Този преглед е посветен на проблемите и методите за оценка на мотивацията на персонала, най-добри практикии методи за оценка на нивото на мотивация на персонала. Проучихме литературата и избрахме десет от най-интересните методи за оценка.

Всяка година компаниите харчат много значителни суми за разработването на системи за мотивация, за да увеличат производителността на своите служители. Но често усилията им са напразни. В крайна сметка, за да повишите нивото на мотивация на служителите, трябва да разберете в каква посока трябва да се направи. Много е важно да се диагностицира точно тази мотивация, преди да се повиши нивото на мотивация. В тази статия ще намерите най-ефективните методи за изследване на нивото на мотивация.

На първо място, трябва да знаете, че за правилна оценка на мотивацията на персонала трябва да разграничим двата й основни типа: мотивацията на кандидатите и мотивацията на самите служители.

Оценка на мотивацията на кандидата:

1. Карта на мотивацията.

Много ефективен начинДиагностиката на мотивацията на кандидата е сравнение на мотивационната карта с отговорите на кандидата. Това е особено полезно да се разбере и вземе под внимание в процеса на избор на лидери. Първо трябва да разработите мотивационна карта на кандидата. Това ще включва следните раздели:

• мощност - развитие
• постигане на успех - избягване на провал
• сигурност - принадлежност

В съответствие с тази мотивационна карта на кандидата се задават въпроси и отговорите се записват в таблицата. Можете да задавате както казусни, така и проективни въпроси:

Примери за случаи за оценка на мотивацията на персонала:

• Кои са основните критерии, на които обръщате внимание при избора на бъдеща фирма за работа?
• При същата финансова мотивация коя компания бихте избрали?
• Примери за проективни въпроси:
• Защо хората работят добре в едни компании и зле в други?
• Защо хората най-често напускат работата си?
• Какви са условията, които на първо място осигуряват висока производителност?

Отговорите трябва да бъдат въведени от съответната колона на картата на мотивацията и след това да се анализира коя мотивация преобладава в кандидата и дали тя отговаря на приоритетите на вашата компания.

2. Тестване.

Незаменим, но доста досаден начин за диагностициране на мотивацията на кандидата е да го тествате. Трябва да се помни, че кандидатът трябва да бъде предупреден, че ще бъде тестван.

За тази цел има много различни специално разработени тестове. Сред тях е методиката на Шейн за изследване на мотивацията за кариерно израстване. Техниката се състои в подреждане на отговорите на 41 твърдения по десетобална скала.

Формулярите за въпроси и отговори могат да бъдат намерени на тази връзка: http://psylab.info/Methodology_for_study_of_shane_professional_career_motivation

Много успешен според мен е и въпросникът за определяне на източниците на мотивация на Джон Барбуто и Ричард Скол. Принципът на действие е същият, но са предложени 30 твърдения, които са разпределени в 5 области и се оценяват по седемобална скала. Повече подробности тук: https://sites.google.com/site/test300m/msi

3. Разпитване.

Друг по-мек начин от тестването за диагностициране на нивото на мотивация на кандидатите е въпросник. Безспорното предимство на този метод е, че можете да изберете точно броя на факторите и точно списъка от тях, който ви интересува и е подходящ конкретно за вашата компания. Поканете кандидата да оцени всеки от мотиваторите с определен брой точки (скалата определяте сами).

4. Въпроси за фирмата.

Мярката за интерес на кандидата към работата във вашата компания е лесна за определяне, като го попитате какво знае за вашата компания. Ако кандидатът е мотивиран да работи във вашата компания, той определено ще разгледа информация за компанията преди интервюто. Ако в отговор той изрича формулирани фрази, тогава най-вероятно е бил привлечен от заплатите и, както знаете, това е най-ненадеждният мотиватор.

Оценка на мотивацията на служителите:

За оценка на мотивацията на вече работещ персонал се използват различни методи на проучване, но подходът към провеждането им е коренно различен. Основно се оценява т. нар. обобщена мотивация. Въпреки това, методът за анализ на получените данни позволява да се постигне много добър резултат.

1. Тематични въпросници.

Този метод включва устни интервюта и писмени въпросници. Тъй като диагностичното интервю изисква много усилия и време, най-продуктивно е да се използва за измерване на нивото на мотивация на топ мениджърите. Можете също така да използвате мнението на мениджъра, за да направите общо впечатление за мотивацията на служителите. За интервюта е по-добре да използвате набор от отворени и затворени въпроси. За да опростите тълкуването на отговорите, можете да запишете резултатите или да ги въведете в таблица.

2. Метод на проективните въпроси.

Безспорното предимство на този метод е, че той значително намалява вероятността от получаване на социално желани отговори. Но бъдете готови за факта, че обработката на резултатите ще отнеме значително време и ще изисква определени психологически познания от вас. Необходимо е в разговора да се включват не само проективни въпроси, но различни видове задачи и казуси.

3. Тест на хумористични фрази.

Този метод е предложен още през 1982 г., но въпреки това специалистите по персонала трябва да обърнат внимание на него, той е лесен за обработка и самата процедура несъмнено ще предизвика само положителни емоции в оценявания служител. Същността на метода е следната: предлагат се 80 карти с различни забавни твърдения. 40 от тях определено могат да бъдат отнесени към една от 10-те теми, а останалите 40 не са ясно дефинирани. Съответно, човек ще ги свърже точно с онези теми, които са вътрешно по-близки до него. Картите се подават на служителя и се иска да ги раздели на 10 купчини и едва след това се задават темите. Авторите предложиха 10 следните теми:

• самозащита
• Сексуални отношения
• Лоши навици
• Пари
• кариера
• семейство
• глупост
• посредственост
• Социални сътресения

В съответствие с броя на картите за всяка тема се определят основните и вторичните мотиватори на дадено лице. За да не смущавате служителя, можете да му кажете, че тестът определя нивото му на чувство за хумор.

4. Въпросник за коучинг.

Този метод е много прост, но дава прекрасен резултат. Състои се от няколко етапа. Първоначално това е просто проучване. Въпросникът съдържа мотивационни фактори (включете тези, които смятате за необходими) и две колони: колко важен е този фактор и колко човекът е доволен от него сега. След събирането на тези етапи е наложително не само да ги анализирате, но и да въведете данни в обобщена таблица. Тази стъпка е основна в тази техника. Тъй като именно на него се основава следващата дискусия. Тук можете да покажете или формален подход, или по-креативен.

Пример за първия начин е да се съберат всички, например в конферентна зала, във втория случай, за да обсъдят резултатите, докато ядат вкусна пица някъде в кафене. За обсъждане се използва моделът GROW. Използване този методви позволява да гарантирате, че дискусията не надхвърля предвидената тема, не превръщайте дискусията в празно бърборене, а намирайте ефективни начини за решаване на проблема. Дискусията също се нуждае от някой, който да поеме ролята на треньор (той трябва да води дискусията) и някой, който да записва дискусията, като опция можете да използвате диктофон.

Тогава всичко се случва просто, избира се мотиватор, от който служителите са най-недоволни, задава се въпросът кой е недоволен от тях и какво биха искали да получат в резултат. Ако на дискусията присъства човек, който може да предложи решение на проблема, можете веднага да го обсъдите, ако не, тогава екипът предлага свои решения, но те трябва да бъдат коригирани. След това е необходимо да се обобщят резултатите, включително да се определи срок, до който въпросът ще бъде решен и кога ще се проведе среща за обсъждане на резултатите.

Много е важно да не пропуснете този момент, за да не се получи - те са говорили и са забравили, това е много демотивиращо за екипа и само ще предизвика раздразнение сред служителите. Този метод може да се използва както в малки екипи, така и в големи компании. Разбира се, дискусията вече не се препоръчва с голям брой респонденти, тъй като тези, които не са близо до обсъжданите фактори, ще бъдат откровено отегчени, но обобщената таблица ясно ще посочи слабостите в мотивацията на служителите.

5. Писане на есе.

Този метод по свой собствен начин ви позволява да идентифицирате мотивацията на служителя. Основното е да зададете правилно темата на писане. Колкото по-далеч е от мотивацията, толкова по-точни резултати могат да бъдат получени. Но при интерпретацията на резултатите са необходими основни психологически познания, както и при интерпретацията на проективните методи.

6. Структурирано наблюдение за оценка на мотивацията на персонала.

Използването на този метод е много ефективно при тестване на такава мотивация като желанието и желанието да се придържате към правилата и стандартите, съпоставяйки целите си с целите на компанията (екипа). За същите цели можете да използвате и воденето на работни дневници.

7. Оценка на продажбите, подобряване на качеството на работа, намаляване на броя на оплакванията на клиентите, оптимизиране на работния процес, въвеждане на иновации.

Тези методи са доста трудоемки, но обективни при оценката на нивото на мотивация на служителите. Освен това те оценяват не външни мотиватори, а по-дълбоки - вътрешни, и затова се считат за най-точни.

Оценяването на мотивацията на персонала е трудна, но възнаграждаваща задача, при условие че ще използвате резултатите от нея, за да подобрите системата за мотивация или да я изградите.

Важно е първо да се идентифицират правилно най-общо слабите места, така наречените критични точки на мотивационната система на компанията. И след това преминете към по-индивидуален подход. Разбира се, колкото по-нов е екипът/компанията, толкова по-често трябва да оценявате. Но с установяването на работа няма нужда да се провежда оценка по-често от веднъж на няколко месеца.

Оценката на ефективността на системата за мотивация е отделна важна задача, която стои пред мениджъра при въвеждането на нова система за мотивация.

Оценката на ефективността на всеки обект се счита за изпълнение по отношение на постигането на поставените цели.

Ефект = Резултат - Цена. (1.1.)

Ефективност = резултат / цена (1.2.)

По този начин, когато се определя ефективността на системата за мотивация, е необходимо да се определят резултатът и разходите.

Разходите са разделени на следните видове:

заплати, служители, участващи в прилагането на системата за мотивация;

заплащане на материални и нематериални фактори на мотивационната система;

организация на системата за мотивация (развитие + инфраструктура);

Резултатите съвпадат с резултатите от финансово-икономическата дейност на организацията.

Очевидно е, че стойността на ефективността сама по себе си не представлява голям интерес; важното е промяната в ефективността в резултат на направените промени.

Внедряването на промените обаче отнема време и влизането на системата за мотивация в най-ефективната фаза (когато мотивационните системи на служителите започват да съответстват на тези, заложени в системата за мотивация) също не е мигновено. В резултат на това промяната в резултата вече не е резултат от единична промяна в мотивационната система (причината може да е външната среда или последствията от други паралелни процеси в организацията).

Икономическа и социална ефективност на мотивацията.

Ефективността на мотивацията се определя от степента на постигане на икономическите и социалните цели.

