluri secundare implică comportament care contribuie la menținerea și revitalizarea grupului; poate include: încurajând (fiind receptivi) membrii grupului și ideile acestora, asigurând participarea de către activarea iniţiativei fiecărui membru al grupului, stabilirea unor criterii prin care să fie ghidat de un grup, sârguință în ceea ce privește deciziile luate, exprimarea sentimentelor grupuri. Se crede că managerii americani se concentrează pe roluri țintă, atunci modul în care managerii japonezi combină armonios rolurile țintă și cele de sprijin.

Spre deosebire de grupurile formale, grupurile informale sunt create nu prin ordinele conducerii și rezoluțiile formale, ci prin propria voință a participanților, în conformitate cu simpatiile lor reciproce, interesele comune, obiceiurile etc.

grup informal este un grup format spontan de oameni care intră în interacțiune regulată pentru a atinge un anumit scop. Într-o organizație formală mare, există multe grupuri informale, cele mai multe dintre ele organizate într-un fel de rețea. Organizațiile informale sunt într-o oarecare măsură similare cu organizațiile formale - au o ierarhie, lideri, sarcini, propriile reguli nescrise și norme de comportament, susținute de un sistem de încurajare și sancțiuni. În multe cazuri, grupurile informale pot exercita o influență egală sau chiar mai mare asupra membrilor lor decât structurile formale. Motive pentru aderare la organizații informale sunt că apartenența la grupuri informale poate oferi persoanelor beneficii psihologice nu mai puțin importante decât salariul primit:

1) un sentiment de apartenență- capacitatea de a stabili și menține contacte sociale;

2) ajutor reciproc este un motiv important de aderare la grupuri informale, ca urmare a acordării de asistență, cel care o acordă dobândește prestigiu și respect de sine, iar cel care o primește dobândește un ghid de acțiune;

3) protecţie, bazat pe puterea unității, este recunoscut de majoritatea oamenilor și îi încurajează să se alăture unuia sau altuia. Funcția de protecție devine cea mai importantă atunci când autoritățile nu au încredere;

4) comunicare. Un motiv de apartenență la o organizație informală este accesul la informații informale – zvonuri;

5) comunicare și simpatie- este satisfacerea nevoii oamenilor de a fi mai aproape de cei pe care îi simpatizează. Cercetările arată că oamenii tind să formeze relații mai strânse cu alți oameni care se află în apropierea lor decât cu cei care se află la câțiva metri distanță.

Principalele caracteristici ale organizațiilor informale:

controlul social- aceasta este stabilirea și controlul conformității cu standardele grupului de comportament acceptabil și inacceptabil (normele se pot referi la natura îmbrăcămintei, tipurile acceptabile de muncă, regulile de conduită etc.). Nerespectarea acestor norme, de regulă, se pedepsește cu înstrăinarea de grup;

rezistenta la schimbare este tipică în organizațiile informale, datorită faptului că schimbările (de exemplu, reorganizarea, introducerea de noi tehnologii, apariția unui grup mare de noi angajați) pot amenința existența continuă a unui grup informal, experiența lor comună, satisfacția nevoi sociale, interese comune, emoții pozitive;

lideri informali conduce de fapt grupuri informale. În esență, nu există diferențe semnificative în ceea ce privește mijloacele folosite de liderii organizațiilor formale și informale pentru a-și exercita influența. Diferența constă în faptul că liderul unei organizații formale are sprijin sub forma unor puteri oficiale delegate și, de obicei, acționează într-un anumit domeniu funcțional care i-a fost atribuit, în timp ce sprijinul unui lider informal este recunoașterea de către grup. Sfera de influență a liderului informal poate depăși cadrul administrativ al organizației formale. Liderul informal îndeplinește două funcții importante: ajută grupul să-și atingă obiectivele și susține interacțiunea socială.

