Αυτή η ανασκόπηση είναι αφιερωμένη σε θέματα και μεθόδους για την αξιολόγηση των κινήτρων του προσωπικού, βέλτιστες πρακτικέςκαι μεθόδους για την αξιολόγηση του επιπέδου κινήτρων του προσωπικού. Μελετήσαμε τη βιβλιογραφία και επιλέξαμε δέκα από τις πιο ενδιαφέρουσες μεθόδους αξιολόγησης.

Κάθε χρόνο, οι εταιρείες ξοδεύουν πολύ σημαντικά ποσά για την ανάπτυξη συστημάτων κινήτρων προκειμένου να αυξήσουν την παραγωγικότητα των εργαζομένων τους. Συχνά όμως οι προσπάθειές τους είναι μάταιες. Άλλωστε, για να αυξήσετε το επίπεδο κινήτρων των εργαζομένων, πρέπει να καταλάβετε προς ποια κατεύθυνση πρέπει να γίνει. Είναι πολύ σημαντικό να διαγνώσετε αυτό ακριβώς το κίνητρο πριν αυξήσετε το επίπεδο των κινήτρων. Σε αυτό το άρθρο θα βρείτε τις πιο αποτελεσματικές μεθόδους για τη μελέτη του επιπέδου κινήτρων.

Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να γνωρίζετε ότι για μια σωστή αξιολόγηση των κινήτρων του προσωπικού, πρέπει να διακρίνουμε τους δύο κύριους τύπους του: το κίνητρο των υποψηφίων και το κίνητρο των ίδιων των εργαζομένων.

Αξιολόγηση κινήτρων υποψηφίου:

1. Χάρτης κινήτρων.

Πολύ αποτελεσματικός τρόποςΤα διαγνωστικά κινήτρων υποψηφίου είναι μια σύγκριση του χάρτη κινήτρων με τις απαντήσεις του υποψηφίου. Αυτό είναι ιδιαίτερα χρήσιμο να κατανοηθεί και να ληφθεί υπόψη στη διαδικασία επιλογής ηγετών. Πρώτα πρέπει να αναπτύξετε έναν χάρτη κινήτρων υποψηφίου. Αυτό θα περιλαμβάνει τις ακόλουθες ενότητες:

• δύναμη - ανάπτυξη
• επίτευξη επιτυχίας - αποφυγή αποτυχίας
• ασφάλεια - ανήκειν

Σύμφωνα με αυτόν τον χάρτη κινήτρων, τίθενται ερωτήσεις στον υποψήφιο και οι απαντήσεις καταγράφονται στον πίνακα. Μπορείτε να κάνετε ερωτήσεις και ερωτήσεις περίπτωσης και προβολικές ερωτήσεις:

Παραδείγματα περιπτώσεων για την αξιολόγηση των κινήτρων του προσωπικού:

• Ποια είναι τα βασικά κριτήρια που προσέχετε όταν επιλέγετε μια μελλοντική εταιρεία για εργασία;
• Με τα ίδια οικονομικά κίνητρα, ποια εταιρεία θα επιλέγατε;
• Παραδείγματα προβολικών ερωτήσεων:
• Γιατί οι άνθρωποι δουλεύουν καλά σε ορισμένες εταιρείες και κακώς σε άλλες;
• Γιατί οι άνθρωποι συνήθως εγκαταλείπουν τη δουλειά τους;
• Ποιες είναι οι συνθήκες που εξασφαλίζουν εξαρχής υψηλές επιδόσεις;

Οι απαντήσεις πρέπει να εισαχθούν από την αντίστοιχη στήλη του χάρτη κινήτρων και στη συνέχεια να αναλυθούν ποιο κίνητρο επικρατεί στον υποψήφιο και αν ανταποκρίνεται στις προτεραιότητες της εταιρείας σας.

2. Δοκιμές.

Ένας απαραίτητος, αλλά μάλλον ενοχλητικός τρόπος για να διαγνώσετε τα κίνητρα ενός υποψηφίου είναι να τον δοκιμάσετε. Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι ο υποψήφιος πρέπει να προειδοποιηθεί ότι θα υποβληθεί σε εξέταση.

Για το σκοπό αυτό, υπάρχουν πολλά διαφορετικά ειδικά σχεδιασμένα τεστ. Μεταξύ αυτών είναι η μεθοδολογία του Shane για τη μελέτη των κινήτρων για ανάπτυξη σταδιοδρομίας. Η τεχνική συνίσταται στην κατάταξη των απαντήσεων σε 41 προτάσεις σε μια κλίμακα δέκα βαθμών.

Οι φόρμες ερωτήσεων και απαντήσεων βρίσκονται σε αυτόν τον σύνδεσμο: http://psylab.info/Methodology_for_study_of_shane_professional_career_motivation

Πολύ επιτυχημένο κατά τη γνώμη μου είναι επίσης ένα ερωτηματολόγιο για τον προσδιορισμό των πηγών κινήτρων των John Barbuto και Richard Skoll. Η αρχή λειτουργίας είναι η ίδια, αλλά προτείνονται 30 δηλώσεις, οι οποίες χωρίζονται σε 5 περιοχές και αξιολογούνται σε κλίμακα επτά βαθμών. Περισσότερες λεπτομέρειες εδώ: https://sites.google.com/site/test300m/msi

3. Αμφισβήτηση.

Ένας άλλος πιο ήπιος τρόπος από τη δοκιμή για τη διάγνωση του επιπέδου κινήτρων των υποψηφίων είναι ένα ερωτηματολόγιο. Το αναμφισβήτητο πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι μπορείτε να επιλέξετε ακριβώς τον αριθμό των παραγόντων και ακριβώς τη λίστα με αυτούς που σας ενδιαφέρουν και είναι σχετικοί ειδικά για την εταιρεία σας. Προσκαλέστε τον υποψήφιο να αξιολογήσει καθένα από τα κίνητρα με έναν ορισμένο αριθμό πόντων (προσδιορίζετε μόνοι σας την κλίμακα).

4. Ερωτήσεις για την εταιρεία.

Το μέτρο του ενδιαφέροντος ενός υποψηφίου να εργαστεί στην εταιρεία σας είναι εύκολο να προσδιοριστεί ρωτώντας τι γνωρίζει για την εταιρεία σας. Εάν ένας υποψήφιος έχει κίνητρο να εργαστεί στην εταιρεία σας, σίγουρα θα εξετάσει πληροφορίες για την εταιρεία πριν από τη συνέντευξη. Εάν ως απάντηση προφέρει τυποποιημένες φράσεις, τότε πιθανότατα τον προσέλκυσαν οι μισθοί, και όπως γνωρίζετε, αυτό είναι το πιο αναξιόπιστο κίνητρο.

Αξιολόγηση των κινήτρων των εργαζομένων:

Για την αξιολόγηση των κινήτρων του ήδη εργαζόμενου προσωπικού, χρησιμοποιούνται διαφορετικές μέθοδοι έρευνας, αλλά η προσέγγιση για τη διεξαγωγή τους είναι θεμελιωδώς διαφορετική. Κυρίως αξιολογείται το λεγόμενο γενικευμένο κίνητρο. Ωστόσο, η μέθοδος ανάλυσης των ληφθέντων δεδομένων επιτρέπει την επίτευξη ενός πολύ καλού αποτελέσματος.

1. Θεματικά ερωτηματολόγια.

Αυτή η μέθοδος περιλαμβάνει προφορικές συνεντεύξεις και γραπτά ερωτηματολόγια. Δεδομένου ότι η διαγνωστική συνέντευξη απαιτεί πολλή προσπάθεια και χρόνο, είναι πιο παραγωγικό να χρησιμοποιείται για τη μέτρηση του επιπέδου κινήτρων των κορυφαίων διευθυντών. Μπορείτε επίσης να χρησιμοποιήσετε τη γνώμη του αρχηγού για να συντάξετε γενική εντύπωσησχετικά με τα κίνητρα των εργαζομένων. Για συνεντεύξεις, είναι καλύτερο να χρησιμοποιήσετε ένα σύνολο ανοιχτών και κλειστών ερωτήσεων. Για να απλοποιήσετε την ερμηνεία των απαντήσεων, μπορείτε να καταγράψετε τα αποτελέσματα ή να τα καταχωρίσετε σε έναν πίνακα.

2. Μέθοδος προβολικών ερωτήσεων.

Το αναμφισβήτητο πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι μειώνει σημαντικά την πιθανότητα λήψης κοινωνικά επιθυμητών απαντήσεων. Αλλά να είστε προετοιμασμένοι για το γεγονός ότι η επεξεργασία των αποτελεσμάτων θα πάρει αρκετό χρόνο και θα απαιτήσει ορισμένες ψυχολογικές γνώσεις από εσάς. Είναι απαραίτητο να συμπεριλάβετε στη συνομιλία όχι μόνο προβολικές ερωτήσεις, αλλά διάφορα είδη εργασιών και περιπτώσεων.

3. Τεστ χιουμοριστικών φράσεων.

Αυτή η μέθοδος προτάθηκε το 1982, αλλά παρ 'όλα αυτά, οι ειδικοί του προσωπικού θα πρέπει να την προσέξουν, είναι εύκολο να επεξεργαστεί και η ίδια η διαδικασία αναμφίβολα θα προκαλέσει μόνο θετικά συναισθήματα στον αξιολογημένο υπάλληλο. Η ουσία της μεθόδου είναι η εξής: προσφέρονται 80 κάρτες με διάφορες αστείες δηλώσεις. Τα 40 από αυτά μπορούν σίγουρα να αποδοθούν σε ένα από τα 10 θέματα και τα υπόλοιπα 40 δεν είναι σαφώς καθορισμένα. Κατά συνέπεια, ένα άτομο θα τα συσχετίσει ακριβώς με εκείνα τα θέματα που είναι εσωτερικά πιο κοντά του. Οι κάρτες παραδίδονται στον υπάλληλο και τους ζητείται να τις ταξινομήσει σε 10 στοίβες και μόνο μετά δίνονται τα θέματα. Οι συγγραφείς πρότειναν 10 τα ακόλουθα θέματα:

• Αυτοάμυνα
• Σεξουαλικές σχέσεις
• Κακές συνήθειες
• Χρήματα
• Καριέρα
• Οικογένεια
• βλακεία
• μετριότητα
• Κοινωνική αναταραχή

Σύμφωνα με τον αριθμό των καρτών για κάθε θέμα, καθορίζονται τα κύρια και δευτερεύοντα κίνητρα ενός ατόμου. Για να μην φέρετε σε δύσκολη θέση τον υπάλληλο, μπορείτε να του εκφράσετε ότι το τεστ καθορίζει το επίπεδο της αίσθησης του χιούμορ του.