Икономическите цели са свързани с производствената дейност на предприятието и се отразяват в икономически показателии икономически критерии за ефективността на функционирането му.

Социалните цели се реализират под формата на задоволяване на очакванията, нуждите и интересите на служителите. Тези нужди са много разнообразни и тяхното значение може да се промени с времето. Целите определят посоката на дейност. Те характеризират състоянието, към което човек трябва да се стреми въз основа на изпълнението на конкретни стратегии.

Икономическият подход изисква анализ и идентифициране на целите за развитие и функциониране на всички съставни елементи на определена социална система. Ефективното функциониране на системата като цяло е възможно само при определено съчетаване на нейните цели с целите на нейните подсистеми. Обективните цели на системата могат не само да не съвпадат, но и да са в конфликт с целите на подсистемите, както и с целите на отделните служители. Именно тези "скрити" цели всъщност контролират дейността на трудовия колектив, което води до напълно различни резултати от планираните. Ефективното функциониране на конкретна подсистема (цех, секция, екип) в рамките на обща цел е възможно само въз основа на елиминирането на такива „скрити“ цели. Социално-икономическият механизъм за контрол на поведението на даден обект трябва да бъде насочен към формиране на такъв набор от мотиви, който да осигури изпълнението на вътрешни лични цели и поведение в трудовия процес в съответствие с общите цели на системата за управление. За да се разглежда социалното представяне като постижима цел, е необходимо да се намери начин за измерване на нуждите и интересите. С оглед на разнообразието от компоненти, изграждащи социалната ефективност, е необходимо да се намери общ показател, който да се използва за описание и оценка на потребностите на служителите и удовлетвореността от работата.

Удовлетворението от работата може да бъде различно в зависимост от това как са организирани производствените, икономическите, социалните и мотивационните процеси. Различната степен на удовлетвореност отразява и различна степен на постигане на социалните цели на системата.

Следователно критерият за качеството на вземане на решения, който би измерил икономическата и социалната ефективност на мотивацията, може да се счита за степента на постигане на целта. Социалната ефективност под формата на стимули може да се реализира само когато съществуването на предприятието е надеждно и то носи печалба, което позволява политика на стимулиране. В същото време растежът на икономическата ефективност може да бъде постигнат само от определено ниво на социална ефективност. Следователно съществува връзка между икономическата и социалната икономика.

При постигането на икономическа и социална ефективност трябва да се поддържа баланс на интересите. Счита се за постигнато само когато заинтересованите страни са съгласни, че компромисното решение е приемливо.

От гледна точка на мотивационното въздействие върху индивида различните фактори, влияещи върху производителността и ефективността на труда, могат да бъдат сведени до три основни: работоспособност (индивидуални възможности), готовност за работа и условия на труд.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

• Въведение
• 1.3 Критерии за оценка на ефективността на стимулите и мотивацията на персонала
• 22.2 Анализ Финансово състояниепредприятия
• 2.4 Характеристики на съществуващата система за стимулиране на труда в предприятието
• 2.5 Динамика на показателите за оценка на системата за мотивация и стимулиране на труда на служителите на предприятието
• 2.6 Анализ на факторите, влияещи върху ефективността на стимулирането и мотивацията на труда на персонала на предприятието
• 3. Начини за подобряване на системата за стимулиране на труда в АО "ВПЗ" и тяхната икономическа обосновка
• 3.1 Мерки за въвеждане на нова система за стимулиране и мотивация на труда
• 3.2 Оценка на въздействието на предложените препоръки върху финансовите резултати на предприятието
• заключения
• Списък на използваната литература
• Приложения

Въведение

В зората на възникването на управлението основната задача на управлението се свеждаше само до рационалното разделение на труда на функции, осигуряване на тези функции с необходимия брой работници, наблюдение на тяхната работа и това беше достатъчно. съветска властповече от седемдесет години е обосновала и внедрила механизъм за мотивиране и стимулиране на персонала, работещ както на принципа на материалния интерес, така и на съзнателното отношение към труда. Осъществяване на трансформации във формите и методите на управление, организационните структури на предприятията различни формисобственост, насочена към стимулиране на техния предприемачески дух и развитие на пазарните отношения, често не е достатъчно ефективна и не постига целите си.

Проучването на развитието на теоретичните идеи за съдържанието и регулирането на мотивационните процеси в сферата на труда ни позволява да определим, че със социално-икономическото развитие на обществото посоката на вектора на мотивационните влияния се промени. От първоначалната насоченост стриктно към повишаване на производителността на труда, тоест стимулиране на физическата активност, мотивацията постепенно започва да се насочва към подобряване на качеството на работа, стимулиране на творческата активност, инициативност и осигуряване на служителите в предприятието.

Съвременната действителност изисква различен поглед върху процеса на мотивиране и стимулиране на персонала. Необходимо е да се осъзнае, че персоналът е един от основните фактори за успех на компанията, което означава, че трябва да има равнопоставен обмен между компанията и нейния персонал. От една страна, лоялността на персонала, постигането на стратегическите цели на компанията, а от друга страна, задоволяването на материалните и моралните потребности на персонала с помощта на цялостна система за мотивация.

През последните години се засили вниманието на учените и практиците към решаването на проблемите на мотивацията на персонала. Има достатъчно литература, посветена на разглеждането на въпросите за стимулите и мотивацията на персонала, но, за съжаление, в много източници материалът се дублира, което води до едностранчив поглед върху системата за стимули и мотивация на персонала като цяло. . В трудовете на E.P. Илина, М.И. Магура, Н.В. Самоукина, Н.И. Захарова, С.А. Шапиро, В.М. Цветаева, Е.Б. Моргунова, Д.А. Новикова, С.И. Самигина, В.И. Шкатула, П.В. Журавлева, В.Р. Веснина, Д.С. Синка, А.В. Карпов, Н. Стивънсън, Д. Адаир, А. Афонин засягат проблемите на мотивацията на персонала, анализират основните направления на мотивацията, разглеждат отделни елементи на системата за стимули и мотивация на персонала, като: дефиницията на стимулите и мотивацията , подтикващите сили в основата на мотивацията, основните етапи на мотивационния процес, основните правила, методите за стимулиране и мотивация. Отчитайки актуалността и недостатъчната разработеност на проблематиката в научна литература, тя е избрана за тема на дипломната работа.

Целта на работата е да се подобри стимулирането и мотивацията на труда на АД "ВПЗ".

Обект на дипломната работа е системата за мотивация и стимулиране на персонала в съвременна организация.

Предмет на дипломната работа са методите за мотивиране и стимулиране на персонала на примера на АД "ВПЗ".

За постигането на тази цел бяха поставени и решени следните задачи:

разкри същността и съдържанието на стимулирането и мотивацията на персонала;

извършва се сравнителна характеристика на методите за стимулиране и мотивация на персонала;

стимулиране на мотивацията на персонала

изследвани са критериите за оценка на ефективността на методите за стимулиране и мотивиране на персонала;

изследвани са факторите, влияещи върху ефективността на стимулите и мотивацията на персонала;

дава се кратко описание на предприятието;

анализира финансовото състояние на предприятието;

анализ на качествения състав на служителите на предприятието и нивото на тяхната дисциплина;

представени са характеристиките на съществуващата система за стимулиране на труда в предприятието;

Държанианализ на показатели за оценка на системата за мотивация и стимулиране на труда на служителите на предприятието с помощта на различни методи;

извършен е анализ на факторите, влияещи върху ефективността на стимулирането и мотивацията на труда на персонала на предприятието;

предложени мерки за въвеждане на нова система за трудова мотивация;

беше извършена оценка на въздействието на предложените препоръки върху финансовите резултати на предприятието.

Методологическата база е изградена от методи: емпиричен, статистически, икономически, графичен, както и метод на експертна оценка.

Емпиричната база на работата са учебници, научни монографии, статии, материали от официални проучвания, конференции, както и информация от Интернет.

Работата се състои от въведение, четири раздела, заключения, списък с литература и приложения.

Научната новост на работата се състои в разработването на методология за вземане на решения в областта на повишаването на стимулирането и мотивацията на труда в предприятията, а практическото значение е, че прилагането на тази методология в анализираното предприятие значително ще повиши ефективността методи за мотивиране и стимулиране на работата на персонала, което в крайна сметка ще се отрази благоприятно на общото състояние на предприятието.

1. Теоретични аспекти на подобряване на системата за стимулиране на труда на персонала на предприятието

1.1 Същността и съдържанието на стимулирането и мотивацията на труда

Един от най-трудните аспекти на управлението на организацията, разбира се, може да се счита за управление на персонала, особено управлението на стимулирането и мотивацията на работата на служителите на организацията.

Системата за стимулиране на труда е на пресечната точка както на проблемите, така и на постиженията на организацията. Настоящите реформи във формите и методите на управление, организационните структури на предприятията от различни форми на собственост, насочени към стимулиране на техния предприемачески дух и развитие на пазарните отношения, често не са достатъчно ефективни и не постигат целите си. Една от основните причини за това е слабата обезпеченост на провеждащите се реформи с необходимите кадри, способни нестандартно, на високо професионално ниво, да решават проблемите на прехода към пазарна икономика. Добре обмислената система за работа с персонала трябва да допринесе за разрешаването на този проблем. Въпреки факта, че се говори много за системата за стимулиране на труда и изглежда, че всичко вече е известно как да се направи системата най-ефективна, мениджърите на персонала и мениджърите непрекъснато търсят нови форми на мотивация на служителите, нови методи за култивиране лоялност на служителите към компанията и задържане на висококвалифициран персонал в организацията, тъй като познаването на мотивацията е ключът към разбирането на човешкото поведение и възможностите за влияние върху него.

Дори опитни мениджъри често се оплакват, че „хората нямат стимул да се справят по-добре“. Виновни за това обаче са самите ръководители, създали такъв ред в организацията, а със сигурност не служителите. Ако подчинените нямат стимул да се представят по-добре, причината се крие в следното: неправилен подбор, несигурност на целите, неефективни системи за оценка и възнаграждение или неспособност на мениджъра да формира правилната представа за оценката и възнаграждението на работата на организацията. системи.

Различни стимули влияят върху трудовата мотивация: системата от икономически стандарти и обезщетения, нивото на заплатите и справедливостта на разпределението на доходите, условията и съдържанието на труда, взаимоотношенията в семейството, екипа, признанието от другите и съображенията за кариера, творческият импулс и интересна работа, желание за себеутвърждаване и постоянен риск, твърди външни команди и вътрешна култура и др.

Тъй като няма единна идея за концептуалния апарат, изглежда, че следните са най-точни.