Influența organizațiilor informale asupra eficienței organizării formale:

1) pozitiv:

Loialitatea față de un grup se traduce adesea în loialitate față de o organizație;

Scopurile grupului pot coincide cu scopurile întregii organizații, normele de eficiență pot depăși normele organizației, ceea ce duce la creșterea productivității;

Canalele informale de comunicare completează uneori sistemul formal de comunicare;

2) negativ:

Zvonurile false se pot răspândi prin canale formale, ducând la o atitudine negativă față de management;

Normele adoptate de grup pot duce la scăderea productivității;

O tendință de a rezista schimbării poate întârzia procesul de inovare.

Teoria managementului sugerează următoarele recomandări pentru gestionarea organizațiilor informale:

1) este necesar să se recunoască existența unor grupuri informale, realizând că distrugerea acestora poate duce la distrugerea organizației formale. Prin urmare, managementul trebuie să lucreze cu organizația informală și să nu amenințe existența acesteia;

2) este necesar să se asculte opiniile membrilor și conducătorilor grupurilor informale, să se lucreze cu aceștia, încurajându-i pe cei care contribuie la atingerea scopurilor organizației;

3) la luarea deciziilor, calculați posibilul impact negativ al acestora asupra organizației informale;

4) reducerea rezistenţei la schimbare din partea organizaţiei informale, implicarea membrilor săi în luarea deciziilor;

5) să emită prompt informații exacte, prevenind astfel răspândirea zvonurilor.

15.6. CONFLICTE ÎN ORGANIZAȚII: CONCEPT, ESENTĂ, IMPACT

Delegarea cotelor este una dintre cele mai semnificative și în același timp complexe competențe manageriale. Acesta este un întreg sistem de acțiuni. La urma urmei, pentru a delega eficient, trebuie să fii capabil să iei decizii, să formulezi clar o sarcină, să intri în contact emoțional cu un subordonat, să-l motivezi și să controlezi progresul sarcinii. Maria Urban Ce este cartea despre management se numește uneori arta de a lucra cu mâinile altcuiva. În mare măsură, acest lucru este adevărat, deoarece delegarea de autoritate - repartizarea sarcinilor între departamente și angajații departamentului - este unul dintre conceptele centrale ale managementului. Dar, în practică, transferul chiar și a unei mici părți din sarcinile și funcțiile liderului către subordonați provoacă adesea dificultăți. Sefilor le este frica sa nu piarda puterea, iar angajatii nu vor sa-si asume responsabilitatea. Cum să delegeți autoritatea fără teamă pentru succesul cazului și fără a provoca rezistență din partea angajaților? În această carte, cititorul va găsi răspunsuri la aceste și la alte întrebări. Cum...

Țineți în mână cartea „Salariile în condiții moderne”, care apare la a treisprezecea ediție, care arată interesul continuu pentru problemele salariale. În această carte veți găsi informații cuprinzătoare despre organizarea salariilor, calcularea câștigurilor pentru diferite forme de plată, regulile de stabilire a suprataxelor și a indemnizațiilor etc. Problemele de impozitare sunt luate în considerare în detaliu indivizii si salarii pentru angajati. Toate exemplele legate de salarizare, deduceri din acesta, indemnizații, suprataxe, compensații etc. sunt prezentate cu legături către un document care conține normele de mai sus. Pentru a îndeplini sarcinile de contabilitate a muncii și a salariilor, un contabil de întreprindere trebuie să cunoască prevederile legislației muncii privind angajarea, executarea contractelor de muncă sau de drept civil cu angajații, procedura de întocmire și utilizare a documentelor pentru înregistrarea personalului - acesta este subiectul a cărții la secțiunea „Înregistrarea muncii...