4. Ερωτηματολόγιο προπονητικής.

Αυτή η μέθοδος είναι πολύ απλή, αλλά δίνει ένα υπέροχο αποτέλεσμα. Αποτελείται από πολλά στάδια. Αρχικά, αυτή είναι μια απλή έρευνα. Το ερωτηματολόγιο περιέχει παράγοντες κινήτρου (συμπεριλαμβάνονται αυτοί που θεωρείτε απαραίτητοι) και δύο στήλες: πόσο σημαντικός είναι αυτός ο παράγοντας και πόσο ικανοποιημένος είναι τώρα το άτομο με αυτόν. Μετά τη συλλογή αυτών των σταδίων, είναι επιτακτική ανάγκη όχι μόνο η ανάλυσή τους, αλλά και η εισαγωγή δεδομένων σε έναν συγκεντρωτικό πίνακα. Αυτό το βήμα είναι θεμελιώδες σε αυτήν την τεχνική. Δεδομένου ότι σε αυτό βασίζεται η ακόλουθη συζήτηση. Εδώ μπορείτε να δείξετε είτε μια επίσημη προσέγγιση, είτε μια πιο δημιουργική προσέγγιση.

Ένα παράδειγμα του πρώτου τρόπου είναι να συγκεντρωθούν όλοι, για παράδειγμα, σε μια αίθουσα συνεδριάσεων, στη δεύτερη περίπτωση, να συζητήσουμε τα αποτελέσματα ενώ τρώμε νόστιμη πίτσα κάπου σε ένα καφέ. Το μοντέλο GROW χρησιμοποιείται για συζήτηση. Χρήση αυτή τη μέθοδοσας επιτρέπει να διασφαλίσετε ότι η συζήτηση δεν υπερβαίνει το επιδιωκόμενο θέμα, όχι για να μετατρέψετε τη συζήτηση σε κενή φλυαρία, αλλά για να βρείτε αποτελεσματικούς τρόπους επίλυσης του προβλήματος. Η συζήτηση χρειάζεται επίσης κάποιον να αναλάβει το ρόλο του προπονητή (αυτός θα πρέπει να ηγηθεί της συζήτησης) και κάποιος που θα ηχογραφήσει τη συζήτηση, προαιρετικά, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μια συσκευή εγγραφής φωνής.

Τότε όλα γίνονται απλά, επιλέγεται ένα κίνητρο με το οποίο οι εργαζόμενοι είναι πιο δυσαρεστημένοι, τίθεται το ερώτημα ποιος είναι δυσαρεστημένος μαζί τους και τι θα ήθελαν να λάβουν ως αποτέλεσμα. Εάν υπάρχει κάποιος παρών στη συζήτηση που μπορεί να προσφέρει λύση στο πρόβλημα, μπορείτε να το συζητήσετε αμέσως, αν όχι, τότε η ομάδα προσφέρει τις δικές της λύσεις, αλλά πρέπει να διορθωθούν. Μετά από αυτό, είναι απαραίτητο να συνοψιστούν τα αποτελέσματα, συμπεριλαμβανομένου του καθορισμού προθεσμίας εντός της οποίας θα επιλυθεί το ζήτημα και πότε θα πραγματοποιηθεί συνάντηση για να συζητηθούν τα αποτελέσματα.

Είναι πολύ σημαντικό να μην χάσετε αυτή τη στιγμή, για να μην λειτουργήσει - μίλησαν και ξέχασαν, αυτό είναι πολύ αποθαρρυντικό για την ομάδα και θα προκαλέσει μόνο εκνευρισμό των εργαζομένων. Αυτή η μέθοδος μπορεί να χρησιμοποιηθεί τόσο σε μικρές ομάδες όσο και σε μεγάλες επιχειρήσεις. Φυσικά, η συζήτηση δεν συνιστάται πλέον με μεγάλο αριθμό ερωτηθέντων, καθώς όσοι δεν είναι κοντά στους παράγοντες που συζητήθηκαν θα βαρεθούν ειλικρινά, αλλά ο συνοπτικός πίνακας θα δείχνει ξεκάθαρα αδύναμα σημείαστα κίνητρα των εργαζομένων.

5. Συγγραφή δοκιμίου.

Αυτή η μέθοδος με τον δικό της τρόπο σας επιτρέπει να προσδιορίσετε τα κίνητρα ενός υπαλλήλου. Το κύριο σημείο είναι να ορίσετε σωστά το θέμα της γραφής. Όσο πιο μακριά βρίσκεται από το κίνητρο, τόσο πιο ακριβή είναι τα αποτελέσματα. Αλλά κατά την ερμηνεία των αποτελεσμάτων, χρειάζονται βασικές ψυχολογικές γνώσεις, όπως και κατά την ερμηνεία προβολικών μεθόδων.

6. Δομημένη παρατήρηση για την αξιολόγηση των κινήτρων του προσωπικού.

Είναι πολύ αποτελεσματικό να χρησιμοποιείτε αυτήν τη μέθοδο όταν δοκιμάζετε κίνητρα όπως η επιθυμία και η επιθυμία να τηρούνται οι κανόνες και τα πρότυπα, συσχετίζοντας τους στόχους κάποιου με τους στόχους της εταιρείας (ομάδας). Για τους ίδιους σκοπούς, μπορείτε επίσης να χρησιμοποιήσετε την τήρηση ημερολογίων εργασίας.

7. Αξιολόγηση πωλήσεων, βελτίωση της ποιότητας εργασίας, μείωση του αριθμού των παραπόνων των πελατών, βελτιστοποίηση της ροής εργασιών, εισαγωγή καινοτομιών.

Αυτές οι μέθοδοι είναι αρκετά επίπονες, αλλά αντικειμενικές στην αξιολόγηση του επιπέδου κινήτρων των εργαζομένων. Επιπλέον, αξιολογούν όχι εξωτερικά κίνητρα, αλλά βαθύτερα - εσωτερικά, και γι' αυτό θεωρούνται τα πιο ακριβή.

Η αξιολόγηση των κινήτρων του προσωπικού είναι μια επίπονη αλλά ικανοποιητική εργασία, υπό την προϋπόθεση ότι πρόκειται να χρησιμοποιήσετε τα αποτελέσματά της για να βελτιώσετε το σύστημα κινήτρων ή να το δημιουργήσετε.

Είναι σημαντικό να εντοπίζονται σωστά πρώτα σε γενικές γραμμές τα αδύναμα σημεία, τα λεγόμενα κρίσιμα σημεία του συστήματος κινήτρων της εταιρείας. Και μετά προχωρήστε σε μια πιο ατομική προσέγγιση. Φυσικά, όσο πιο νέα είναι η ομάδα/η εταιρεία, τόσο πιο συχνά χρειάζεται να αξιολογείτε. Αλλά με την καθιέρωση της εργασίας, δεν χρειάζεται να διενεργείται αξιολόγηση συχνότερα από μία φορά κάθε λίγους μήνες.

Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος κινήτρων είναι ένα ξεχωριστό σημαντικό καθήκον που αντιμετωπίζει ο διευθυντής κατά την εισαγωγή ενός νέου συστήματος κινήτρων.

Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας οποιουδήποτε αντικειμένου θεωρείται ως απόδοση σε σχέση με την επίτευξη των τεθέντων στόχων.

Αποτέλεσμα = Αποτέλεσμα – Κόστος. (1.1.)

Αποδοτικότητα = Αποτέλεσμα / Κόστος (1.2.)

Έτσι, κατά τον προσδιορισμό της αποτελεσματικότητας του συστήματος κινήτρων, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί το αποτέλεσμα και το κόστος.

Το κόστος χωρίζεται στους παρακάτω τύπους:

μισθοί, εργαζόμενοι που εμπλέκονται στην εφαρμογή του συστήματος κινήτρων·

πληρωμή για υλικούς και μη παράγοντες του συστήματος κινήτρων·

οργάνωση του συστήματος κινήτρων (ανάπτυξη + υποδομή).

Τα αποτελέσματα συμπίπτουν με τα αποτελέσματα των χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων του οργανισμού.

Είναι προφανές ότι η αξία της αποτελεσματικότητας από μόνη της έχει μικρό ενδιαφέρον. Αυτό που είναι σημαντικό είναι η αλλαγή στην αποτελεσματικότητα ως αποτέλεσμα των αλλαγών που έγιναν.

Ωστόσο, η εφαρμογή των αλλαγών απαιτεί χρόνο και η είσοδος του συστήματος κινήτρων στην πιο αποτελεσματική φάση (όταν τα συστήματα παρακίνησης των εργαζομένων άρχισαν να αντιστοιχούν σε αυτά που ορίζονται στο σύστημα κινήτρων) δεν είναι επίσης στιγμιαία. Ως αποτέλεσμα, μια αλλαγή στο αποτέλεσμα δεν είναι πλέον αποτέλεσμα μιας μεμονωμένης αλλαγής στο σύστημα κινήτρων (η αιτία μπορεί να είναι το εξωτερικό περιβάλλον ή οι συνέπειες άλλων παράλληλων διαδικασιών στον οργανισμό).

Οικονομική και κοινωνική αποτελεσματικότητα των κινήτρων.

Η αποτελεσματικότητα των κινήτρων καθορίζεται από τον βαθμό επίτευξης των οικονομικών και κοινωνικών στόχων.