Стимулирането е преди всичко външна мотивация, елемент от трудовата ситуация, който влияе върху поведението на човека в сферата на работа, това е материална обвивка на мотивацията на персонала и нематериална, която позволява на служителя да се реализира не само като професионалист, но и като човек.

Стимулирането като начин за управление на трудовото поведение на служителя се състои в целенасочено въздействие върху поведението на персонала чрез повлияване на условията на неговия живот, като се използват мотивите, които ръководят неговата дейност.

В широкия смисъл на думата стимулите са набор от изисквания и съответна система от награди и наказания. Стимулирането предполага, че ръководните органи разполагат с набор от предимства, които могат да задоволят значителните нужди на служителя днес и сега и да ги използват като награда за успешното изпълнение на трудовите функции. Има морални, организационни и редица други видове стимули.

Мотивите са съзнателни стимули. Това са две страни, две системи на въздействие върху работника, които го подтикват към определени действия.

Стимулите са сили, които оказват външно въздействие върху човек, за да го подтикнат към определено трудово поведение. Стимулите могат да бъдат материални или нематериални (фигура 1.1).

Фигура - 1.1 - Видове стимули

Мотивацията е движещата сила, желанието на човек да направи нещо. Понятието "мотивация" трябва да се разглежда от гледна точка на психологията и управлението.

От гледна точка на психологията мотивацията е „привличане или потребност, която насърчава хората да действат с определена цел; това вътрешно състояниекоято енергизира човека, насочва и подпомага неговото поведение.

От позицията на управлението мотивацията е „процесът на стимулиране на себе си и другите към дейности, насочени към постигане на индивидуалните и общите цели на организацията“.

При описанието на мотивационния процес се използват две неравностойни понятия: стимулация и мотивация.

Ефективната мотивация изисква:

анализира модела на основния процес на мотивация: потребност - цел - действие и влиянието на опита и очакванията;

познава факторите, влияещи върху мотивацията - набор от потребности, които инициират движение към целите, и условията, при които потребностите могат да бъдат задоволени;

разберете, че мотивацията не може просто да се стреми да създаде усещане за удовлетворение и удоволствие - повишената доза може да доведе до самодоволство и инерция.

Системата за мотивация трябва да бъде гъвкава, т.е. осигуряват бързо въвеждане на промени в случай на промени на пазара или в компанията, но без коригиране на бонусния механизъм.

Системата за мотивация трябва да допринася както за подобряване на финансовите резултати от работата и професионализма, така и за повишаване на ориентацията към клиента, повишаване на ангажираността към предприятието и др.

Трябва да се отбележи, че има разлика между понятията "стимулация" и "мотивация".

Системата за стимулиране се определя в предприятието въз основа на неговите възможности, цели и степента на професионализъм на мениджърите. Тоест, по отношение на отделен работник, група или екип, стимулите действат като външни стимули в труда, дейността, работата.

Мотивацията се отнася до вътрешните мотиватори на индивид, служител (индивидуална мотивация), група или екип (групова, колективна мотивация).

Въз основа на това разбиране за стимулация и мотивация съществува връзка между тях.

Първо съотношение: колкото повече системата за стимулиране съответства на мотивацията на служителя, групата, екипа, толкова по-силен е нейният ефект и толкова по-висока е ефективността на стимулите.

Това е просто и на пръв поглед разбираемо съотношение в домашната практика на управление на предприятието дълго времебеше лишено от необходимата информационна и аналитична подкрепа за необходимото познаване на мотивацията на своя персонал. Следователно практиката на стимули в много руски предприятия се основаваше и се основава на определено усещане от страна на мениджърите за мотивацията на техния персонал.

Съотношението на второто (или обратното): колкото по-малко системата за стимулиране съответства на мотивацията на служителя, групата, екипа, толкова по-слаб е нейният ефект и толкова по-ниска е ефективността на стимулите.

Това съотношение възниква по различни причини, но основната сред тях е непознаването на мотивацията или липсата на необходимата аналитична информация. За да се премахне тази причина, някои руски предприятия започнаха да се появяват звена за мотивация на персонала, една от задачите и функциите на които е систематичното изследване на мотивацията на служителите и в тази връзка разработването на предложения за подобряване на системата за стимулиране. В същото време много важна методологична и методологична разпоредба е разделянето на мотивационната система (индивидуална, групова и колективна) на мотиви (какво предизвиква) и антимотиви (какво не предизвиква).

Подобряването на системата за стимулиране не означава "подобряване от мотиви", а в намаляване, изравняване или премахване на антимотивите, тоест "подобряване от антимотиви". Възможно е да се стигне до ниво, където границата между стимули и мотиви е размита и съответно системата за стимулиране е равна на системата за мотивация - това е в някои малки предприятия, където човек е "по-отворен" по отношение на мотивацията си (анти-мотивация) и ръководството се интересува от подобряване на ефективността на изпълнението, възможно е да се постигне такова равенство.

Така можем да стигнем до извода, че подобряването на системата за стимулиране, без да се знае мотивацията на персонала, е същото като фокусирането й върху непознати. След като разгледахме концептуалния апарат за стимулиране и мотивиране на работата на персонала, е необходимо да проучим методите за стимулиране и мотивиране на персонала.

1.2 Характеристика на методите за стимулиране на труда и мотивиране на персонала

Съществуващата практика на управление на персонала включва редица методи, методи и техники на управление, чиято последователност следва от естеството на външните дейности на компанията.

Наборът от методи за мотивация е доста обширен и фокусиран главно върху психологически методи:

методи на икономическа мотивация (заплата, премия, обезщетения, лихва, разпределение на печалбата, дялово участие, допълнително заплащане);

методи на социална мотивация (обществено признание, благодарност, възхищение, обожествяване, презрение);

методи на психологическа мотивация (чувство на собствена значимост, безразличие, малоценност, безполезност);

методи за мотивиране на властта (повдигане, предоставяне на допълнителни правомощия);

социално-психологически методи, които включват: повишаване на социалната активност, обмен на опит, критика, самокритика, колективен договор, споразумения, наставничество, предложение, личен пример на лидера, създаване на ориентировъчни условия, методи за управление на индивидуално-личностното поведение на служителите, бизнес, управленска и професионална етика;

методи на морална мотивация (лично или обществено признание, похвала и критика);

метод, основан на информиране за икономическото състояние на организацията;

метод, основан на създаването на желани ситуации;

метод, основан на участие във вземането на решения;

метод, основан на установяване на дистанции с подчинените.

Основният лост за влияние на субекта на управление на персонала върху персонала на компанията е системата за материални и трудови стимули. Има седем общи правила за материални стимули за персонала, основани на единството на материалните и моралните стимули с доминирането на материалните:

а) системите за материални стимули трябва да бъдат прости и разбираеми за всеки служител;

б) системите трябва да бъдат гъвкави, позволяващи незабавно възнаграждаване на всеки положителен резултат от работата;

в) размерът на наградата трябва да бъде икономически и психологически обоснован (повече и по-малко; по-често, но по-малко);

г) важно е да се организира стимулирането на персонала според показатели, които се възприемат от всички като правилни;

д) системите за стимулиране трябва да формират у служителите чувство за справедливост на материалните награди;

е) системите за стимулиране трябва да помогнат за повишаване на интереса на служителите към подобряване не само на индивидуалната работа, но и на работата в "бизнес връзки" с други служители;

g) служителите трябва да виждат ясна връзка между резултатите от тяхната работа и дейността на компанията (до какво могат да доведат грешките на служителите и до какво водят успехите на всеки от тях).

Процесът на определяне на материалното възнаграждение на служителя трябва, от една страна, да отчита дейността на служителя, а от друга страна, да го мотивира да постигне желаното ниво на активност. Материалното възнаграждение трябва да се комбинира със социално-психологически и организационно-административни фактори: признание на екипа, участие във вземането на управленски решения, власт, привилегии, интересна работа, повишение, удобни условия на работа и др. .

Материалната мотивация се разглежда като средство за задоволяване не само на физиологичните потребности, но и на потребността от сигурност. Размерът на заплатите може да се разглежда и като отражение на степента на уважение и нивото на позицията. Ако ръстът на заплатите отразява заслугите на служителя, то това е показател за високата оценка на служителя от ръководството, престиж и статус. Някои автори са склонни да разглеждат работната заплата като средство за задоволяване на потребността от самоуважение.

Методите за мотивация на труда са подобни на тези, използвани в управлението на персонала като цяло. Сред тях са общи, широко използвани в управлението на други обекти (производство, националната икономика като цяло): административни, икономически, социални и голям брой специфични частни методи. Управлението на персонала и по-специално мотивацията на труда трябва да се основава на принципите на систематичен подход и анализ, което означава да се обхване всичко персоналпредприятия, свързване конкретни решенияв рамките на подсистемата, като се вземе предвид тяхното влияние върху цялата система като цяло, анализ и вземане на решения по отношение на персонала, като се вземат предвид факторите на външната и вътрешната среда в нейната цялост от взаимоотношения (Фигура 1.2). В предприятия, където заплатите не достигат високо ниво, административните и социално-психологическите методи за управление на персонала са най-приложими. В организации, където материалните стимули играят основна роля, се използват икономически методи на мотивация, но не трябва да забравяме и социално-психологическите методи на въздействие. Трябва да се прилага интегриран целеви подход.

По този начин в хода на теоретичното изследване беше разгледана същността на мотивирането и стимулирането на труда на персонала в предприятията и бяха изследвани възможните методи за стимулиране на труда. След това ще разгледаме основните методи за оценка на ефективността на действащата в предприятието система за стимулиране и мотивация на труда, чието прилагане ще бъде отразено в аналитичната част на тази работа.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Фигура 1.2 - Методи за управление на мотивацията на персонала

1.3 Критерии за оценка на ефективността на стимулите и мотивацията на персонала

Стимулирането и мотивацията на персонала трябва непрекъснато да се подобрява и подобрява. За да направите това, трябва да знаете в каква посока да се движите, какви промени и в коя област на системата за стимулиране да извършите и т.н. Това е възможно само след оценка на съществуващата система за стимулиране на труда в предприятието. Като такива, няма специални методи за оценка на системата за стимулиране на труда. Но, както вече споменахме, системата за стимулиране е интегрална частсистеми за управление на персонала в предприятието, следователно методите за оценка на системата за управление на персонала могат да се използват и за оценка на системата за стимулиране на труда. Методите за оценка са представени в таблица 1.1.

Таблица 1.1 - Класификация на методите за оценка на стимулите

Методите за изследване (събиране на данни) включват: интервюиране и анкетиране.