Salarizarea este una dintre cele mai importante domenii ale contabilității din orice organizație. Manualul acordă o mare atenție problemelor de reglementare legală a condițiilor și procedurii de remunerare a angajaților și mecanismelor financiare și economice de calcul a salariilor și a altor beneficii sociale și de muncă. Este dezvăluită procedura de înregistrare a relațiilor de muncă și de reglementare a sistemelor și formelor de remunerare. Sunt luate în considerare temeiurile și procedura de deducere din salariu și impozitare, precum și decontări cu angajații la transfer, concediere etc. Manualul răspunde la întrebări practice legate de reglementarea relațiilor de muncă, calculul și plata salariilor și acordarea de beneficii de muncă.

Unul dintre cele mai importante domenii ale contabilității din fiecare organizație este salariul, deoarece determină în mare măsură costul de producție. Cartea oferită cititorului vorbește despre sistemele și metodele de remunerare, despre procedura de completare a documentelor, precum și despre plățile care compun salariul. Se adresează contabililor, auditorilor, conducătorilor de organizații, studenților universităților și colegiilor economice.

Cartea îi va ajuta pe contabili să înțeleagă toate complexitățile contabilității actuale și contabilitate fiscală salariile, precum și în nuanțele reglementării sale legale. Publicația tratează problemele de înregistrare a relațiilor de muncă, organizarea remunerației, statul de plată și înregistrarea plății acestuia. O atenție deosebită este acordată deducerilor din salariu (impozite, pe titlu executoriu, pentru căsătorie etc.). Un capitol separat al cărții este dedicat prestațiilor de asigurări sociale de stat și noii proceduri de calcul și plată a acestora.

Problemele de organizare a salariilor sunt relevante pentru orice angajator și pentru fiecare angajat. Legislația actuală prevede necesitatea calculării salariilor pentru munca prestată și orele lucrate, păstrarea salariului mediu pentru salariat și atribuirea acestuia de beneficii în unele cazuri când salariatul nu a lucrat efectiv. Mai mult, procedura de impozitare a acestuia depinde de tipul, mărimea și alte condiții de plată. Erorile în calcul, în calculul impozitelor, în înregistrarea și plata salariilor conduc atât la dispute cu angajații înșiși, cât și la reclamații și sancțiuni din partea inspectoratelor de muncă, autorităților fiscale, fond de pensie RF și FSS RF. Cartea discută principalele abordări ale formării unui sistem de remunerare într-o organizație și exemple practice de calculare a diferitelor plăți în favoarea angajaților. Autorul nu se limitează la a descrie o abordare de rezolvare elaborată sau propusă în mod tradițional de organismele oficiale probleme litigioase si conduce...

Pentru prima dată în literatura economică se face o analiză a dinamicii diferitelor forme de salarizare pentru anii 1991-2001. Această analiză este realizată împreună cu studiul dinamicii altor indicatori. O analiză cuprinzătoare a cronologiei, dinamicii și problemelor salariilor se realizează în termeni anuali și lunari, precum și în aspect sectorial. Se acordă multă atenție analizei dinamicii indicatorilor relativi, problemelor diferențierii salariale. Sunt luate în considerare problemele salariilor în sectorul public. Pentru economiști teoreticieni, profesori, studenți și absolvenți; poate fi utilizat în cursuri de macroeconomie, economia muncii, teoria proceselor de transformare, economie nationala, economia sectorului public etc.

Manualul tratează aspecte precum: nivelul și calitatea vieții populației, metodele de măsurare a acestora; esență, conținut, implementare politică socială, asigurarea pensiilor, generarea de venituri din diverse activități și politica guvernamentală în acest domeniu, modelare sisteme moderne remunerarea muncii; caracteristici ale politicii de venituri şi salarii în țări străineşi altele.Cartea încearcă să acopere destul de pe deplin vastele probleme ale nivelului de trai. Manualul este destinat studenților și profesorilor de specialități economice din universități, studenților școlilor de afaceri și management și cercetătorilor. De asemenea, este de interes pentru o gamă largă de economiști, manageri economici, angajați ai guvernelor de stat și locale, sindicate, servicii de ocupare a forței de muncă, întreprinderi și organizații.