Οι οικονομικοί στόχοι σχετίζονται με τις παραγωγικές δραστηριότητες της επιχείρησης και αντανακλώνται σε οικονομικούς δείκτεςκαι οικονομικά κριτήρια για την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας του.

Οι κοινωνικοί στόχοι υλοποιούνται με τη μορφή ικανοποίησης των προσδοκιών, των αναγκών και των συμφερόντων των εργαζομένων. Αυτές οι ανάγκες είναι πολύ διαφορετικές και η σημασία τους μπορεί να αλλάξει με την πάροδο του χρόνου. Οι στόχοι καθορίζουν την κατεύθυνση της δραστηριότητας. Χαρακτηρίζουν την κατάσταση στην οποία πρέπει να επιδιώξει κανείς με βάση την εφαρμογή συγκεκριμένων στρατηγικών.

Η οικονομική προσέγγιση απαιτεί ανάλυση και προσδιορισμό των στόχων ανάπτυξης και λειτουργίας όλων των συστατικών στοιχείων ενός συγκεκριμένου κοινωνικού συστήματος. Η αποτελεσματική λειτουργία του συστήματος στο σύνολό του είναι δυνατή μόνο με έναν ορισμένο συνδυασμό των στόχων του με τους στόχους των υποσυστημάτων του. Οι αντικειμενικοί στόχοι του συστήματος μπορεί όχι μόνο να μην συμπίπτουν, αλλά και να έρχονται σε αντίθεση με τους στόχους των υποσυστημάτων, καθώς και με τους στόχους μεμονωμένων εργαζομένων. Αυτοί οι «κρυφοί» στόχοι είναι που ουσιαστικά ελέγχουν τις δραστηριότητες της εργατικής συλλογικότητας, κάτι που οδηγεί σε τελείως διαφορετικά αποτελέσματα από τα προγραμματισμένα. Η αποτελεσματική λειτουργία ενός συγκεκριμένου υποσυστήματος (εργαστήριο, τμήμα, ομάδα) στο πλαίσιο ενός κοινού στόχου είναι δυνατή μόνο με βάση την εξάλειψη τέτοιων «κρυφών» στόχων. Ο κοινωνικοοικονομικός μηχανισμός για τον έλεγχο της συμπεριφοράς ενός αντικειμένου θα πρέπει να στοχεύει στη διαμόρφωση ενός τέτοιου συνόλου κινήτρων που θα διασφαλίζει την εφαρμογή εσωτερικών προσωπικών στόχων και συμπεριφοράς στην εργασιακή διαδικασία σύμφωνα με τους γενικούς στόχους του συστήματος διαχείρισης. Για να θεωρηθεί η κοινωνική απόδοση ως ένας εφικτός στόχος, είναι απαραίτητο να βρεθεί ένας τρόπος μέτρησης των αναγκών και των ενδιαφερόντων. Λόγω της ποικιλίας των συνιστωσών που συνθέτουν την κοινωνική αποτελεσματικότητα, είναι απαραίτητο να βρεθεί ένας γενικός δείκτης που θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί για να περιγράψει και να αξιολογήσει τις ανάγκες των εργαζομένων και την ικανοποίηση από την εργασία.

Η ικανοποίηση από την εργασία μπορεί να διαφέρει ανάλογα με τον τρόπο οργάνωσης των παραγωγικών, οικονομικών, κοινωνικών και παρακινητικών διαδικασιών. Ένας διαφορετικός βαθμός ικανοποίησης αντανακλά επίσης διαφορετικό βαθμό επίτευξης των κοινωνικών στόχων του συστήματος.

Ως εκ τούτου, το κριτήριο για την ποιότητα της λήψης αποφάσεων, που θα μετρούσε την οικονομική και κοινωνική αποτελεσματικότητα των κινήτρων, μπορεί να θεωρηθεί ο βαθμός επίτευξης του στόχου. Η κοινωνική αποτελεσματικότητα με τη μορφή κινήτρων μπορεί να πραγματοποιηθεί μόνο όταν η ύπαρξη της επιχείρησης είναι αξιόπιστη και αποφέρει κέρδος, γεγονός που επιτρέπει μια πολιτική κινήτρων. Ταυτόχρονα, η αύξηση της οικονομικής αποτελεσματικότητας μπορεί να επιτευχθεί μόνο ξεκινώντας από ένα ορισμένο επίπεδο κοινωνικής αποτελεσματικότητας. Επομένως, υπάρχει σχέση μεταξύ οικονομικής και κοινωνικής οικονομίας.

Για την επίτευξη οικονομικής και κοινωνικής αποτελεσματικότητας, πρέπει να διατηρηθεί ισορροπία συμφερόντων. Θεωρείται ότι έχει επιτευχθεί μόνο όταν τα ενδιαφερόμενα μέρη συμφωνούν ότι μια συμβιβαστική λύση είναι αποδεκτή.

Από την άποψη του παρακινητικού αντίκτυπου στα άτομα, διάφοροι παράγοντες που επηρεάζουν την παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα της εργασίας μπορούν να περιοριστούν σε τρεις κύριους: ικανότητα εργασίας (ατομικές ικανότητες), ετοιμότητα για εργασία και συνθήκες εργασίας.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

• Εισαγωγή
• 1.3 Κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των κινήτρων και των κινήτρων του προσωπικού
• 22.2 Ανάλυση οικονομική κατάστασηεπιχειρήσεις
• 2.4 Χαρακτηριστικά του υφιστάμενου συστήματος κινήτρων εργασίας στην επιχείρηση
• 2.5 Δυναμική δεικτών για την αξιολόγηση του συστήματος παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας των εργαζομένων της επιχείρησης
• 2.6 Ανάλυση παραγόντων που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της τόνωσης και παρακίνησης της εργασίας του προσωπικού της επιχείρησης
• 3. Τρόποι βελτίωσης του συστήματος εργασιακών κινήτρων στην JSC "VPZ" και η οικονομική τους αιτιολόγηση
• 3.1 Μέτρα για την εισαγωγή ενός νέου συστήματος τόνωσης και κινήτρων για την εργασία
• 3.2 Εκτίμηση της επίδρασης των προτεινόμενων συστάσεων στις οικονομικές επιδόσεις της επιχείρησης
• συμπεράσματα
• Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας
• Εφαρμογές

Εισαγωγή

Στην αυγή της εμφάνισης της διαχείρισης, το κύριο καθήκον της διαχείρισης περιορίστηκε μόνο στον ορθολογικό καταμερισμό της εργασίας σε λειτουργίες, παρέχοντας αυτές τις λειτουργίες με τον απαραίτητο αριθμό εργαζομένων, παρακολουθώντας την εργασία τους, και αυτό ήταν αρκετό. Σοβιετική εξουσίαΓια περισσότερα από εβδομήντα χρόνια, έχει τεκμηριώσει και εφαρμόζει έναν μηχανισμό παρακίνησης και τόνωσης του προσωπικού, λειτουργώντας με βάση την αρχή τόσο του υλικού συμφέροντος όσο και της συνειδητής στάσης εργασίας. Εφαρμογή μετασχηματισμών στις μορφές και τις μεθόδους διαχείρισης, οργανωτικές δομές των επιχειρήσεων διαφορετικές μορφέςη περιουσία, που στοχεύει στην τόνωση του επιχειρηματικού τους πνεύματος και στην ανάπτυξη σχέσεων αγοράς, συχνά δεν είναι αρκετά αποτελεσματική και δεν επιτυγχάνει τους στόχους της.

Η μελέτη της ανάπτυξης θεωρητικών ιδεών σχετικά με το περιεχόμενο και τη ρύθμιση των κινητοποιητικών διαδικασιών στη σφαίρα της εργασίας μας επιτρέπει να προσδιορίσουμε ότι καθώς η κοινωνικοοικονομική ανάπτυξη της κοινωνίας άλλαξε την κατεύθυνση του φορέα των κινητήριων επιρροών. Από την αρχική εστίαση αυστηρά στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, δηλαδή στην τόνωση της σωματικής δραστηριότητας, το κίνητρο άρχισε σταδιακά να επικεντρώνεται στη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας, στην τόνωση της δημιουργικής δραστηριότητας, της πρωτοβουλίας και στην εξασφάλιση των εργαζομένων στην επιχείρηση.

Η σύγχρονη πραγματικότητα απαιτεί μια διαφορετική ματιά στη διαδικασία παρακίνησης και τόνωσης του προσωπικού. Είναι απαραίτητο να συνειδητοποιήσουμε ότι το προσωπικό είναι ένας από τους κύριους παράγοντες επιτυχίας της εταιρείας, πράγμα που σημαίνει ότι πρέπει να υπάρχει ισότιμη ανταλλαγή μεταξύ της εταιρείας και του προσωπικού της. Αφενός η πίστη του προσωπικού, η επίτευξη των στρατηγικών στόχων της εταιρείας και αφετέρου η ικανοποίηση των υλικών και ηθικών αναγκών του προσωπικού με τη βοήθεια ενός ολοκληρωμένου συστήματος κινήτρων.

ΣΕ τα τελευταία χρόνιαΗ προσοχή των επιστημόνων και των επαγγελματιών στην επίλυση των προβλημάτων κινήτρων του προσωπικού έχει αυξηθεί. Υπάρχει αρκετή βιβλιογραφία αφιερωμένη στην εξέταση των θεμάτων των κινήτρων και των κινήτρων του προσωπικού, αλλά, δυστυχώς, σε πολλές πηγές το υλικό είναι διπλό, γεγονός που οδηγεί σε μια μονόπλευρη άποψη του συστήματος κινήτρων και κινήτρων του προσωπικού στο σύνολό του . Στα έργα της Ε.Π. Ilyina, M.I. Magura, N.V. Σαμουκίνα, Ν.Ι. Zakharova, S.A. Shapiro, V.M. Τσβετάεβα, Ε.Β. Morgunova, D.A. Novikova, S.I. Samygina, V.I. Shkatulla, P.V. Zhuravleva, V.R. Βεσνίνα, Δ.Σ. Sinka, A.V. Οι Karpov, N. Stevenson, D. Adair, A. Afonin θίγουν τα προβλήματα των κινήτρων του προσωπικού, αναλύουν τις κύριες κατευθύνσεις κινήτρων, εξετάζουν μεμονωμένα στοιχεία του συστήματος κινήτρων και κινήτρων του προσωπικού, όπως: ο ορισμός των κινήτρων και των κινήτρων , οι δυνάμεις κινήτρων που κρύβονται πίσω από τα κίνητρα, τα κύρια στάδια της διαδικασίας κινήτρων, οι βασικοί κανόνες, οι μέθοδοι διέγερσης και τα κίνητρα. Λαμβάνοντας υπόψη τη συνάφεια και την ανεπαρκή ανάπτυξη των θεμάτων στο επιστημονική βιβλιογραφία, επιλέχθηκε ως θέμα ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ.