Методът на интервюто може да се използва за оценка на системата за стимулиране на труда. Интервю - анкета "лице в лице", получаване на информация при лично общуване. Това не е размяна на мнения, а получаване на информация от едно лице – респондента. Според автора Абрютина М. С., за разлика от разговора, ролите на участниците в интервюто са различни: респондентът действа като обект на изследване, другият - като субект. Същността на метода: въпросите за интервю се разработват или за работниците на предприятието, или за специалисти, които действат като интервюирани. След интервюто се правят изводи за системата за стимулиране на труда и нейното въздействие.

Въпросът е система от логически последователни методологични и организационно-технически процедури, свързани помежду си с една единствена цел: получаване на обективни надеждни данни за обекта или процеса, който се изследва, за последващото им използване в управленската практика.

Методите за обосновка включват: метода на сравненията и метода за оценка на икономическата ефективност на системата за бонуси в предприятието.

Методът на сравнение ви позволява да сравните съществуващата система за стимулиране на труда в предприятието на хранително-вкусовата промишленост и други индустрии с подобна система на напреднала организация на съответната индустрия, с нормативното състояние или състояние през миналия период.

Метод за оценка на икономическата ефективност на бонусната система в предприятието. Ефективността на системата за стимулиране на труда може да се съди по ефективността на системата за бонуси в предприятието, която е основната форма на нейното проявление. Такава бонусна система може да се счита за рентабилна, която формира нивото на заплащане в съответствие със степента на изпълнение на показателите и условията на бонусите и осигурява постигането на ефект, по-голям от съответната бонусна част от заплатата или равен на към тази част.

Качествена оценка на ефективността на бонусната система. При оценката на ефективността на бонусната система е необходимо да й се даде качествена оценка по отношение на изпълнението на нейното функционално предназначение. За да направите това, се разкрива: съответствието на установените бонусни показатели със задачата на предприятието; обосновка за размера на стимула. Бонусната система няма стимулиращ ефект, ако бонусите са твърде ниски (по-малко от 7 - 10% от тарифната ставка, служебна заплата).

Количествена оценка на ефективността на бонусната система. Тази оценка е дадена от гледна точка на ползите от приложението му за работодателя. Той включва: определяне на постигнатото ниво на изпълнение на показателя бонус през периода на оценка на изпълнението (U d); сравняването му с нивото на изпълнение на индикатора през базовия период или друго ниво на изпълнение на индикатора, взет за база (Ub), и определяне на големината на промяната в индикатора; определяне на ефекта по отношение на получените пари от промяната на бонусните показатели (E d); сравняване на икономическия ефект със съответното бонусно плащане и определяне на абсолютната или относителна ефективност на бонусната система. Абсолютната ефективност на бонусната система (Ae) се разбира като разликата между ефекта от промяна в нивото на бонусните показатели през разглеждания период (ED) и размера на изплатените бонуси, съответстващи на тази промяна (P). Изчислява се по формула (1.1):

A e \u003d E d - P (1.1)

Относителната ефективност (O e) е съотношението на икономическия ефект от промяната в нивото на бонусните показатели към размера на изплатения бонус. Изчислява се по формула (1.2):

О, ъ = ( 1.2)

Показателите за абсолютна и относителна ефективност се използват за сравнение на различните бонусни системи по отношение на тяхната доходност за работодателя. Ефектът в парично изражение, получен на базата на пряко сравнение на постигнатото и базовото ниво на показателите, се изчислява по формула (1.3), както следва:

E d \u003d E n \u003d U d - U b (1.3)

При изчисляване на икономическия ефект от дългосрочните бонусни системи е най-подходящо, според автора В.В. Куликов, вземете средното ниво на изпълнение на индикатора в базовия период. При изчисляване на икономическата ефективност разходите за бонуси трябва да се вземат заедно с удръжките, дължащи се на бонуси към извънбюджетни федерални фондове ( Пенсионен фонд, социалноосигурителен фонд, здравно осигуряване).

По този начин, според системата за бонуси, може да се прецени системата за стимулиране на труда в предприятието. Ако бонусната система е рентабилна (Ed е по-голямо от нула, Ae е по-голямо от нула, Oe е по-голямо от единица), тогава системата за стимулиране на труда ефективно изпълнява своята стимулираща роля (функция) и е ефективна от материална гледна точка .

Методите за анализ включват: системен анализ, функционален анализ на разходите и експертно-аналитичен метод на оценка (метод на експертните оценки), метод на модела.

Системният подход насочва изследователя към изучаване на системата за стимулиране на труда като цяло и нейните компоненти: цели, функции, структура, средства (методи) за стимулиране, информация; за идентифициране на видовете връзки на тези компоненти между себе си и външната среда (други подсистеми, например системата на заплатите, системата за качество) и привеждането им в единна холистична картина.

Същността на метода е следната. Систематичният анализ на състоянието на системата за стимулиране на труда има няколко цели:

определяне на текущото положение на системата за стимулиране;

идентифициране на промените в състоянието на системата за стимули в пространствено-времеви контекст;

идентифициране на основните фактори, предизвикващи промени в състоянието на системата за стимулиране;

прогноза за основните тенденции в бъдещото състояние на системата за стимулиране.

Този метод за оценка се основава на анализа на определени показатели, които характеризират системата за стимулиране на труда, като производителност на труда, растеж на заплатите в предприятието, тяхното съотношение, текучество на персонала, показател за качествения състав на работниците (по възраст, образование, трудов стаж). на обслужване), индикатор за дефектни продукти, дисциплина. След анализ на съответствието на тези показатели с необходимото ниво се прави заключение за системата за стимулиране на труда като цяло. Колкото повече несъответствия и несъответствия има, толкова по-малко ефективна е системата за стимулиране. Предимствата на този метод за оценка са, че неговото прилагане не изисква прякото участие на работниците в предприятието, следователно има по-малко разходи, необходимо е само да се анализира документацията по показателите. Но в същото време не се вземат предвид мненията на онези, за които функционира системата за стимулиране, към които е насочена - работниците в предприятието. Това е недостатъкът на този метод за оценка.

Функционалният анализ на разходите на системата за стимулиране (FSA) е метод за изследване на осъществимостта на функциите на системата за стимулиране в предприятието, насочен към намиране на начини за подобряване и намаляване на разходите за организиране на системата за стимулиране, за да се повиши нейната ефективност.

Експертно-аналитичният метод е един от най-разпространените методи за оценка не само на системата за стимулиране на труда. Този метод на оценка се основава на рационални аргументи и на интуицията на висококвалифицирани експерти.

Метод Модел, състоящ се от първите букви английски думи, което означава помощ при планирането чрез количествена оценка на технически данни, е разработен през 1962-1964 г. Следните стъпки преминават през процеса на прилагане на този метод:

изучаваният проблем се разделя на редица подпроблеми, отделни задачи и елементи, подлежащи на експертна оценка;

проблемите, подпроблемите, задачите, техните елементи са подредени в „дърво на решенията“;

определят се коефициенти на важност на всяка задача, всеки елемент;

оценките на отделни експерти подлежат на открита дискусия.

Мотивационният механизъм за управление на поведението на служителите се основава на такива фактори като система от формални процедури и правила за изпълнение на функции и работа, предназначени да постигнат целите на компанията и да представят на ръководството реалните интереси, мотиви, нужди на хората, работещи в организация, начини за удовлетворяването им, значими ценности и норми, поведение.

1.4 Фактори, влияещи върху ефективността на мотивацията и стимулирането на персонала

В момента съществуват различни подходи към дефинирането и класификацията на факторите, влияещи върху стимулирането на работата на персонала.

Помислете за една от съществуващите опции двуфакторната теория на Ф. Херцберг. Този модел на мотивация е предложен през втората половина на 50-те години. Освен това се основава на нуждите на хората. Заключенията, направени от проучването, позволиха на Херцберг да разграничи две широки категории, които той нарече хигиенни фактори и мотивационни фактори. Първата група включва външни фактори по отношение на работата, които премахват неудовлетвореността от работата. Те се наричат ​​още здравни фактори. Втората група включва вътрешни фактори, присъщи на работата, които се наричат ​​мотивиращи фактори или "мотиватори". Това са фактори като успех, повишение, признание и одобрение на резултатите от работата, висока степен на отговорност за извършената работа, възможности за творчески и бизнес растеж.

Теорията на Херцберг за мотивацията има много общо с теорията на Маслоу. Хигиенните фактори съответстват на физиологичните нужди и потребностите от безопасност и сигурност в бъдещето, описани по-горе. Мотиваторите на Херцберг са сравними с нуждите на по-високите нива на Маслоу, тоест нуждите от признание и себеизразяване. Между двете теории обаче има голяма разлика. Маслоу разглежда факторите, съответстващи на хигиената, като нещо, което причинява една или друга линия на поведение.

Разглеждането на факторите с помощта на елементите на външната и вътрешната среда, които влияят върху ефективността на мотивацията и стимулирането на труда, според нас е най-точно (Фигура 1.3).

Под елементите на външната и вътрешната среда разбираме реалния свят, в който съществува организацията. Преди да се разработи стратегия за създаване на ефективен мотивационен механизъм в предприятието, е необходимо да се анализира въздействието върху персонала на елементите на външната и вътрешната среда на организацията. Информацията за вътрешната среда е необходима на ръководството на организациите, за да се определят вътрешните възможности, потенциалът, на който компанията може да разчита в конкуренция, за да постигне целите си, включително целите за мотивиране на служителите.

Анализът на вътрешната среда също ви позволява да разберете по-добре целите и задачите на организацията. Основните елементи на вътрешната среда включват:

производство (обем, структура, норми на производство, асортимент, местоположение на производството, наличие на социална инфраструктура, контрол на качеството и др.);

персонал (структура, потенциал, квалификация, брой, производителност на труда, текучество на персонала, цена на труда, интереси и потребности на служителите);

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Фигура 1.3 - Фактори, влияещи върху ефективността на стимулите и мотивацията на персонала

организация на управлението (организационна структура, система за управление, ниво на управление, стил на ръководство, организационна култура, престиж и имидж на фирмата, организация на системата за вътрешни комуникации);

финанси и счетоводство (финансова стабилност и платежоспособност на фирмата, доходност, доходност и др.).

Основното влияние върху факторите на мотивацията е, разбира се, персоналът на компанията, тъй като именно персоналът е обект на изследване и прилагане на трудовата мотивация.

Структурата на персонала и неговия потенциал по отношение на нивото на образование, възрастовия критерий, пола и други демографски характеристики до голяма степен характеризират, на първо място, потребностите на служителите и съответно мотивите, които ги подтикват да работят, и второ, политиката на ръководството за задоволяване на тези потребности наред с постигането на целите и фирмените задачи. Квалификацията на служителите влияе ниво на качествопроизведени продукти и в същото време върху такъв компонент на фактора за безопасност като необходимостта от обучение с недостатъчно ниво на образование или ако служителят чувства недостатъчна степен на квалификация при работа със сложно оборудване, усвояване на нови технологии, промени в законодателството (данъци, счетоводство и др.).