Manualul practic este o lucrare care combină eficient aspectele reglementării legale a condițiilor și procedurii de remunerare a angajaților și mecanismele financiare și economice de calculare a salariilor și a altor beneficii sociale și de muncă. Manualul dezvăluie procedura de formalizare a relațiilor de muncă și de reglementare a problemelor de remunerare, sistemul și formele de remunerare, temeiurile și procedura deducerilor din salariu, procedura de impozitare a salariilor și de întocmire. situațiile financiare, procedura decontărilor cu salariații la transfer și concediere etc. În plus, manualul dezvăluie cele mai relevante tipuri de încălcări de către angajator a drepturilor de muncă ale salariaților, inclusiv salariile, și prevede mecanisme de protejare a drepturilor încălcate de către angajat cu aplicarea măsurilor de răspundere față de angajator prevăzute de lege. . Pentru a îmbunătăți eficiența asimilării materialului prezentat în carte, sunt furnizate link-uri către reglementările legale ...

Monografia continuă o serie de publicații anterioare ale Centrului de Studii Muncii (CETI) al Școlii Superioare de Economie a Universității de Stat, dedicate „ model rusesc piața muncii”, și oferă o analiză cuprinzătoare a formării salariilor în Rusia post-sovietică. Cartea examinează dinamica costului muncii și identifică trăsăturile mecanismelor instituționale de formare a salariilor în economia rusă. În special și în detaliu sunt analizate diferite aspecte ale diferențierii salariale: între bărbați și femei; sectoare comerciale, persoane cu studii diferite, rezidenți din diferite regiuni, profesii, lucrători cu diferite contracte de muncă Diferențierea este analizată folosind metode econometrice moderne și folosind seturi mari de microdate Pentru economiști și sociologi, specialişti în domeniul relaţiilor de muncă şi politicii sociale Monografia poate fi folosită ca ghid de studiuîn predarea unor astfel de...

Dinamica de grup și leadership în sistemul de management

Persoana este baza organizației, esența ei și principala ei bogăție. Cu toate acestea, din punctul de vedere al managementului, este imposibil să vorbim despre o persoană în general, deoarece toți oamenii sunt diferiți. Oamenii se comportă diferit, au abilități diferite, atitudini diferite față de munca lor, față de organizație, față de îndatoririle lor; oamenii au nevoi diferite, motivele lor pentru activități pot diferi semnificativ. În cele din urmă, oamenii percep diferit realitatea oamenilor din jurul lor și a ei înșiși în acest mediu. Toate acestea sugerează că managementul unei persoane într-o organizație este extrem de complex, dar în același timp o chestiune extrem de responsabilă și importantă pentru soarta organizației. Un manager trebuie să știe multe despre oamenii cu care lucrează pentru a încerca să-i gestioneze cu succes.

Dar problema conducerii unei persoane într-o organizație nu se limitează la interacțiunea dintre un angajat și un manager. În orice organizație, o persoană lucrează înconjurată de colegi, colegi de muncă. Este membru al unor grupuri formale și informale, care are o influență excepțional de mare asupra lui: fie ajutând la dezvăluirea mai deplină a potențialului său, fie suprimând capacitatea și dorința de a lucra productiv, cu dăruire deplină. Organizația se așteaptă ca individul să îndeplinească un anumit rol. Dacă un membru al organizației își îndeplinește cu succes rolul și dacă, în același timp, el însuși este personal mulțumit de natura, conținutul și rezultatele activităților sale în organizație și de interacțiunea sa cu mediul organizațional, atunci nu există contradicții conflictuale care să submineze interacțiunea dintre o persoană și o organizație. Una dintre cele mai importante condiții pentru aceasta este construirea corectă a rolului și, în special, formarea unor premise corecte pentru conținutul, esența și creșterea acestui rol în sistemul organizațional.