Σκοπός της εργασίας είναι να βελτιώσει την τόνωση και τα κίνητρα του έργου της JSC "VPZ".

Αντικείμενο της διπλωματικής εργασίας είναι το σύστημα παρακίνησης και τόνωσης του προσωπικού σε έναν σύγχρονο οργανισμό.

Αντικείμενο της διπλωματικής εργασίας είναι οι μέθοδοι παρακίνησης και τόνωσης του προσωπικού στο παράδειγμα της JSC "VPZ".

Για την επίτευξη αυτού του στόχου, τέθηκαν και επιλύθηκαν οι ακόλουθες εργασίες:

αποκάλυψε την ουσία και το περιεχόμενο της τόνωσης και των κινήτρων του προσωπικού·

διεξήχθη Συγκριτικά χαρακτηριστικάμέθοδοι τόνωσης και παρακίνησης του προσωπικού·

τόνωση των κινήτρων του προσωπικού εργασίας

μελετήθηκαν τα κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των μεθόδων τόνωσης και παρακίνησης του προσωπικού.

μελετήθηκαν οι παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα των κινήτρων και των κινήτρων του προσωπικού.

δίνεται μια σύντομη περιγραφή της επιχείρησης·

ανέλυσε την οικονομική κατάσταση της επιχείρησης·

την ανάλυση της ποιοτικής σύνθεσης των εργαζομένων της επιχείρησης και του επιπέδου της πειθαρχίας τους·

παρουσιάζονται τα χαρακτηριστικά του υπάρχοντος συστήματος τόνωσης της εργασίας στην επιχείρηση.

που πραγματοποιήθηκεανάλυση δεικτών για την αξιολόγηση του συστήματος παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας των εργαζομένων της επιχείρησης χρησιμοποιώντας διάφορες μεθόδους.

πραγματοποιήθηκε η ανάλυση των παραγόντων που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της τόνωσης και της παρακίνησης της εργασίας του προσωπικού της επιχείρησης.

προτεινόμενα μέτρα για την εισαγωγή ενός νέου συστήματος κινήτρων για την εργασία·

πραγματοποιήθηκε η αξιολόγηση του αντίκτυπου των προτεινόμενων συστάσεων στη χρηματοοικονομική απόδοση της επιχείρησης.

Η μεθοδολογική βάση αποτελείται από μεθόδους: εμπειρική, στατιστική, οικονομική, γραφική, καθώς και μέθοδος αξιολόγησης από ειδικούς.

Η εμπειρική βάση της εργασίας είναι σχολικά βιβλία, επιστημονικές μονογραφίες, άρθρα, υλικό επίσημων μελετών, συνέδρια, καθώς και πληροφορίες από το Διαδίκτυο.

Η εργασία αποτελείται από μια εισαγωγή, τέσσερις ενότητες, συμπεράσματα, έναν κατάλογο παραπομπών και εφαρμογές.

Η επιστημονική καινοτομία της εργασίας έγκειται στην ανάπτυξη μιας μεθοδολογίας λήψης αποφάσεων στον τομέα της αύξησης της τόνωσης και των κινήτρων της εργασίας στις επιχειρήσεις και η πρακτική σημασία είναι ότι η εφαρμογή αυτής της μεθοδολογίας στην αναλυόμενη επιχείρηση θα αυξήσει σημαντικά την αποτελεσματικότητα μεθόδων παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας του προσωπικού, οι οποίες τελικά θα επηρεάσουν ευνοϊκά τη γενική κατάσταση της επιχείρησης.

1. Θεωρητικές πτυχές της βελτίωσης του συστήματος κινήτρων εργασίας για το προσωπικό της επιχείρησης

1.1 Η ουσία και το περιεχόμενο της τόνωσης και των κινήτρων της εργασίας

Μία από τις πιο δύσκολες πτυχές της διαχείρισης ενός οργανισμού, φυσικά, μπορεί να θεωρηθεί η διαχείριση προσωπικού, ειδικά η διαχείριση της τόνωσης και παρακίνησης της εργασίας των εργαζομένων του οργανισμού.

Το σύστημα κινήτρων εργασίας βρίσκεται στο σταυροδρόμι τόσο των προβλημάτων όσο και των επιτευγμάτων του οργανισμού. Οι τρέχουσες μεταρρυθμίσεις στις μορφές και τις μεθόδους διαχείρισης, οργανωτικές δομές επιχειρήσεων διαφόρων μορφών ιδιοκτησίας, με στόχο την τόνωση του επιχειρηματικού τους πνεύματος και την ανάπτυξη σχέσεων αγοράς, συχνά δεν είναι αρκετά αποτελεσματικές και δεν επιτυγχάνουν τους στόχους τους. Ένας από τους κύριους λόγους για αυτό είναι ο ανεπαρκής εφοδιασμός των συνεχιζόμενων μεταρρυθμίσεων με το απαραίτητο προσωπικό ικανό αντισυμβατικά, σε υψηλό επαγγελματικό επίπεδο, να λύσει τα προβλήματα της μετάβασης στην οικονομία της αγοράς. Ένα καλά μελετημένο σύστημα εργασίας με το προσωπικό θα πρέπει να συμβάλει στην επίλυση αυτού του προβλήματος. Παρά το γεγονός ότι λέγονται πολλά για το σύστημα κινήτρων εργασίας και, όπως φαίνεται, όλα είναι ήδη γνωστά για το πώς να γίνει το σύστημα πιο αποτελεσματικό, οι διευθυντές προσωπικού και οι διευθυντές αναζητούν συνεχώς νέες μορφές κινήτρων για τους εργαζόμενους, νέες μεθόδους καλλιέργειας. την αφοσίωση των εργαζομένων στην εταιρεία και τη διατήρηση ενός υψηλά ειδικευμένου προσωπικού σε έναν οργανισμό, επειδή η γνώση των κινήτρων είναι το κλειδί για την κατανόηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς και των δυνατοτήτων επιρροής της.

Ακόμη και έμπειροι μάνατζερ συχνά παραπονιούνται ότι «οι άνθρωποι δεν έχουν το κίνητρο να κάνουν καλύτερα». Για αυτό όμως φταίνε οι ίδιοι οι ηγέτες που καθιέρωσαν τέτοια τάξη στον οργανισμό και σίγουρα όχι οι εργαζόμενοι. Εάν οι υφισταμένοι δεν έχουν κίνητρο να αποδώσουν καλύτερα, ο λόγος έγκειται στα εξής: ακατάλληλη επιλογή, αβεβαιότητα στόχων, αναποτελεσματικά συστήματα αξιολόγησης απόδοσης και ανταμοιβής ή αδυναμία του διευθυντή να σχηματίσει τη σωστή αντίληψη για την αξιολόγηση της απόδοσης και την ανταμοιβή του οργανισμού. συστήματα.

Διάφορα κίνητρα επηρεάζουν τα εργασιακά κίνητρα: το σύστημα των οικονομικών προτύπων και παροχών, το επίπεδο των μισθών και η δίκαιη κατανομή του εισοδήματος, οι συνθήκες και το περιεχόμενο της εργασίας, οι σχέσεις στην οικογένεια, η ομάδα, η αναγνώριση από τους άλλους και τα επαγγελματικά ζητήματα, η δημιουργική παρόρμηση και ενδιαφέρουσα εργασία, η επιθυμία να διεκδικήσει κανείς τον εαυτό του και το διαρκές ρίσκο, σκληρές εξωτερικές εντολές και εσωτερική κουλτούρα κ.λπ.

Δεδομένου ότι δεν υπάρχει ενιαία ιδέα για την εννοιολογική συσκευή, φαίνεται ότι τα ακόλουθα είναι τα πιο ακριβή.

Η διέγερση είναι, πρώτα απ 'όλα, ένα εξωτερικό κίνητρο, ένα στοιχείο της εργασιακής κατάστασης που επηρεάζει τη συμπεριφορά ενός ατόμου στον τομέα της εργασίας, είναι ένα υλικό κέλυφος των κινήτρων του προσωπικού και ένα άυλο, που επιτρέπει στον εργαζόμενο να συνειδητοποιήσει τον εαυτό του όχι μόνο ως επαγγελματίας, αλλά και ως άνθρωπος.

Η διέγερση ως τρόπος διαχείρισης της εργασιακής συμπεριφοράς ενός εργαζομένου συνίσταται σε στοχευμένη επίδραση στη συμπεριφορά του προσωπικού επηρεάζοντας τις συνθήκες της ζωής του, χρησιμοποιώντας τα κίνητρα που οδηγούν τη δραστηριότητά του.

Με την ευρεία έννοια του όρου, τα κίνητρα είναι ένα σύνολο απαιτήσεων και ένα αντίστοιχο σύστημα ανταμοιβών και τιμωριών. Η διέγερση συνεπάγεται ότι τα διοικητικά όργανα έχουν ένα σύνολο παροχών που μπορούν να ικανοποιήσουν τις σημαντικές ανάγκες του εργαζομένου σήμερα και τώρα και να τις χρησιμοποιήσουν ως ανταμοιβή για την επιτυχή υλοποίηση των εργασιακών λειτουργιών. Υπάρχουν ηθικά, οργανωτικά και μια σειρά από άλλα είδη κινήτρων.