Интелектуалният капитал е вид капитал, чийто собственик е като че ли защитен от експлоатация в неговите класически антагонистични форми. В съвременното информационно общество все по-голям брой собственици работят под наем, което фундаментално променя мотивите на тяхната трудова дейност и ни позволява да говорим за появата на вътрешна мотивация за работа в единството на отношенията на присвояване и отчуждение, основани на връзката на работната сила със средствата за производство чрез притежаването на интелект.

Организацията на управлението е друг важен аспект на проблема за изграждане на мотивационна политика. Именно от нея зависи възможността за постигане на ефективна мотивация и висока производителност на труда, тъй като ръководството разполага с всички необходими елементи: власт, финансови ресурси и наличие на добра воля.

На първо място, важно място заема организационната структура на управлението. В мениджмънта са известни няколко вида организационни управленски структури: линейни, линейно-щабни, функционални, линейно-функционални, матрични. Всяка структура има своите предимства и недостатъци. Тя трябва да отговаря на принципа на организация на производството и количествения състав на служителите на фирмата.

Акционерната форма на собственост на предприятията оказва голямо влияние върху политиката за управление на персонала като вътрешен фактор. Мощен стимул е прехвърлянето на собствеността върху акциите на компанията на служителите на номинална стойност или по-ниска.

Елементите на външната среда на компанията се разбират като фактори извън организацията, тъй като организацията като отворена система зависи от външния свят за доставка на ресурси, енергия, персонал, потребители. Организациите са принудени да се адаптират към околната среда, за да оцелеят и да останат ефективни. Такива фактори на околната среда могат да бъдат наречени фактори на макроикономическо въздействие.

Външната среда се разделя на среда на пряко и косвено въздействие. Средата с пряко въздействие включва фактори, които пряко влияят на работата на организацията. Те включват доставчици, акционери, работна сила, закони и институции държавно регулиране, профсъюзи, потребители и конкуренти.

Нека разгледаме влиянието на основните фактори на средата, които влияят върху мотивацията на служителите на организацията. Сред елементите на средата за пряко въздействие за нас са важни следните.

Акционери, тоест собствениците на акциите на компанията. Колкото по-голям е делът на акциите в външна среда, толкова по-малък процент се разпределя между служителите на организацията, така наречените миноритарни акционери. Те получават по-малък процент дивиденти. Като фактор за материално стимулиране, това се отразява негативно на трудовата мотивация. Освен това, ако във фирмата се прилагат принципите на партиципаторното управление, тогава участието на служителите в управлението на дейността на компанията по отношение на броя на акциите, които притежават, ще бъде по-малко, което също се отразява негативно на трудовата мотивация. Голям процент от външните акционери се опитват да водят печеливша политика, насочена към получаване на големи дивиденти чрез разпределяне на печалбите към различни инвестиционни проекти и не се интересуват от неща като повишаване на заплатите, използване на различни видове материални стимули и развитие на социална инфраструктура, необходима за нормална и ефективна работа на служителите на организацията.

Трудовите ресурси определят ситуацията на пазара на труда в определен отрасъл или в страната като цяло. По време на периоди икономически спадна пазара на труда се наблюдава намалено търсене на труд и съответно нарастване на предлагането на труд. Това състояние на нещата позволява на мениджърите да намалят нивото на заплатите на своите служители почти безболезнено, тъй като винаги е лесно да се намерят други хора, които искат да работят на мястото на напуснали служители, особено сред работната сила, която не изисква висока квалификация. По същите причини ръководството може да намали други социални разходи. От гледна точка на работниците основният мотивационен фактор в отношението им към труда е потребността от сигурност, изразяваща се в желанието да не загубят работата си.

Законите и институциите за държавно регулиране оказват значително влияние върху факторите на мотивацията и отношението към труда като цяло. Законите включват Кодекса на труда на Руската федерация, който замени предишния Кодекс на труда, Данъчния кодекс на Руската федерация, който регулира събирането на данъци, в т.ч. лица, и други законодателни актове. Увеличаващите се данъчни тежести карат мениджърите да плащат на служителите си в пликове, а не по ведомости, а самите работници са склонни да крият данъчните си приходи. Това обаче води до факта, че служителите, които правят големи покупки, не се чувстват сигурни пред данъчните власти и това обстоятелство води до нарушаване на вътрешната хармония и мотивационният ефект от получаването на голям доход се намалява. Всички тези елементи принадлежат към генерализираната потребност от сигурност - втората основна потребност след материалната, която изпитва по-голямата част от работещото население. Такъв фактор е важен мотиватор, но се проявява предимно в държавни предприятия, големи акционерни дружества и чуждестранни представителства или съвместни предприятия с голям дял на чужд капитал.

Профсъюзите са призовани да осъществяват социална защита на работниците при условията, предвидени от действащото законодателство и колективния трудов договор, сключен в предприятието при условията на социални партньорства. В тези предприятия, където синдикални организации, има силен положителен ефект върху трудовата мотивация, тъй като има задоволяване на такива нужди на работниците като социални, осигурителни нужди (включително частично материални, тъй като вноските на работниците за поддържане на синдикатите могат да им се върнат като материална помощ, субсидии за пътувания, ваканционни къщи, подаръци за деца и др.).

Под среда на непряко въздействие разбирайте факторите, които може да нямат пряко непосредствено въздействие върху организацията, но да влияят на нейното функциониране. Това са фактори като състоянието на икономиката на страната, научно-техническия прогрес, социокултурните и политическите промени, влиянието на групови интереси и значими за организацията събития в други страни.

Научно-техническият прогрес, който е, от една страна, елемент от икономическия растеж на страната и влияе върху повишаването на производителността на труда и ефективността на производството, от друга страна, води до значително намаляване на работните места поради въвеждането на автоматизирани системи за управление , информация, развитие на интернет мрежи и др. .d. Следователно необходимостта от сигурност по отношение на доверието в утреи осигуряване на вашата работа. Това принуждава работниците да учат сродни професии, да овладяват компютърни програми и да преодолеят склонностите към социална зависимост. В допълнение, научно-техническият прогрес принуждава мениджърите да купуват ново оборудване и да подобряват условията на труд, което също влияе положително върху мотивацията на служителите (например придобиването на най-новото компютърно оборудване за екип от програмисти).

Социокултурните и политически промени имат мотивационен ефект не върху служителите на фирмите (служителите), а върху ръководителите на фирми - предприемачи, които също се ръководят в своята дейност от определени мотиви. В по-голяма степен това са мотиви от по-висок порядък: самоуважение, себеизразяване, власт, успех, съпричастност и др. Управлението на стимулирането и мотивацията на труда на персонала ще бъде по-ефективно, ако ръководството на предприятието вземе предвид разгледаните фактори, за да изравнява ефекта на отрицателните и да стимулира ефекта на положителните.

Ръководителите на организации, които прилагат мотивационната политика на фирмите, трябва да вземат предвид действията на значими фактори в околната среда, които могат да повлияят на организацията, да изберат методи и методи за реагиране на външни влияния.

По този начин в хода на теоретичното изследване бяха изследвани същността и съдържанието на стимулирането и мотивацията на труда, дадени са характеристиките на методите за стимулиране на труда и мотивацията на персонала, критерии за оценка на ефективността на методите за стимулиране и мотивиране на труда на персонала. , както и идентифицирани фактори, влияещи върху ефективността на мотивацията и стимулирането на труда на персонала. Познаването на тези теоретични аспекти е необходимо за провеждане на пълно и надеждно аналитично изследване, което ще бъде извършено допълнително.

2. Анализ на ефективността на дейността на АД "ВПЗ" в областта на стимулирането и мотивацията на труда

2.1 кратко описание напредприятия

През 1958 г., за да отговори на нарастващите нужди на националната икономика на СССР от нови технологии, правителството на страната реши да построи Държавен лагерен завод № 15 (GPZ-15) в град Волжски. Изграждането на централата, следвайки примера на строителите на Волжската водноелектрическа централа, се извършва с ускорени темпове и още през втората половина на 1960 г. започва инсталирането на оборудване.

Едновременно с това бяха обучени работниците в завода. През юни-август 1960 г. около 50 работници и инженерно-технически работници са изпратени в лагерните фабрики на страната за усвояване на оборудването и технологията за производство на лагери.

Конструкцията на първия етап е проектирана за производство на 6,5 милиона лагера. Целият комплекс на първия етап се състоеше от две производствени сгради с площ от 14,4 хиляди квадратни метра. метра всяка, както и помощни сгради и инженерни съоръжения.

На 25 март 1961 г. са произведени първите лагери. Денят на началото на производството на фабрични продукти условно се счита за рожден ден на GPZ-15.

През април 1961 г. в завода се сглобяват 10 лагера дневно, през декември същата година вече 1420 броя. До края на 1965 г. производството на лагери е доведено до 25 хиляди броя, до края на 1970 г. - 63 хиляди на ден, до края на 1975 г. - 166 хиляди броя, до края на 1983 г. - 205 хиляди. Екипът на завода едновременно реши два проблема: те построиха завода и произвеждаха продукти. Между 1966 и 1970 г. са пуснати в експлоатация пет нови цеха.

През 1971-1972 г. са усвоени мощности в цеха за производство на лагери за Волжския автомобилен завод (ВАЗ). През 1974 г. са задействани мощностите за производство на лагери за Камския автомобилен завод (КамАЗ). През 1976 г. е пуснат в експлоатация цех за прецизни лагери за машиностроенето.

През септември 1977 г. е произведен 300-милионният лагер, а на 25 юни 1981 г. вече е произведен 500-милионният лагер.

През 1991 г. производството на лагери възлиза на 50 201 хиляди броя. Усвоих 17 нови типа лагери. През 1995 г. заводът усвои 238 размера на лагерите.

В момента АД "ВПЗ" е част от Европейската лагерна корпорация (EPK).

Предприятията EPK произвеждат най-широката гама търкалящи лагери в ОНД от всички дизайнерски групи с външен диаметър от 20 до 2200 mm. Нашата собствена дизайнерска услуга ни позволява да разработваме и пускаме в производство нови видове лагери, включително аналози на чуждестранни лагери.

Предимствата на корпорацията в качеството на продуктите, широчината на асортимента и гъвкавостта при работа с всеки клиент са високо оценени от хиляди предприятия в Русия и чужбина.

Продажбите на продуктите на всички заводи на Европейската лагерна корпорация се извършват от една структура за обслужване и продажби - OOO "EPK Trading House", която има представителства в цяла Русия и в чужбина. Доставките на продукти до големи предприятия се извършват директно от EPK Trading House, което ви позволява да поддържате постоянен контакт с потребителите и своевременно да отговаряте на всички заявки и желания на всеки клиент. Продажбите на вторичния пазар се организират чрез мрежа от официални дилъри. След това ще анализираме финансовото състояние на АД "ВПЗ".