Rolul social poate fi împărțit în 3 aspecte:

1. Sistemul de așteptări sociale ale formelor de comportament uman în concordanță cu statutul său (poziția în societate).

2. Sistemul așteptărilor unei persoane de la sine.

3. Deschideți Comportament observabil.

Petrovsky A. V. identifică următoarele etape de dezvoltare a forței de muncă:

1. Grup difuz (un grup de oameni care nu au un scop și activitate comune).

2. Grup asociativ (există un scop comun, o structură oficială, dar nu există activitate comună).

3. Cooperare de grup (se formează o activitate comună).

4. Autonomie de grup (coeziune de grup dezvoltată, activitate comună eficientă).

5. Colectiv de muncă (o organizație caracterizată prin activități comune semnificative din punct de vedere social).

Un leadership eficient necesită o introspecție cuprinzătoare. Liderii adevărați își pun în mod constant întrebări precum: La ce sunt bun? Care sunt punctele mele forte? Ce îmi lipsește ca lider? La ce altceva ar trebui să lucrez pentru a fi mai bun?

Este recunoscut faptul că abilitățile și abilitățile de conducere pot fi învățate. De asemenea, se știe că liderii nu devin imediat. Acest lucru este de obicei precedat de un anumit tip de carieră în organizație. Trebuie remarcat faptul că leadershipul nu este un set de aptitudini și abilități, ci calități de caracter, cum ar fi, de exemplu, asumarea riscurilor. Puterea influenței conducerii este direct proporțională cu măsura în care adeptul acceptă ceea ce liderul își propune să facă. Puterea și influența sunt esențiale în munca unui lider. Luați în considerare modul în care puterea este folosită într-un leadership eficient.

Puterea expertului poate ajuta un lider să conducă adepții dacă consideră că liderul are mai multă experiență într-un anumit domeniu decât ei.

Atunci când liderul folosește puterea exemplului, acesta este în multe cazuri motivul recunoașterii și adorației ulterioare (carisma) liderului de către adepți. Această sursă de putere vine direct de la adepți, iar pentru aceasta liderul trebuie să-și „găsească” admiratorii, și nu invers.

Dreptul la putere este dobandit de lider in cursul carierei sale si provine din pozitia pe care o are in organizatie. Cu toate acestea, liderul poate folosi efectiv acest drept doar până în momentul în care este recunoscut de adepții săi și acceptat de aceștia ca un indiciu de acțiune.

Puterea informației în varianta de conducere este asociată cu abilitățile individuale și capacitatea liderului de a conecta la nivelul său capetele fluxurilor de informații care nu pot fi conectate în partea de jos.

Luarea deciziilor ca sursă de putere este importantă pentru lider în etapa „ultimului său cuvânt”, pe care, de regulă, adepții îl așteaptă de la el. Conducerea eficientă necesită participarea activă a adepților la toate celelalte etape de luare a deciziilor și un nivel ridicat de „hotărâre” din partea liderului însuși.

Recompensa și constrângerea ca surse de putere în cadrul conducerii eficiente sunt mai mult asociate cu capacitatea de a fi sau nu în aceeași „echipă” cu un lider eficient decât cu un bonus sau mustrare lunară.

Puterea asupra resurselor este folosită de un lider eficient pentru a echilibra punctele slabe și pentru a îmbunătăți starea de lucruri.

Din ce în ce mai importantă pentru realizarea unui leadership eficient este puterea conexiunilor, implementată, în special, prin crearea unor așa-numite structuri de rețea care ajută la menținerea unui leadership eficient la nivelul corespunzător fără creșterea cantitativă a organizației. Liderul trebuie să depună eforturi pentru o combinație eficientă a tuturor fundamentelor și surselor de putere posibile și disponibile, deoarece aceasta este una dintre condițiile principale pentru o conducere eficientă.