Τα κίνητρα είναι συνειδητά κίνητρα. Πρόκειται για δύο πλευρές, δύο συστήματα επιρροής στον εργαζόμενο, που τον παρακινούν σε ορισμένες ενέργειες.

Τα κίνητρα είναι δυνάμεις που έχουν εξωτερικό αντίκτυπο σε ένα άτομο προκειμένου να τον παρακινήσουν σε μια συγκεκριμένη εργασιακή συμπεριφορά. Τα κίνητρα μπορεί να είναι υλικά ή άυλα (εικόνα 1.1).

Εικόνα - 1.1 - Τύποι κινήτρων

Το κίνητρο είναι η κινητήρια δύναμη, η επιθυμία ενός ατόμου να κάνει κάτι. Η έννοια του «κινήτρου» θα πρέπει να εξεταστεί από την άποψη της ψυχολογίας και της διαχείρισης.

Από την άποψη της ψυχολογίας, το κίνητρο είναι «μια έλξη ή ανάγκη που ενθαρρύνει τους ανθρώπους να ενεργούν με συγκεκριμένο στόχο. εσωτερική κατάστασηπου δίνει ενέργεια στον άνθρωπο, κατευθύνει και υποστηρίζει τη συμπεριφορά του.

Από τη θέση της διοίκησης, το κίνητρο είναι «η διαδικασία διέγερσης του εαυτού και των άλλων σε δραστηριότητες που στοχεύουν στην επίτευξη των ατομικών και γενικών στόχων του οργανισμού».

Κατά την περιγραφή της διαδικασίας παρακίνησης, χρησιμοποιούνται δύο άνισες έννοιες: διέγερση και κίνητρο.

Το αποτελεσματικό κίνητρο απαιτεί:

να αναλύσει το μοντέλο της κύριας διαδικασίας κινήτρων: ανάγκη - στόχος - δράση και την επιρροή της εμπειρίας και των προσδοκιών.

γνωρίζουν τους παράγοντες που επηρεάζουν τα κίνητρα - ένα σύνολο αναγκών που ξεκινούν την κίνηση προς τους στόχους και τις συνθήκες υπό τις οποίες μπορούν να ικανοποιηθούν οι ανάγκες.

ανακαλύψτε ότι το κίνητρο δεν μπορεί απλώς να επιδιώκει να δημιουργήσει ένα αίσθημα ικανοποίησης και ευχαρίστησης - μια αυξημένη δόση του μπορεί να οδηγήσει σε εφησυχασμό και αδράνεια.

Το σύστημα κινήτρων θα πρέπει να είναι ευέλικτο, δηλ. προβλέπουν την έγκαιρη εισαγωγή τροποποιήσεων σε περίπτωση αλλαγών στην αγορά ή εντός της εταιρείας, αλλά χωρίς προσαρμογή του μηχανισμού μπόνους.

Το σύστημα κινήτρων θα πρέπει να συμβάλλει τόσο στη βελτίωση των οικονομικών αποτελεσμάτων της εργασίας και του επαγγελματισμού, όσο και στην αύξηση του προσανατολισμού προς τον πελάτη, στην αύξηση της δέσμευσης προς την επιχείρηση κ.λπ.

Πρέπει να σημειωθεί ότι υπάρχει διαφορά μεταξύ των εννοιών «διέγερση» και «κίνητρο».

Το σύστημα κινήτρων καθορίζεται στην επιχείρηση, με βάση τις δυνατότητες, τους στόχους και τον βαθμό επαγγελματισμού των διευθυντών. Δηλαδή, σε σχέση με έναν μεμονωμένο εργαζόμενο, ομάδα ή ομάδα, τα κίνητρα λειτουργούν ως εξωτερικά ερεθίσματα στην εργασία, τη δραστηριότητα, την εργασία.

Το κίνητρο αναφέρεται στα εσωτερικά κίνητρα ενός ατόμου, εργαζομένου (ατομικό κίνητρο), ομάδας ή ομάδας (ομάδα, συλλογικό κίνητρο).

Με βάση αυτή την κατανόηση της διέγερσης και των κινήτρων, υπάρχει μια σχέση μεταξύ τους.

Η πρώτη αναλογία: όσο περισσότερο το σύστημα κινήτρων αντιστοιχεί στα κίνητρα του εργαζομένου, της ομάδας, της ομάδας, τόσο ισχυρότερη είναι η επίδρασή του και τόσο μεγαλύτερη είναι η αποτελεσματικότητα των κινήτρων.

Αυτή είναι μια απλή και φαινομενικά κατανοητή αναλογία στην εγχώρια πρακτική διαχείρισης επιχειρήσεων πολύς καιρόςστερήθηκε την απαραίτητη ενημέρωση και αναλυτική υποστήριξη για την απαραίτητη γνώση των κινήτρων του προσωπικού της. Ως εκ τούτου, η πρακτική των κινήτρων σε πολλές ρωσικές επιχειρήσεις βασίστηκε και βασίζεται σε ένα συγκεκριμένο αίσθημα από τους διευθυντές για τα κίνητρα του προσωπικού τους.

Η αναλογία του δεύτερου (ή του αντίστροφου): όσο λιγότερο το σύστημα κινήτρων αντιστοιχεί στα κίνητρα του εργαζομένου, της ομάδας, της ομάδας, τόσο πιο αδύναμη είναι η επίδρασή του και τόσο χαμηλότερη είναι η αποτελεσματικότητα των κινήτρων.

Αυτή η αναλογία προκύπτει για διάφορους λόγους, αλλά ο κυριότερος από αυτούς είναι η άγνοια κινήτρων ή η έλλειψη απαραίτητων αναλυτικών πληροφοριών. Για την εξάλειψη αυτού του λόγου, ορισμένες ρωσικές επιχειρήσεις άρχισαν να εμφανίζονται μονάδες κινήτρων προσωπικού, ένα από τα καθήκοντα και τις λειτουργίες των οποίων είναι η συστηματική μελέτη των κινήτρων των εργαζομένων και, από αυτή την άποψη, η ανάπτυξη προτάσεων για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων. Ταυτόχρονα, μια πολύ σημαντική μεθοδολογική και μεθοδολογική πρόβλεψη είναι ο διαχωρισμός του συστήματος κινήτρων (ατομικό, ομαδικό και συλλογικό) σε κίνητρα (τι επάγει) και σε αντικίνητρα (ό,τι δεν επάγει).

Η βελτίωση του συστήματος κινήτρων δεν σημαίνει «βελτίωση από κίνητρα», αλλά μείωση, ισοπέδωση ή εξάλειψη των αντικινήτρων, δηλαδή «βελτίωση από αντικίνητρα». Είναι δυνατό να φτάσετε σε ένα επίπεδο όπου η γραμμή μεταξύ κινήτρων και κινήτρων είναι ασαφής και, κατά συνέπεια, το σύστημα κινήτρων είναι ίσο με το σύστημα κινήτρων - αυτό συμβαίνει σε ορισμένες μικρές επιχειρήσεις, όπου ένα άτομο είναι "πιο ανοιχτό" όσον αφορά τα κίνητρά του (αντι-κίνητρα) και η διοίκηση ενδιαφέρεται για τη βελτίωση της απόδοσης της απόδοσης, είναι δυνατόν να επιτευχθεί τέτοια ισότητα.

Έτσι, μπορούμε να καταλήξουμε στο συμπέρασμα ότι η βελτίωση του συστήματος κινήτρων χωρίς να γνωρίζουμε τα κίνητρα του προσωπικού είναι το ίδιο με την εστίασή του σε αγνώστους. Έχοντας εξετάσει τον εννοιολογικό μηχανισμό διέγερσης και παρακίνησης της εργασίας του προσωπικού, είναι απαραίτητο να διερευνηθούν οι μέθοδοι τόνωσης και παρακίνησης του προσωπικού.

1.2 Χαρακτηριστικά μεθόδων για την τόνωση της εργασίας και την παρακίνηση του προσωπικού

Η υπάρχουσα πρακτική διαχείρισης προσωπικού περιλαμβάνει μια σειρά από μεθόδους, μεθόδους και τεχνικές διαχείρισης, η αλληλουχία των οποίων προκύπτει από τη φύση των εξωτερικών δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Το σύνολο των μεθόδων παρακίνησης είναι αρκετά εκτεταμένο και επικεντρώνεται κυρίως σε ψυχολογικές μεθόδους:

μέθοδοι οικονομικού κινήτρου (μισθός, μπόνους, παροχές, τόκοι, διαμοιρασμός κερδών, συμμετοχή, πρόσθετη πληρωμή)·

μέθοδοι κοινωνικών κινήτρων (δημόσια αναγνώριση, ευγνωμοσύνη, θαυμασμός, θέωση, περιφρόνηση).

μέθοδοι ψυχολογικού κινήτρου (αίσθημα αυτο-σημασίας, αδιαφορία, κατωτερότητα, αχρηστία).

μέθοδοι παρακίνησης ισχύος (προαγωγή, χορήγηση πρόσθετων εξουσιών).

κοινωνικο-ψυχολογικές μεθόδους, οι οποίες περιλαμβάνουν: αύξηση της κοινωνικής δραστηριότητας, ανταλλαγή εμπειριών, κριτική, αυτοκριτική, συλλογική σύμβαση, συμφωνίες, καθοδήγηση, υπόδειξη, προσωπικό παράδειγμα του ηγέτη, δημιουργία συνθηκών προσανατολισμού, μέθοδοι διαχείρισης της ατομικής-προσωπικής συμπεριφοράς των εργαζομένων, των επιχειρήσεων, της διευθυντικής και επαγγελματικής δεοντολογίας·

μέθοδοι ηθικού κινήτρου (προσωπική ή δημόσια αναγνώριση, έπαινος και κριτική).

μια μέθοδος που βασίζεται στην ενημέρωση για την οικονομική κατάσταση του οργανισμού.

μια μέθοδο που βασίζεται στη δημιουργία επιθυμητών καταστάσεων.