2.2 Анализ на финансовото състояние на предприятието

За да се определи финансова стабилност, ликвидност и кредитоспособност на АД "ВПЗ", е необходимо да се изчислят финансовите коефициенти (метод на Колесников):

коефициент на абсолютна ликвидност (K A. L.);

коефициент на бърза (относителна, спешна) ликвидност или коефициент на междинно покритие (K P. L.);

коефициент на текуща ликвидност или коефициент на общо покритие (K T. L.);

коефициент на финансова независимост (K N.)

Въз основа на резултатите от таблица 2.1 следва заключението, че АД „ВПЗ” принадлежи към втори клас на кредитоспособност през 2007, 2008 и 2009 г., а през 2007-2008 г. финансовата маневреност (ликвидност) на завода е по-висока, отколкото през следващата година, както се вижда от стойностите на K A.L. и К П.Л. Ако K T.L. = 1, то текущите активи на фирмата напълно покриват текущите й задължения. Стойности K T.L. АД "ВПЗ" за разглежданите периоди надвишава единица, следователно заводът поддържа финансова стабилност.

Таблица 2.1 - Динамика на финансовите коефициенти на АД "ВПЗ"

Към Н. сочи намаляване на дела на собствените средства на завода и увеличаване на привлечените средства. Основният проблем на ОАО "ВПЗ" са големите заеми, както се вижда от данните в таблица 2.2.

Таблица2 .2 - ДинамикаструктуриизточницифинансиранеOJSC " ВПЗ"

Основните технико-икономически показатели са дадени в таблица 2.3.

Таблица 2.3 - Технически и икономически показатели на ОАО "ВПЗ"

Данните в таблицата свидетелстват за положителното развитие на ОАО ВПЗ. Броят на персонала расте, хората се интересуват от работа в този завод и следователно това ще има положителен ефект върху системата за стимулиране на OAO VPZ.

За да се определи икономическата ефективност на АО "ВПЗ", е необходимо да се изчислят рентабилността, възвръщаемостта на активите, капиталоемкостта и съотношението капитал-труд.

Основните показатели, характеризиращи производството са дадени в таблица 2.4.

Таблица 2.4 - Динамика на основните показатели на производствено-икономическата дейност и финансовите резултати на АД "ВПЗ"

По този начин финансовото състояние на АД "ВПЗ" е стабилно. Въпреки факта, че постъпленията от продажби на продукти се увеличават всяка година, няма ръст на нетната печалба, а показателят за рентабилност също намалява. Това се дължи на големите кредити на АД "ВПЗ", които трябва да се връщат. Що се отнася до производството, този показателАД "ВПЗ" се развива успешно.

След това ще анализираме качествения състав на служителите на предприятието и нивото на тяхната дисциплина като един от критериите за оценка на системата за стимулиране в предприятието.

2.3 Анализ на качествения състав на служителите на предприятието и нивото на тяхната дисциплина

В процеса на изучаване на системата за стимулиране е целесъобразно да се оцени качественият състав на служителите на АД "ВПЗ". Резултатите от този анализ ще позволят да се направи косвен извод за състоянието на системата за стимулиране на предприятията.

В хода на анализа беше анализирана промяната в състава на персонала за няколко години. Най-големият дял в OAO "VPZ" се състои от работници с трудов стаж от 3-5 години или повече, като броят на тези работници нараства всяка година, както се вижда от данните на фигура 2.1.

Подобни документи

Концепцията и оценката на значението на мотивацията на персонала в дейността на предприятията. Описание на основните методи за стимулиране на труда. Общ анализ на дейността и структурата на управление на НОУ „Best Teach”. Начини за подобряване на мотивацията на персонала на организацията.

дисертация, добавена на 18.12.2012 г


Ролята, значението и методите за мотивиране и стимулиране на персонала. Проблеми на стимулирането на високопроизводителния труд в предприятието. Разработване на система за управление на бизнес кариерата като фактор за стимулиране на персонала. Прилагане на нови форми на заплащане.

дисертация, добавена на 16.12.2013 г


Теоретична основаи съвременните тенденции в мотивацията на труда и нейната роля за повишаване ефективността на предприятието. Анализ на системата за стимулиране на персонала на OOO Yanaulskoe UTT. Обосновка на избора на методи за мотивация на персонала на предприятието.

дисертация, добавена на 08/04/2008


Теоретични аспекти на стимулирането и мотивацията на труда. Анализ на стимулите за труда в организацията CJSC "Курски акумулаторен завод". Социално-икономически характеристики, анализ на характеристиките на управлението на производителността на труда, начини за нейното оптимизиране.

курсова работа, добавена на 23.12.2009 г


Концепцията за мотивация и стимулиране на персонала. Характеристика и връзка на основните теории за мотивацията. Анализ на трудовите ресурси на предприятието и оценка на ефективността на тяхното използване. Начини и методи за подобряване на стимулирането на персонала на организацията.

дисертация, добавена на 30.09.2011 г


Теоретични подходи към проблема за мотивацията и стимулирането на труда. Характеристики на материално-паричното и социалното стимулиране на труда. Анализ и насоки за подобряване на мотивацията и стимулирането на труда на персонала на GBOU DOD DYuSSh № 12 на Санкт Петербург.

дисертация, добавена на 18.12.2012 г


Определение, същност, функции, принципи и форми на стимулиране на труда. Основни правила за стимулиране и мотивиране на персонала на предприятието. Концепцията за стратегия за стимулиране и мотивиране на труда на персонала, техните характеристики и статистика на изпълнението.

курсова работа, добавена на 28.07.2010 г


Същността, формите и значението на стимулирането на трудовата дейност. Развитие на система на работна заплата. Кратко описание на Sibest-Svetotechnika LLC. Анализ на ефективността на системата за стимулиране на труда на персонала в предприятието и начини за нейното подобряване.

курсова работа, добавена на 12.09.2012 г


Обща концепциясистеми за стимулиране. Организация и видове стимулиране на трудовата дейност на персонала. Цялостен анализ на характеристиките на работата с персонала в Agrorempribor LLC. Начини за подобряване на стимулирането на труда в изследваното предприятие.

курсова работа, добавена на 28.09.2010 г


Характеристики на системата за стимулиране на персонала, принципите на нейното създаване. Анализ на организационната структура и кадровата политика на АД "Мегафон". Характеристики на системата за мотивация и възнаграждение в предприятието. Начини за подобряване на ефективността на стимулите на служителите.

Мотивацията на персонала трябва непрекъснато да се подобрява и подобрява. За да направите това, трябва да знаете в каква посока да се движите, какви промени и в коя област на мотивационната система да извършите. Системата за мотивация е неразделна част от системата за управление на персонала в предприятието, следователно методите за оценка на системата за управление на персонала могат да се използват и за оценка на ефективността на системата за мотивация на труда.

Методът на интервюто може да се използва за оценка на системата за трудова мотивация. Интервю - анкета "лице в лице", получаване на информация при лично общуване. Това не е размяна на мнения, а получаване на информация от едно лице – респондента. За разлика от разговора, ролите на участниците в интервюто са различни: респондентът действа като обект на изследване, другият като субект. Г. И. Михайлина, М.: Дашков и Ко, Управление на персонала, 2006 г., стр. 263 Същността на метода: въпроси за интервю се разработват или за работниците на предприятието, или за специалисти, действащи като респонденти. След интервюто се правят изводи за системата за стимулиране на труда и нейното въздействие. Разгледаните методи са показани в таблица 1

Таблица 1 Класификация на методите за оценка на стимулите на персонала

Въпросът е система от логически последователни методологични и организационно-технически процедури, свързани помежду си с една единствена цел: получаване на обективни надеждни данни за обекта или процеса, който се изследва, за последващото им използване в управленската практика. В. М. Цветаев, Управление на персонала, М.: Санкт Петербург, 2002 г., стр. 126

Методите за обосновка включват метода на сравненията и метода за оценка на икономическата ефективност на системата за бонуси в предприятието.

Методът на сравнение ви позволява да сравните съществуващата система за стимулиране на труда в предприятието с подобна система на напреднала организация на съответната индустрия, с нормативното състояние или състояние през миналия период.

Ефективността на системата за стимулиране на трудовата система може да се съди по ефективността на системата за бонуси в предприятието, която е основната форма на нейното проявление. Такава бонусна система може да се счита за рентабилна, която формира нивото на заплащане в съответствие със степента на изпълнение на показателите и условията на бонусите и осигурява постигането на ефект, по-голям от съответната бонусна част от заплатата или равен на към тази част.

При оценката на ефективността на бонусната система е необходимо да й се даде качествена оценка по отношение на изпълнението на нейното функционално предназначение. За да направите това, се разкрива: съответствието на установените бонусни показатели със задачата на предприятието; обосновка за размера на стимула. Бонусната система няма стимулиращ ефект, ако бонусите са твърде ниски (по-малко от 7 - 10% от тарифната ставка, служебна заплата). З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др. Управление на организацията: учебник. М.: Единство - Дана, 2008, стр.215

Дадена е количествена оценка на ефективността на бонусната система от гледна точка на ползата от нейното бонусиране за работодателя. Той включва: определяне на постигнатото ниво на изпълнение на показателя бонус през периода на оценка на изпълнението (UD); сравняването му с нивото на изпълнение на индикатора през базовия период или друго ниво на изпълнение на индикатора, взет за база (Ub), и определяне на големината на промяната в индикатора; определяне на ефекта по отношение на получените пари от промяната на бонусните показатели (Ed); сравняване на икономическия ефект със съответното бонусно плащане и определяне на абсолютната ефективност на бонусната система. Съгласно абсолютната ефективност (Ae) на бонусната система през разглеждания период (Ed) и стойността на платените премии (P), съответстващи на тази промяна, и се изчислява по формулата (1): Т. А. Комисарова, управление на човешките ресурси : учебник. М.: Дело, 2008, стр. 312

Ae \u003d Ed - P, (1)

където Ae - абсолютна ефективност; Ed - бонус индикатор; P - сумата на платените премии.

Показателят за абсолютна ефективност се използва за сравняване на различни бонусни системи по отношение на тяхната доходност за работодателя. Ефектът в парично изражение се получава на базата на пряко сравнение на постигнатото и базовото ниво на показателите и се изчислява по формулата (2): Виж пак там.

Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)

където Ed, En - бонус индикатор; Yd - периодът на оценка на ефективността; Ub - нивото на изпълнение на индикатора, взето за база.