Managementul omului și managementul grupului

O persoană lucrează într-un mediu de oameni, în interacțiune cu aceștia. Nu este doar interpretul unui rol în organizație, ci și membru al grupului în cadrul căruia își desfășoară activitatea. În același timp, grupul are un impact uriaș asupra comportamentului uman. Și comportamentul unei persoane, acțiunile sale au o anumită contribuție la viața grupului.

caracteristică Caracteristici grupurile sunt după cum urmează. În primul rând, membrii grupului se identifică pe ei înșiși și acțiunile lor cu grupul ca întreg și, astfel, în interacțiunile externe, acționează ca în numele grupului. În al doilea rând, interacțiunea dintre membrii grupului este de natură contacte directe, conversație personală, observarea comportamentului celuilalt etc. În al treilea rând, într-un grup, împreună cu distribuția formală a rolurilor, dacă există, există în mod necesar a distribuția informală a rolurilor, de obicei recunoscut de grup.

Aceste și alte roluri ale comportamentului de grup sunt îndeplinite de oameni în conformitate cu abilitățile și chemarea lor interioară. Prin urmare, în grupurile care funcționează bine, de obicei sunt create oportunități pentru ca persoana să se comporte în conformitate cu abilitățile sale de acțiune în grup și cu rolul său definit organic ca membru al grupului.

Sunt două tipuri de grup: formale și informale. Ambele tipuri de grupuri sunt importante pentru organizație și au un impact mare asupra membrilor organizației.

Grupuri formale de obicei ies în evidență ca unități structurale într-o organizație. Ei au un lider desemnat oficial, o structură definită formal de roluri, poziții și poziții în cadrul grupului, precum și funcții și sarcini atribuite oficial.

grupuri informale sunt create nu prin ordine executive și regulamente formale, ci de către membrii organizației în conformitate cu simpatiile lor reciproce, interesele comune, aceleași hobby-uri, obiceiuri etc.

Organizațiile de succes diferă de contrariile lor în principal prin faptul că au un aspect mai dinamic și mai eficient management.În rusă modernă, sub îndrumarea, din punct de vedere perspectiva proprietarului,înseamnă fie un individ (manager), fie un grup (conducere), fie un proces, adică un mod de a conduce o organizație cu caracteristici individuale.

A fi manager nu înseamnă automat a fi considerat lider într-o organizație, deoarece conducerea este în mare parte informală.

Conducere- acesta este un tip de interacțiune managerială (în acest caz între un lider și adepți), bazat pe combinația cea mai eficientă a diverselor surse de putere pentru o situație dată și care vizează încurajarea oamenilor să atingă obiective comune.

Eficacitatea unei organizații bazată pe acest tip timpuriu de relație de conducere se manifestă în capacitatea sa de a îndeplini rapid, într-un timp scurt, sarcini destul de dificile, în condițiile cele mai puțin favorabile.

Leadership: putere și parteneriat

Succesul managerilor este judecat nu după ceea ce fac ei, ci după modul în care îi motivează pe alții să lucreze. Poți induce sau motiva oamenii doar influențându-i într-un anumit fel sau influențându-i.

În literatura de specialitate, capacitatea de a influența comportamentul oamenilor se numește putere. Puterea se poate referi la un individ, un grup sau o organizație în ansamblu.

Puterea este o funcție de dependență sau mai bine zis, interdependența. Cu cât o persoană depinde mai mult de alta, cu atât mai multă putere au ambele. Posesia puterii este capacitatea de a influența satisfacerea nevoilor.

Formele de putere pot fi clasificate după cum urmează:

1) putere bazat pe constrângere, justificată de credința că liderul are capacitatea de a pedepsi subordonatul;

2) putere bazat pe remunerare, se bazează pe convingerea interpretului că influențatorul poate satisface nevoile interpretului;

3) puterea expertului se bazează pe convingerea că influencerul are cunoștințe speciale care vor satisface nevoia;

4) putere de referință- puterea unui exemplu se bazează pe atractivitatea trăsăturilor influencerului atât de mult încât cineva vrea să-i urmeze exemplul;

5) autoritatelegala construit pe convingerea executorului că influențatorul are dreptul de a da ordine, iar datoria executorului este să se supună.