μια μέθοδο που βασίζεται στη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων·

μια μέθοδος που βασίζεται στον καθορισμό αποστάσεων με τους υφισταμένους.

Ο κύριος μοχλός επιρροής του αντικειμένου της διαχείρισης προσωπικού στο προσωπικό της εταιρείας είναι το σύστημα υλικών και εργασιακών κινήτρων. Υπάρχουν επτά γενικοί κανόνες για τα υλικά κίνητρα για το προσωπικό που βασίζονται στην ενότητα των υλικών και ηθικών κινήτρων με την κυριαρχία των υλικών:

α) τα συστήματα υλικών κινήτρων πρέπει να είναι απλά και κατανοητά σε κάθε εργαζόμενο·

β) τα συστήματα πρέπει να είναι ευέλικτα, καθιστώντας δυνατή την άμεση ανταμοιβή κάθε θετικού αποτελέσματος της εργασίας·

γ) το μέγεθος της ανταμοιβής πρέπει να δικαιολογείται οικονομικά και ψυχολογικά (όλο και λιγότερο, πιο συχνά, αλλά λιγότερο).

δ) είναι σημαντικό να οργανωθούν κίνητρα προσωπικού σύμφωνα με δείκτες που θεωρούνται από όλους ως σωστοί.

ε) τα συστήματα κινήτρων θα πρέπει να διαμορφώνουν στους εργαζομένους μια αίσθηση δικαιοσύνης όσον αφορά τις υλικές ανταμοιβές.

στ) τα συστήματα κινήτρων θα πρέπει να συμβάλλουν στην αύξηση του ενδιαφέροντος των εργαζομένων για βελτίωση όχι μόνο ατομική δουλειά, αλλά και να εργάζονται σε «επαγγελματικές συνδέσεις» με άλλους υπαλλήλους.

ζ) οι εργαζόμενοι πρέπει να δουν μια σαφή σχέση μεταξύ των αποτελεσμάτων της εργασίας τους και των δραστηριοτήτων της εταιρείας (σε τι μπορεί να οδηγήσουν τα λάθη των εργαζομένων και σε ποιες επιτυχίες καθενός από αυτούς).

Η διαδικασία καθορισμού της υλικής αμοιβής ενός εργαζομένου θα πρέπει, αφενός, να λαμβάνει υπόψη τις δραστηριότητες του εργαζομένου και, αφετέρου, να τον παρακινεί να επιτύχει το επιθυμητό επίπεδο δραστηριότητας. Η υλική αμοιβή πρέπει να συνδυάζεται με κοινωνικο-ψυχολογικούς και οργανωτικούς-διοικητικούς παράγοντες: αναγνώριση της ομάδας, συμμετοχή στη λήψη διοικητικών αποφάσεων, εξουσία, προνόμια, ενδιαφέρουσα εργασία, προαγωγή, άνετες συνθήκες εργασίας κ.λπ. .

Το υλικό κίνητρο θεωρείται ως μέσο ικανοποίησης όχι μόνο των φυσιολογικών αναγκών, αλλά και της ανάγκης για ασφάλεια. Το ύψος των μισθών μπορεί επίσης να θεωρηθεί ως αντανάκλαση του βαθμού σεβασμού και του επιπέδου της θέσης κάποιου. Εάν η αύξηση των μισθών αντανακλά τα πλεονεκτήματα του εργαζομένου, τότε αυτό είναι ένας δείκτης της υψηλής αξιολόγησης του εργαζομένου από τη διοίκηση, το κύρος και το καθεστώς. Μερικοί συγγραφείς τείνουν να θεωρούν τους μισθούς ως μέσο ικανοποίησης της ανάγκης για αυτοεκτίμηση.

Οι μέθοδοι παρακίνησης εργασίας είναι παρόμοιες με αυτές που χρησιμοποιούνται στη διαχείριση προσωπικού γενικά. Μεταξύ αυτών είναι γενικά, που χρησιμοποιούνται ευρέως στη διαχείριση άλλων αντικειμένων (παραγωγή, η εθνική οικονομία στο σύνολό της): διοικητικές, οικονομικές, κοινωνικές και ένας μεγάλος αριθμός ειδικών ιδιωτικών μεθόδων. Η διαχείριση του προσωπικού και, ειδικότερα, το εργασιακό κίνητρο θα πρέπει να βασίζεται στις αρχές μιας συστηματικής προσέγγισης και ανάλυσης, που σημαίνει ότι καλύπτει τα πάντα προσωπικόεπιχειρήσεις, που συνδέουν συγκεκριμένες λύσειςεντός του υποσυστήματος, λαμβάνοντας υπόψη την επιρροή τους σε ολόκληρο το σύστημα ως σύνολο, ανάλυση και λήψη αποφάσεων σε σχέση με το προσωπικό, λαμβάνοντας υπόψη τους παράγοντες του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος στο σύνολο των σχέσεών του (Εικόνα 1.2). Σε επιχειρήσεις όπου οι μισθοί δεν φτάνουν σε υψηλό επίπεδο, οι διοικητικές και κοινωνικο-ψυχολογικές μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού είναι πιο εφαρμόσιμες. Σε οργανισμούς όπου τα υλικά κίνητρα παίζουν σημαντικό ρόλο, χρησιμοποιούνται οικονομικές μέθοδοι παρακίνησης, αλλά δεν πρέπει να ξεχνάμε τις κοινωνικο-ψυχολογικές μεθόδους επιρροής. Θα πρέπει να εφαρμοστεί μια ολοκληρωμένη προσέγγιση στόχου.

Έτσι, κατά τη διάρκεια της θεωρητικής μελέτης, εξετάστηκε η ουσία της παρακίνησης και της τόνωσης της εργασίας του προσωπικού στις επιχειρήσεις και διερευνήθηκαν επίσης πιθανές μέθοδοι τόνωσης της εργασίας. Στη συνέχεια, θα εξετάσουμε τις κύριες μεθόδους για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος τόνωσης και παρακίνησης της εργασίας που λειτουργεί στην επιχείρηση, η εφαρμογή των οποίων θα αντικατοπτριστεί στην αναλυτική ενότητα αυτής της εργασίας.

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Εικόνα 1.2 - Μέθοδοι διαχείρισης κινήτρων του προσωπικού

1.3 Κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των κινήτρων και των κινήτρων του προσωπικού

Η τόνωση και τα κίνητρα του προσωπικού πρέπει συνεχώς να βελτιώνονται και να βελτιώνονται. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να ξέρετε προς ποια κατεύθυνση να κινηθείτε, ποιες αλλαγές και σε ποιο τομέα του συστήματος κινήτρων να πραγματοποιήσετε κ.λπ. Αυτό είναι δυνατό μόνο μετά από αξιολόγηση του συστήματος κινήτρων εργασίας που ισχύει ήδη στην επιχείρηση. Ως εκ τούτου, δεν υπάρχουν ειδικές μέθοδοι για την αξιολόγηση του συστήματος κινήτρων εργασίας. Αλλά, όπως ήδη αναφέρθηκε, το σύστημα κινήτρων είναι αναπόσπαστο μέροςΤα συστήματα διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση, επομένως, μέθοδοι για την αξιολόγηση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση του συστήματος κινήτρων εργασίας. Οι μέθοδοι αξιολόγησης παρουσιάζονται στον Πίνακα 1.1.

Πίνακας 1.1 - Ταξινόμηση μεθόδων αξιολόγησης κινήτρων

Οι μέθοδοι έρευνας (συλλογή δεδομένων) περιλαμβάνουν: συνέντευξη και ανάκριση.

Η μέθοδος της συνέντευξης μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την αξιολόγηση του συστήματος κινήτρων εργασίας. Συνέντευξη - μια έρευνα "πρόσωπο με πρόσωπο", λήψη πληροφοριών σε προσωπική επικοινωνία. Δεν πρόκειται για ανταλλαγή απόψεων, αλλά για λήψη πληροφοριών από ένα άτομο - τον ερωτώμενο. Σύμφωνα με τη συγγραφέα Abrutina M.S., σε αντίθεση με τη συνομιλία, οι ρόλοι των συμμετεχόντων στη συνέντευξη είναι διαφορετικοί: ο ερωτώμενος ενεργεί ως αντικείμενο μελέτης, ο άλλος - ως υποκείμενο. Η ουσία της μεθόδου: οι ερωτήσεις συνέντευξης αναπτύσσονται είτε για τους εργαζόμενους της επιχείρησης είτε για ειδικούς που ενεργούν ως συνεντευξιαζόμενοι. Μετά τη συνέντευξη εξάγονται συμπεράσματα για το σύστημα κινήτρων εργασίας και τον αντίκτυπό του.

Η αμφισβήτηση είναι ένα σύστημα λογικά συνεπών μεθοδολογικών και οργανωτικών και τεχνικών διαδικασιών που συνδέονται μεταξύ τους με έναν μόνο στόχο: την απόκτηση αντικειμενικών αξιόπιστων δεδομένων σχετικά με το αντικείμενο ή τη διαδικασία υπό μελέτη για τη μετέπειτα χρήση τους στην πρακτική διαχείρισης.

Οι μέθοδοι αιτιολόγησης περιλαμβάνουν: τη μέθοδο συγκρίσεων και τη μέθοδο αξιολόγησης της οικονομικής απόδοσης του συστήματος μπόνους στην επιχείρηση.

Η μέθοδος σύγκρισης σάς επιτρέπει να συγκρίνετε το υπάρχον σύστημα κινήτρων εργασίας στην επιχείρηση τροφίμων και άλλων βιομηχανιών με ένα παρόμοιο σύστημα προηγμένης οργάνωσης της σχετικής βιομηχανίας, με την κανονιστική κατάσταση ή κατάσταση της προηγούμενης περιόδου.