При изчисляване на икономическия ефект от дългосрочните бонусни системи е най-целесъобразно да се вземе средното ниво на изпълнение на показателя в базовия период. При изчисляване на икономическата ефективност цената на бонусите трябва да се вземе заедно с удръжките, свързани с бонусите към извънбюджетните федерални фондове (пенсионен фонд, фонд за социално осигуряване, медицинско осигуряване).

По този начин, според системата за бонуси, може да се прецени системата за стимулиране на труда в предприятието. Ако бонусната система е икономически ефективна (Ed е по-голямо от нула, Ae е по-голямо от нула), тогава системата за стимулиране на труда ефективно изпълнява своята стимулираща роля и е ефективна от материална гледна точка]. Т. А. Комисарова, Управление на човешките ресурси: учебник. М.: Дело, 2008, стр. 321

Методите за анализ включват: системен анализ, функционално-стойностен анализ и експертно-аналитичен метод на оценка (метод на експертните оценки), методът на модела.

Системният подход насочва изследователя към изследване на системата за стимулиране на труда като цяло и нейните компоненти: цели, функции, структура, средства (методи) за стимулиране, информация; да идентифицира видовете връзки на тези компоненти между себе си и външната среда

(други подсистеми, например системата на заплащане, системата за качество) и обединяването им в една цялостна картина. Т. А. Комисарова. Управление на човешките ресурси: Учебно ръководство. М.: Дело, 2008, стр. 74 Същността на метода е следната. Систематичният анализ на състоянието на системата за стимулиране на труда има няколко цели:

Определяне на настоящата разпоредба на системата за стимулиране;

Идентифициране на промените в състоянието на системата за стимулиране в пространствен и времеви контекст;

Идентифициране на основните фактори, предизвикващи промени в състоянието на системата за стимулиране;

Прогноза за основните тенденции в бъдещото състояние на системата за стимулиране.

Този метод за оценка се основава на анализа на определени показатели, които характеризират системата за стимулиране на труда, като производителност на труда, растеж на заплатите в предприятието, тяхното съотношение, текучество на персонала, показател за качествения състав на работниците (по възраст, образование, трудов стаж). служба), дисциплина. След анализ на съответствието на тези показатели с необходимото ниво се прави заключение за системата за стимулиране на труда като цяло. Колкото повече несъответствия и несъответствия има, толкова по-малко ефективна е системата за стимулиране. Предимствата на този метод за оценка са, че неговото прилагане не изисква прякото участие на работниците в предприятието, следователно има по-малко разходи, необходимо е само да се анализира документацията по показателите.

Функционален и разходен анализ на системата за стимулиране (FSA) е метод за изследване на осъществимостта на функциите на системата за стимулиране в предприятието, насочен към намиране на начини за подобряване и намаляване на разходите за организиране на системата за стимулиране, за да се повиши нейната ефективност. Т. А. Комисарова. Управление на човешките ресурси: Учебно ръководство. М.: Дело, 2008, стр. 71

Експертно-аналитичният метод е един от най-разпространените методи за оценка не само на системата за стимулиране на труда. Този метод на оценка се основава на рационални аргументи и на интуицията на висококвалифицирани специалисти – експерти. Давидов А. В. Мотивация и работна заплата в условията на пазарна икономика. М.: Новосибирск, 2007, стр.175

Методът на модела, който се състои от първите букви на английски думи, означаващи помощ при планиране чрез количествена оценка на технически данни, е разработен през 1962-1964 г. Следните стъпки преминават през процеса на прилагане на този метод:

Изследваният проблем се разделя на редица подпроблеми, отделни задачи и елементи, подлежащи на експертна оценка;

Проблемите, подпроблемите, задачите, техните елементи са подредени в „дърво на решенията“;

Определят се коефициентите на важност на всяка задача, всеки елемент;

Оценките на отделни експерти подлежат на открита дискусия.

Като пример за друг метод за оценка на ефективността на системата за стимулиране на персонала може да се цитира формула за оценка, която отчита ефектите, които възникват при увеличаване на производителността на труда, намаляване на текучеството на персонала и когато персоналът се обучава с последваща комбинация от няколко професии . Първо, индивидуалните показатели за ефективност се определят по формулите (3, 4, 5):

Изчислява се ефектът от намаляване на текучеството на персонала (месечно).

по формула (3):

Et \u003d Zn x R (Kt1 - Kt2), (3)

където Zn - цената на начинаещ; Zot - разходите за подбор на персонал; Roth - броят на избраните кандидати; P - средният брой служители; Kt - коефициентът на текучество е равен на броя на съкратените работници Ruv / R.

Ефектът от обучението с последващото комбиниране на професии

изчислено по формула (4):

Гуша \u003d Zzp x Rep x N - Гуша, (4)

където Zzp - разходите за заплати на служител на месец; Rep - броят на работниците, обучени по сродни професии; N е календарният период, за който се изчислява ефективността; Гуша - разходи за обучение.

Ефектът от повишаване на производителността на труда (на месец) се изчислява по формула (5):

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)

където P е броят на служителите; Дм - броят на отработените от тях работни дни за месец; P - производителността на труда като съотношение на продажбите на ден към броя на заетите.

Ефектът от въздействието на програмата за обучение на служителите върху производителността на труда и качеството на продукта може да се определи по следната формула (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др.Основи на управлението. М.: Единство, 2006, стр.298

E=P x N x V x K - N x Z, (6)

където P е продължителността на програмата за обучение по производителност на труда и други фактори на ефективността; N е броят на обучените работници; V - стойностна оценка на разликата в производителността на труда между най-добрите и средните работници, изпълняващи една и съща работа; K е коефициент, характеризиращ ефекта от обучението на служителите (например увеличение на производителността на труда, изразено в дялове); Z - разходите за обучение на един служител.

Всеки от разгледаните подходи за оценка на икономическата ефективност има своите положителни страни и трудности при прилагането. Най-приемлива от практическа гледна точка обаче изглежда оценка на определени области на мотивационната политика, която позволява да се идентифицират разходите за тяхното прилагане и да се определят с достатъчна точност показателите за ефективност на провежданата кадрова политика. Въпреки това предприятията от различни форми на собственост (държавни, търговски и др.) Имат различна степен на свобода при избора на методи за прилагане на социално-психологическа и мотивационна политика и възможност за прилагане на алтернативни варианти.

Следователно общите критерии за ефективност могат да бъдат следните:

Период на изплащане на разходите за персонал;

Размерът на растежа на доходите;

Минимизиране на текущите разходи;

Максимизиране на печалбата;

Минимизиране на разходите поради разходите за персонал.

Ориентацията на предприятието към използването на един или друг критерий предопределя подхода към избора на показатели, използвани за анализиране и обосноваване на ефективността на провежданата мотивационна политика, нейните форми и методи.

По този начин, в резултат на изучаването на теоретичните и методологичните основи на концепцията за същността на организацията на трудовата мотивация на персонала, можем да направим следните изводи:

Мотивацията е стимул, причина за всяко действие, активно състояние на човек (мозъчните му структури), което го насърчава да извършва наследствено фиксирани или придобити от опит действия, насочени към задоволяване на индивид (жажда, глад и др.) или група ( грижи за деца) и др.) потребности; Руденко В.И. Управление. Ръководство за подготовка за изпити. Ростов n/a: Феникс, 2007. С.192

Изброени са редица дефиниции на мотивацията, дадени са и анализирани са методите и видовете мотивация на персонала, концепцията за стимули на персонала. В ценностната система на предприятието управлението на трудовата мотивация трябва да стане основа, оптималните методи за мотивиране на персонала и техните комбинации са избрани така, че усилията на служителя да станат най-ефективни и ефикасни;

За да постигне ефективна трудова мотивация, организацията трябва да разполага с определени мотивационни ресурси. Такива ресурси трябва да бъдат принципите на социалното партньорство, трудовият потенциал на предприятието, ефективната организация на труда и компетентността социална политикапровеждани в предприятието;

За да се оцени ефективността на прилаганата мотивационна политика в управлението на персонала, е необходимо да се извърши количествена и качествена оценка на ефективността на предложените методи, като се изберат най-подходящите за условията на работа на конкретна организация. Минцберг Г. Структура в юмрук: създаване ефективна организация/ пер. с. инж. Изд. Ю.Н. Каптуревски. Санкт Петербург: Питер, 2009. С.512

Мотивираните служители работят по-добре, което означава, че носят повече стойност на компанията. С помощта на разработените методи за оценка и тестове е възможно да се оцени степента на мотивация на персонала. Това ще помогне да се идентифицират недостатъците, да се коригира стратегията за работа с мотивацията на персонала, да се изберат най-ефективните методи и да се доведе компанията до успех.

Как мотивацията на персонала влияе върху успеха на компанията

Служител с висока степен на мотивация се стреми към самоусъвършенстване, усъвършенстване на уменията си, актуализиране на знанията. Той непрекъснато подобрява уменията си, което означава, че върши работата си по-добре от другите.

Мотивацията на персонала пряко влияе върху нетната печалба на компанията.Ангажираният/удовлетворен персонал се опитва по-добре: генерира повече полезни идеи, изпълнява повече задачи за определен период. Качеството на предоставяните услуги / произвежданите стоки расте, така че и клиентите на фирмата са доволни.

Разходите на компанията за мотивиране на персонала се връщат двойно или тройно под формата на нетна печалба: броят на транзакциите и лоялните клиенти нараства. Служителите с ниска мотивация са в състояние да приемат нещата "отрицателно". За да не се накърнят интересите на бизнеса, е необходимо да се премахне недоволството на работниците. За да направят това, те анализират мотивационната система, идентифицират ефективни методи и изключват това, което не работи.

Анализът на системата за мотивация ви позволява ефективно да управлявате персонала, да увеличите производителността.Руските компании започнаха, следвайки примера на западните компании, да въвеждат системи за стимулиране, за да задържат ценни служители. помага на отделен член на екипа да постигне успех и води цялата компания към успех.

Методи за анализ на мотивацията на служителите

Въпросник А.А. реана

Тестът се нарича още „Мотивация за успех и страх от провал“. Полагащият теста може да отговори с "Да" или "Не". Положителният отговор включва както твърдо твърдение, ако участникът е напълно съгласен с тезата, така и отговор „по-скоро да“, ако не е сигурен в отговора, но е по-склонен към утвърдителен отговор. Отказът трябва да се разглежда по същия начин: той е едновременно твърдо „Не“ и „по-скоро не, отколкото да“.

Тестващият не трябва да мисли за отговорите дълго време: трябва да мислите бързо, да отговорите веднага на това, което ви идва наум. Такива отговори са по-правдиви, по-откровени. Така че, по-полезен за тестване.

Отговорите на всеки специалист от компанията се сравняват с ключа към теста. Ако отговорите съвпадат, тогава се добавя 1 точка. Точките се сумират. Полученото число е резултатът от теста.