Există multe moduri de influență managerială - acesta este impactul prin normele sociale, principiile și moralitatea unei organizații date și ordinele directe, instrucțiunile și, în sfârșit, controlul ascuns, manipularea, jocurile din culise etc.

Influența și puterea depind în egală măsură de persoana influențată, precum și de situația și capacitatea liderului. Prin urmare, puterea absolută reală nu există, deoarece nimeni nu poate influența toți oamenii în toate situațiile. Într-o organizație, de exemplu: puterea este determinată doar parțial de ierarhie. Câtă putere are o anumită persoană într-o situație dată nu este determinată de nivelul puterilor sale formale, ci de gradul de dependență față de o altă persoană. Cu cât dependența de o altă persoană este mai mare, cu atât puterea acesteia este mai mare.

În același timp, în orice organizație, subordonații au putere asupra superiorilor lor. Chiar și gardienii închisorii depind într-o oarecare măsură de prizonieri. Ele permit unele încălcări ale regulilor închisorii de către deținuți în schimbul unui comportament mai supus. Managerul trebuie să fie conștient de faptul că, din moment ce subalternii au adesea și putere, utilizarea puterii sale unilaterale la maximum poate provoca o opoziție adecvată din partea subordonaților.

Fiecare lider eficient trebuie să mențină un echilibru rezonabil de putere, suficient pentru a atinge obiectivele organizației, dar care să nu provoace un sentiment de protest și rebeliune în subordonați. Pe lângă subalterni, colegii săi manageri, secretari de șefi, pot avea putere asupra liderului, deoarece au resursele informaționale de care are nevoie.

Delegație– transferul către alții (de obicei subordonați) a răspunderii și a dreptului de autor al operațiunilor și/sau coordonarea anumitor acțiuni. Există diferite niveluri de delegare (delegarea activităților, dar nu a evaluărilor, responsabilitatea, autoritatea acțiunilor).

Avantajele delegării:

– eliberarea timpului managerului;

- oportunitatea managerului de a face o muncă mai importantă (de exemplu, decizii strategice);

- posibilitatea unei evaluări mai profunde a potenţialului subordonaţilor;

– motivarea celor cărora li se efectuează delegarea;

- un mijloc de dezvoltare a artelor și abilităților angajaților;

- lucrul cu rezerva de personal.

Dezavantajele delegării:

- organizarea delegării necesită un anumit timp și efort din partea managerului;

- există un anumit risc;

- organizația poate pur și simplu să nu aibă oameni cu resurse suficiente de timp și competență.

Lista acțiunilor pentru delegare:

1. Evidențiați esențialul în toată varietatea de activități.

2. Stabiliți activitățile de delegat.

3. Evaluați beneficiile delegării.

4. Identificați persoanele potrivite pentru delegare.

5. Discutați despre activitățile transferate.

6. Stabiliți intervalul de timp și prevederile pentru delegare.

7. Determinați nivelurile de responsabilitate pentru delegare.

8. Revizuirea și evaluarea rezultatelor delegării.

Ce să faceți și ce nu pentru o delegare de succes.

Necesar: delegarea planului; discutați despre delegarea planificată cu persoanele relevante; este obligatoriu să se acorde celor cărora le este delegată autoritatea să termine lucrarea efectiv efectuată.

Nu este nevoie: lăsați oamenii într-o stare de îndoială; porniți, dictați cursul muncii care se face deja în ordinea delegării; delege toate activitățile acelorași angajați; aplicați metode de creditare atunci când delegați („vom vedea mai târziu”).

Stilul de management și imaginea (imaginea) unui manager

Stilul de management este modul și modul tipic de comportament al unui manager. Există mai multe clasificări ale stilurilor de management.

Stilurile pot fi clasificate după următoarele criterii.