Μέθοδος για την αξιολόγηση της οικονομικής αποδοτικότητας του συστήματος μπόνους στην επιχείρηση. Η αποτελεσματικότητα του συστήματος κινήτρων εργασίας μπορεί να κριθεί από την αποτελεσματικότητα του συστήματος μπόνους στην επιχείρηση, που είναι η κύρια μορφή της εκδήλωσής του. Ένα τέτοιο σύστημα μπόνους μπορεί να θεωρηθεί οικονομικά αποδοτικό, το οποίο διαμορφώνει το επίπεδο πληρωμής σύμφωνα με τον βαθμό εκπλήρωσης των δεικτών και των προϋποθέσεων των μπόνους και διασφαλίζει την επίτευξη ενός αποτελέσματος μεγαλύτερου από το αντίστοιχο μέρος μπόνους του μισθού ή ίσο σε αυτό το μέρος.

Ποιοτική αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος μπόνους. Κατά την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος μπόνους, είναι απαραίτητο να του δοθεί μια ποιοτική αξιολόγηση ως προς την εκπλήρωση του λειτουργικού του σκοπού. Για να γίνει αυτό, αποκαλύπτεται: συμμόρφωση των καθιερωμένων δεικτών μπόνους με το έργο της επιχείρησης. αιτιολόγηση του ποσού του κινήτρου. Το σύστημα μπόνους δεν έχει διεγερτικό αποτέλεσμα εάν τα μπόνους είναι πολύ χαμηλά (λιγότερο από 7 - 10% του τιμολογίου, επίσημος μισθός).

Ποσοτική αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος μπόνους. Αυτή η αξιολόγηση δίνεται από τη σκοπιά των πλεονεκτημάτων της εφαρμογής του για τον εργοδότη. Περιλαμβάνει: τον προσδιορισμό του επιτυγχανόμενου επιπέδου απόδοσης του δείκτη μπόνους κατά τη διάρκεια της περιόδου αξιολόγησης απόδοσης (U d). συγκρίνοντάς το με το επίπεδο απόδοσης του δείκτη στη βασική περίοδο ή κάποιο άλλο επίπεδο απόδοσης του δείκτη που λαμβάνεται ως βάση (Ub) και προσδιορίζοντας το μέγεθος της μεταβολής του δείκτη· προσδιορισμός της επίδρασης ως προς τα χρήματα που λαμβάνονται από τη μεταβολή των δεικτών μπόνους (Ε δ)· συγκρίνοντας το οικονομικό αποτέλεσμα με την αντίστοιχη πληρωμή μπόνους και προσδιορίζοντας την απόλυτη ή σχετική αποτελεσματικότητα του συστήματος μπόνους. Ως απόλυτη αποτελεσματικότητα του συστήματος μπόνους (Ae) νοείται η διαφορά μεταξύ της επίδρασης μιας αλλαγής στο επίπεδο των δεικτών μπόνους στην υπό εξέταση περίοδο (ED) και του ποσού των μπόνους που καταβάλλονται που αντιστοιχούν σε αυτήν την αλλαγή (P). Υπολογισμός με τον τύπο (1.1):

A e \u003d E d - P (1.1)

Η σχετική αποτελεσματικότητα (O e) είναι ο λόγος της οικονομικής επίδρασης από μια αλλαγή στο επίπεδο των δεικτών μπόνους προς το ποσό του μπόνους που καταβλήθηκε. Υπολογισμός με τον τύπο (1.2) :

Ωχ = ( 1.2)

Οι δείκτες απόλυτης και σχετικής αποτελεσματικότητας χρησιμοποιούνται για τη σύγκριση διαφορετικών συστημάτων μπόνους ως προς την κερδοφορία τους για τον εργοδότη. Το αποτέλεσμα σε νομισματικούς όρους, που προκύπτει με βάση την άμεση σύγκριση του επιτυγχανόμενου και του βασικού επιπέδου των δεικτών, υπολογίζεται με τον τύπο (1.3) ως εξής:

E d \u003d E n \u003d U d - U b (1.3)

Κατά τον υπολογισμό του οικονομικού αποτελέσματος των μακροπρόθεσμων συστημάτων μπόνους, είναι πιο κατάλληλο, σύμφωνα με τον συγγραφέα V.V. Κουλίκοφ, πάρε μέσο επίπεδοεκπλήρωση του δείκτη στην περίοδο βάσης. Κατά τον υπολογισμό της οικονομικής απόδοσης, το κόστος των μπόνους πρέπει να λαμβάνεται μαζί με τις κρατήσεις που αποδίδονται σε μπόνους σε ομοσπονδιακά κεφάλαια εκτός προϋπολογισμού ( Ταμείο συντάξεων, ταμείο κοινωνικής ασφάλισης, ασφάλιση υγείας).

Έτσι, σύμφωνα με το σύστημα μπόνους, μπορεί κανείς να κρίνει το σύστημα τόνωσης της εργασίας στην επιχείρηση. Εάν το σύστημα μπόνους είναι οικονομικά αποδοτικό (το Ed είναι μεγαλύτερο από μηδέν, το Ae είναι μεγαλύτερο από το μηδέν, το Oe είναι μεγαλύτερο από ένα), τότε το σύστημα κινήτρων εργασίας εκπληρώνει αποτελεσματικά τον διεγερτικό του ρόλο (λειτουργία) και είναι αποτελεσματικό από υλική άποψη .

Οι μέθοδοι ανάλυσης περιλαμβάνουν: ανάλυση συστήματος, ανάλυση λειτουργικού κόστους και εμπειρογνώμονα-αναλυτική μέθοδο αξιολόγησης (μέθοδος ειδικών αξιολογήσεων), τη μέθοδο Pattern.

Η συστηματική προσέγγιση κατευθύνει τον ερευνητή να μελετήσει το σύστημα διέγερσης του τοκετού στο σύνολό του και τα συστατικά του: στόχους, λειτουργίες, δομή, μέσα (μέθοδοι) διέγερσης, πληροφορίες. να εντοπίσουν τους τύπους συνδέσεων αυτών των στοιχείων μεταξύ τους και του εξωτερικού περιβάλλοντος (άλλα υποσυστήματα, για παράδειγμα, το σύστημα μισθών, το σύστημα ποιότητας) και να τα φέρουν σε μια ενιαία ολιστική εικόνα.

Η ουσία της μεθόδου είναι η εξής. Μια συστηματική ανάλυση της κατάστασης του συστήματος κινήτρων εργασίας έχει διάφορους στόχους:

τον προσδιορισμό της τρέχουσας θέσης του συστήματος κινήτρων·

προσδιορισμός αλλαγών στην κατάσταση του συστήματος κινήτρων στο χωροχρονικό πλαίσιο.

προσδιορισμός των κύριων παραγόντων που προκαλούν αλλαγές στην κατάσταση του συστήματος κινήτρων·

πρόβλεψη των κύριων τάσεων στη μελλοντική κατάσταση του συστήματος κινήτρων.

Αυτή η μέθοδος αξιολόγησης βασίζεται στην ανάλυση ορισμένων δεικτών που χαρακτηρίζουν το σύστημα κινήτρων εργασίας, όπως η παραγωγικότητα της εργασίας, η αύξηση των μισθών στην επιχείρηση, η αναλογία τους, η εναλλαγή προσωπικού, ένας δείκτης της ποιοτικής σύνθεσης των εργαζομένων (κατά ηλικία, εκπαίδευση, διάρκεια υπηρεσίας), δείκτης ελαττωματικών προϊόντων, πειθαρχία. Αφού αναλυθεί η συμμόρφωση αυτών των δεικτών με το απαιτούμενο επίπεδο, συνάγεται ένα συμπέρασμα σχετικά με το σύστημα κινήτρων εργασίας στο σύνολό του. Όσο περισσότερες ασυνέπειες και αποκλίσεις, τόσο λιγότερο αποτελεσματικό είναι το σύστημα κινήτρων. Τα πλεονεκτήματα αυτής της μεθόδου αξιολόγησης είναι ότι η εφαρμογή της δεν απαιτεί την άμεση συμμετοχή των εργαζομένων της επιχείρησης, επομένως, υπάρχει μικρότερο κόστος, είναι απαραίτητο μόνο να αναλυθεί η τεκμηρίωση σχετικά με τους δείκτες. Αλλά ταυτόχρονα, οι απόψεις εκείνων για τους οποίους λειτουργεί το σύστημα κινήτρων, στους οποίους απευθύνεται - των εργαζομένων της επιχείρησης δεν λαμβάνονται υπόψη. Αυτό είναι το μειονέκτημα αυτής της μεθόδου αξιολόγησης.

Η ανάλυση λειτουργικού κόστους του συστήματος κινήτρων (FSA) είναι μια μέθοδος μελέτης σκοπιμότητας των λειτουργιών του συστήματος κινήτρων στην επιχείρηση, με στόχο την εύρεση τρόπων βελτίωσης και μείωσης του κόστους οργάνωσης του συστήματος κινήτρων προκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητά του.

Η μέθοδος εμπειρογνωμόνων-αναλυτικής είναι μια από τις πιο κοινές μεθόδους για την αξιολόγηση όχι μόνο του συστήματος κινήτρων εργασίας. Αυτή η μέθοδος αξιολόγησης βασίζεται σε ορθολογικά επιχειρήματα και στη διαίσθηση ειδικών υψηλής εξειδίκευσης.

Μέθοδος Μοτίβο που αποτελείται από τα πρώτα γράμματα αγγλικές λέξεις, δηλαδή ο σχεδιασμός βοήθειας μέσω της ποσοτικής αξιολόγησης των τεχνικών δεδομένων, αναπτύχθηκε το 1962-1964. Τα ακόλουθα βήματα ακολουθούν τη διαδικασία εφαρμογής αυτής της μεθόδου:

το υπό μελέτη πρόβλημα χωρίζεται σε έναν αριθμό υποπροβλημάτων, επιμέρους εργασιών και στοιχείων που υπόκεινται σε αξιολόγηση εμπειρογνωμόνων.

προβλήματα, υποπροβλήματα, εργασίες, τα στοιχεία τους είναι διατεταγμένα σε ένα "δέντρο αποφάσεων".