Мотивацията за провал е негативна.Това е работа за избягване на наказание/порицание. Служителят има негативни очаквания за резултатите от работата си. Преди да започне работа, човек вече психически се настройва на провал: страхува се да не направи грешка, обмисля начини да избегне отговорни задачи. Такъв специалист не мисли за начините за постигане на успех. Такива хора са несигурни, трудно е да се ограничи повишената тревожност. Ако им се поверяват отговорни задачи, то това провокира паника у тях. Но в същото време такива работници показват отговорност.

Мотивацията за късмет е от положителен тип.Служителите се надяват на успех и се стремят към градивен резултат. Те изпитват нужда да постигнат целите си. Това са отговорни кадри, които са уверени в своите способности, проактивни в бизнеса, целеустремени и упорити по пътя към успеха.

тест V.I Герчиков

Този тест помага да се определи мотивационният тип личност.Респондентът отговаря на 15 въпроса от теста. За всеки въпрос може да се даде само един отговор.

Тестови въпроси 1 до 3 Тестови въпроси 4 до 6 Тестови въпроси 7 до 9 Тестови въпроси 10 до 12 Тестови въпроси 13 до 15

Според теорията на учения има два мотивационни класа:

• Избягваща мотивация. Служителят се стреми да избегне потенциални нежелани последствия от поведението си.
• Мотивация за постижения. Служителят се стреми да постигне поставените цели, поведението му съответства на целите.

Избягващият клас включва лумпенизирания тип персонал (LU).Такива работници не са придирчиви: те вършат работата, която имат. Съгласете се на ниска заплата, ако други колеги получават същото. Имат ниска квалификация и пречат на нейното усъвършенстване. Имат ниска активност и не одобряват инициативата на някой друг. Те се стремят да сведат до минимум собствената си отговорност и да полагат възможно най-малко усилия в работата си.

Мотивацията за постижения включва следните видове:

• Инструментал (IN).
• Професионален (PR).
• Патриотичен (ПА).
• Магистър (XO).

Характеристики на видовете:

• IN се интересува повече от цената, отколкото от съдържанието на труда. Трудът за него е инструмент за задоволяване на други потребности. Стреми се да изкарва пари сам. Той не очаква "подаяния", чака разумно заплащане.
• PR оценява на първо място интересното съдържание на произведението. Не желае да работи по безинтересни проекти, независимо от предлаганото заплащане. Търси възможности за себеизява, поема трудни задачи. Стреми се към професионално признание.
• БКП цени общественото признание, изтъквайки го като незаменим специалист. Има нужда от идея, за да продължи напред.
• XO не се страхува от отговорност, поема я по собствена инициатива. Стреми се да действа самостоятелно и избягва контрола.

Таблица 1 - Дефиниция на видовете мотивация

Въпроси	Видове трудова мотивация, идентифицирани от съответния варианти (номера) на отговорите
	IN	ДР	PA	XO	Най-добър юноша
1	4	2	3	1	5
2	1	3	4	2	5
3	3	2	5	4	1
4	1	2	4	3	5
5	1	2	3	5	4
6
7	1	1	3	3
8	1	3	3		1
9		3			1
10	3	3	3	1	3
11	1		3		1
12	1	1		3	3
13				1
14	3	3			1
15	2	3	1	1	4
16	5	2	3	1	4
17	4	2	1	3	5
18	2	4	1	3,1	5
19	3	1	5	2	4
20	1	2	4	5	3
21	4,6	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
22	3,6	5	2	1	4
23	4,6	3,5	2	1,3	7,8

В действителност всяка личност включва няколко характеристики. различни видове. Някои типове преобладават, други допълват характера на индивида.

Герчиков идентифицира следните форми на стимули:

• Отрицателна. Порицания, наказания, заплахи за уволнение.
• Пари в брой. Заплата, бонуси и други надбавки.
• Естествено. Покупка/наем на дом/автомобил.
• Морален. Дипломи, почетни табели, награди и др.
• Грижа за служителите. Осигуряване на медицинско осигуряване, социално осигуряване, създаване на условия за отдих и др.
• Организационни. Условия и съдържание на работа, организация на работа.
• Привлечение към съсобственост, управление.

Реакцията на горните стимули може да бъде положителна, отрицателна или никаква.

Таблица 2 - Съответствие на мотивационни видове и форми на стимулиране

Форми на стимулиране	Мотивационен тип
	Инструментал	Професионален	Патриотичен	магистърска	избягващ
Отрицателна	Неутрален	Забранен	Приложимо	Забранен	Основен
Пари в брой	Основен	Приложимо	Неутрален	Приложимо	Неутрален
естествено	Приложимо	Неутрален	Приложимо	Неутрален	Основен
Морален	Забранен	Приложимо	Основен	Неутрален	Неутрален
Патернализъм	Забранен	Забранен	Приложимо	Забранен	Основен
Организационни	Неутрален	Основен	Неутрален	Приложимо	Забранен
Участие в управлението	Неутрален	Приложимо	Приложимо	Основен	Забранен

Така се подбират и прилагат на практика онези стимули, които са приложими за определен тип служители.

Други начини и методи за изследване на мотивацията

Да се ​​опитваш да "изчислиш" мотивацията е като да се опитваш да измериш неизмеримото. За анализ на степента на мотивация на служителите се използват различни методи: тестване, анкетиране, провеждане на анкети, попълване на таблици, организиране на експерименти и други техники.

Такива методи ви позволяват да идентифицирате "генерализирани мотиви", които увеличават или намаляват мотивацията.

Проучванията се използват за изследване на удовлетвореността на служителите.Може да е интервю или въпросник. Те се основават на един принцип: от всички предложени мотиви член на екипа избира най-атрактивните или ги оценява.

Проучванията съдържат и директни въпроси: доколко служителят харесва текущата работа, взаимоотношения с колеги, оценка на лидерския стил и т.н. Диагностичните интервюта се използват за оценка на мотивацията на мениджъри и ръководители на отдели.

Можете да се запознаете с нематериалните методи за мотивиране на служителите в тази статия:

Недостатъкът на анкетния метод е, че много респонденти избират отговора според "правилността", за да се покажат в благоприятна светлина. Освен това някои мотиви влияят на личността подсъзнателно, човекът не осъзнава тяхната значимост. Предимството на метода е, че ви позволява бързо да събирате данни от много служители.

Тестовете разкриват психологическите качества на човек.С помощта на такива въпросници се определя наличието или отсъствието на определени личностни черти. Ако е налице черта на характера, може да се определи степента на нейното развитие. Недостатъкът на тестването е, че служителят може умишлено да избере тези опции за отговор, които са „одобрени“ от ръководството.

Проективните методи (интервюта, казуси, задачи) са насочени към разкриване на скритите мотиви на служителя.Диагностицира се скрита мотивация, която може би самият субект не осъзнава. С помощта на тази техника се получават сложни отговори, трудни за анализ и структуриране. Събраните данни се интерпретират от опитен специалист.

Оценка на нивото на мотивация

За подобряване на системата за мотивация се използват „генерализирани мотиви“, субективни оценки от самите служители и ситуационни поведенчески фактори. За обективно изследване на мотивационното въздействие се използват три нива на оценка:

1. Ниво на перспектива. Това са субективни преценки на служителя. Например настроение, интерес, внимание. Изследва се как самият служител оценява мотивационните фактори (отношения в екипа, заплата, условия на работното място, възможност за професионално развитие или изграждане на кариера). Методи на обучение: писане на есе, анкети, тестване, попълване на въпросници.
2. Ниво на действие. Изследват се резултатите от поведението на работното място, доколко служителят изпълнява корпоративните изисквания. Освен това е важно да разберете дали служителят спазва правилата по собствена инициатива или поради натиск от ръководството. Възможно е да се изследва как служителите спазват корпоративните стандарти чрез видеонаблюдение, водене на работни дневници и структурирано наблюдение.
3. Ниво на производителност. Проучват се резултатите от дейностите: намаляване на разходите, увеличаване на печалбата. Използваните показатели са: продажби, подобряване на качеството, брой рекламации, текучество на служители.

Как да поддържаме високо ниво на представяне на компанията

За да не загубите екипния дух, трябва да поддържате мотивацията на правилното ниво, да предизвикате интерес към работата. Начини за поддържане на бойния дух на отбора:

Можете да прочетете как да постигнете целта на компанията на нашия уебсайт:

• Признавайте постиженията на всеки служител.
• Насърчавайте удовлетворението от успеха.
• Предайте увереност в успеха на подчинените.
• Премахнете „не можем“ или „не можем“ от ежедневието.
• Назначете ментор на всеки нов служител. Така новопостъпилият персонал ще се адаптира по-бързо, а опитният е сигнал от ръководството, че е ценен в компанията.
• Информирайте служителите за важни събития. Това трябва да стане бързо и точно, при личен контакт.
• Поддържайте качеството на работа. За да направите това, трябва ненатрапчиво да упражнявате ежедневен контрол, да работите върху грешките и да извършвате планиран контрол.

Работа с ниска мотивация на служителите

Много фактори могат да намалят мотивацията на даден служител за работа. Например стрес, конфликти с колеги, умора. Рутината в работата води до апатия. Служителят не вижда положителните резултати от работата си, не очаква успех.

За да повишите настроението на служителите, а оттам и мотивацията за работа, ще помогнат следните препоръки:

1. Комуникирайте с екипа. Разберете от служителите какви са техните краткосрочни цели в професионалната дейност, предпочитания в работата. Оставете потенциала да бъде реализиран чрез делегиране или участие в планирането.
2. Контролирайте работата на служителите. Задавайте въпроси и поискайте подробен отговор. Служителите трябва ясно да разбират какво се изисква от тях на работното място.
3. Демонстрирайте важността на работата на служителите. Например как усилията на екипа са довели проекта до успех. Признавайте заслугите на служителите.
4. Търсете ефективни методи на работа. Дайте на служителите почивка от рутината. Например добър ефект е движението на служителите между позициите.
5. Планирайте награди за високо представяне.
6. Насърчавайте желанието за напреднало обучение, допълнително образование.
7. Използване на прозрачна наказателна система. Служителите трябва да разберат какви граници не могат да надхвърлят в работата си.

Трябва да има здрава атмосфера в отбора. Слуховете трябва да бъдат сведени до минимум. Ако служител е похвален или наказан, тогава всеки трябва ясно да разбере защо.Отстраняване на пропуски, прозрачни цели, контрол, за да дадете всичко най-добро в работата.

За да се определи степента на мотивация на персонала могат да бъдат различни методи. Трябва да се тестват в условията на конкретен отбор и да се избере подходящ. Да заинтересуваш служителите означава да поставиш основата за успеха на компанията.