καθορίζονται οι συντελεστές σπουδαιότητας κάθε εργασίας, κάθε στοιχείου.

Οι αξιολογήσεις που υποβάλλονται από μεμονωμένους εμπειρογνώμονες υπόκεινται σε ανοιχτή συζήτηση.

Ο μηχανισμός παρακίνησης για τη διαχείριση της συμπεριφοράς των εργαζομένων βασίζεται σε παράγοντες όπως ένα σύστημα επίσημων διαδικασιών και κανόνων για την εκτέλεση λειτουργιών και εργασιών που έχουν σχεδιαστεί για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας και αντιπροσωπεύουν τη διοίκηση σχετικά με τα πραγματικά συμφέροντα, τα κίνητρα, τις ανάγκες των ανθρώπων που εργάζονται σε η οργάνωση, τρόποι ικανοποίησής τους, σημαντικές αξίες και κανόνες, συμπεριφορά.

1.4 Παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της παρακίνησης και της τόνωσης του προσωπικού

Επί του παρόντος, υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις για τον ορισμό και την ταξινόμηση των παραγόντων που επηρεάζουν την τόνωση της εργασίας του προσωπικού.

Σκεφτείτε, ως μία από τις υπάρχουσες επιλογές, τη θεωρία των δύο παραγόντων του F. Herzberg. Αυτό το μοντέλο κινήτρων προτάθηκε στο δεύτερο μισό της δεκαετίας του 1950. Βασίζεται επίσης στις ανάγκες των ανθρώπων. Τα συμπεράσματα που προέκυψαν από τη μελέτη επέτρεψαν στον Herzberg να διακρίνει δύο μεγάλες κατηγορίες, τις οποίες ονόμασε παράγοντες υγιεινής και παράγοντες κινήτρου. Η πρώτη ομάδα περιλαμβάνει εξωτερικούς παράγοντες σε σχέση με την εργασία, οι οποίοι απομακρύνουν την εργασιακή δυσαρέσκεια. Ονομάζονται επίσης παράγοντες υγείας. Η δεύτερη ομάδα περιλαμβάνει εσωτερικούς παράγοντες που είναι εγγενείς στην εργασία, οι οποίοι ονομάζονται παράγοντες παρακίνησης ή «κίνητρα». Αυτοί είναι παράγοντες όπως η επιτυχία, η προώθηση, η αναγνώριση και έγκριση των αποτελεσμάτων της εργασίας, ο υψηλός βαθμός ευθύνης για την εργασία που εκτελείται, οι ευκαιρίες για δημιουργική και επιχειρηματική ανάπτυξη.

Η θεωρία του Herzberg για τα κίνητρα έχει πολλά κοινά με τη θεωρία του Maslow. Οι παράγοντες υγιεινής αντιστοιχούν στις φυσιολογικές ανάγκες και στις ανάγκες για ασφάλεια και ασφάλεια στο μέλλον, που περιγράφονται παραπάνω. Τα κίνητρα του Herzberg είναι συγκρίσιμα με τις ανάγκες των υψηλότερων επιπέδων του Maslow, δηλαδή τις ανάγκες για αναγνώριση και αυτοέκφραση. Ωστόσο, υπάρχει μια σημαντική διαφορά μεταξύ των δύο θεωριών. Ο Maslow θεώρησε τους παράγοντες που αντιστοιχούν στην υγιεινή ως κάτι που προκαλεί τη μία ή την άλλη γραμμή συμπεριφοράς.

Το να εξετάσουμε τους παράγοντες που χρησιμοποιούν τα στοιχεία του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα των κινήτρων και της τόνωσης της εργασίας, κατά τη γνώμη μας, είναι το πιο ακριβές (Εικόνα 1.3).

Κάτω από τα στοιχεία του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος, εννοούμε τον πραγματικό κόσμο στον οποίο υπάρχει ο οργανισμός. Πριν από την ανάπτυξη μιας στρατηγικής για τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού μηχανισμού παρακίνησης σε μια επιχείρηση, είναι απαραίτητο να αναλυθεί ο αντίκτυπος στο προσωπικό των στοιχείων του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού. Οι πληροφορίες σχετικά με το εσωτερικό περιβάλλον είναι απαραίτητες για τη διοίκηση των οργανισμών προκειμένου να προσδιοριστούν οι εσωτερικές δυνατότητες, οι δυνατότητες στις οποίες μπορεί να βασιστεί η εταιρεία στον ανταγωνισμό για την επίτευξη των στόχων της, συμπεριλαμβανομένων των στόχων παρακίνησης των εργαζομένων.

Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος σας επιτρέπει επίσης να κατανοήσετε καλύτερα τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού. Τα κύρια στοιχεία του εσωτερικού περιβάλλοντος περιλαμβάνουν:

παραγωγή (όγκος, δομή, ρυθμοί παραγωγής, γκάμα προϊόντων, τοποθεσία παραγωγής, διαθεσιμότητα κοινωνικής υποδομής, έλεγχος ποιότητας κ.λπ.)

προσωπικό (δομή, δυνατότητες, προσόντα, αριθμός, παραγωγικότητα εργασίας, εναλλαγή προσωπικού, κόστος εργασίας, συμφέροντα και ανάγκες των εργαζομένων).

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Σχήμα 1.3 - Παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα των κινήτρων και των κινήτρων του προσωπικού

οργάνωση της διοίκησης (οργανωτική δομή, σύστημα διαχείρισης, επίπεδο διαχείρισης, στυλ ηγεσίας, οργανωτική κουλτούρα, κύρος και εικόνα της εταιρείας, οργάνωση του συστήματος ενδοεταιρικών επικοινωνιών).

χρηματοοικονομική και λογιστική (χρηματοοικονομική σταθερότητα και φερεγγυότητα της εταιρείας, κερδοφορία, κερδοφορία κ.λπ.).

Η κύρια επιρροή στους παράγοντες παρακίνησης είναι φυσικά το προσωπικό της εταιρείας, αφού είναι το προσωπικό που αποτελεί αντικείμενο έρευνας και εφαρμογής εργασιακών κινήτρων.

Η δομή του προσωπικού και οι δυνατότητές του ως προς το επίπεδο εκπαίδευσης, το κριτήριο ηλικίας, το φύλο και άλλα δημογραφικά χαρακτηριστικά χαρακτηρίζουν σε μεγάλο βαθμό, πρώτα απ 'όλα, τις ανάγκες των εργαζομένων και, κατά συνέπεια, τα κίνητρα που τους ωθούν να εργαστούν και, δεύτερον, την πολιτική της διοίκησης για την κάλυψη αυτών των αναγκών μαζί με την επίτευξη των στόχων και των εργασιών της εταιρείας. Τα προσόντα των εργαζομένων επηρεάζουν επίπεδο ποιότηταςκατασκευασμένα προϊόντα και ταυτόχρονα σε ένα τέτοιο στοιχείο του παράγοντα ασφάλειας όπως η ανάγκη για εκπαίδευση με ανεπαρκές επίπεδο εκπαίδευσης ή εάν ο εργαζόμενος αισθάνεται ανεπαρκές επίπεδο προσόντων όταν εργάζεται με περίπλοκο εξοπλισμό, κατέχει νέες τεχνολογίες, αλλαγές στη νομοθεσία (φορολογικά, λογιστικά κ.λπ.). ).

Το πνευματικό κεφάλαιο είναι ένα είδος κεφαλαίου, ο ιδιοκτήτης του οποίου προστατεύεται, όπως λέγαμε, από την εκμετάλλευση στις κλασικές ανταγωνιστικές του μορφές. Στη σύγχρονη κοινωνία της πληροφορίας, ένας αυξανόμενος αριθμός ιδιοκτητών εργάζεται με μισθωτή, γεγονός που αλλάζει θεμελιωδώς τα κίνητρα της εργασιακής τους δραστηριότητας και μας επιτρέπει να μιλάμε για την εμφάνιση εσωτερικών κινήτρων για εργασία στην ενότητα των σχέσεων ιδιοποίησης και αποξένωσης με βάση τη σύνδεση της εργατικής δύναμης με τα μέσα παραγωγής μέσω της κατοχής της διανόησης.

Η οργάνωση της διοίκησης είναι μια άλλη σημαντική πτυχή του προβλήματος της κατασκευής μιας πολιτικής κινήτρων. Από αυτήν εξαρτάται η δυνατότητα επίτευξης αποτελεσματικών κινήτρων και υψηλής παραγωγικότητας εργασίας, καθώς η ηγεσία έχει όλα τα απαραίτητα στοιχεία: δύναμη, οικονομικούς πόρους και παρουσία καλής θέλησης.

Πρώτα απ 'όλα, σημαντική θέση κατέχει η οργανωτική δομή της διοίκησης. Στο μάνατζμεντ, είναι γνωστοί διάφοροι τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης: γραμμικές, γραμμικές-επιτελικές, λειτουργικές, γραμμικές-λειτουργικές, μήτρας. Κάθε δομή έχει τα δικά της πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Πρέπει να συμμορφώνεται με την αρχή της οργάνωσης της παραγωγής και την ποσοτική σύνθεση των εργαζομένων της εταιρείας.

Η μετοχική μορφή ιδιοκτησίας των επιχειρήσεων έχει μεγάλη επιρροή στην πολιτική διαχείρισης του προσωπικού ως εσωτερικός παράγοντας. Ισχυρό κίνητρο είναι η μεταβίβαση της ιδιοκτησίας των μετοχών της εταιρείας στους εργαζόμενους σε ονομαστική αξία ή χαμηλότερη.

Τα στοιχεία του εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας νοούνται ως παράγοντες εκτός του οργανισμού, αφού ο οργανισμός ως ανοιχτό σύστημα εξαρτάται από τον έξω κόσμο για την παροχή πόρων, ενέργειας, προσωπικού, καταναλωτών. Οι οργανισμοί αναγκάζονται να προσαρμοστούν στο περιβάλλον για να επιβιώσουν και να παραμείνουν αποτελεσματικοί. Τέτοιοι περιβαλλοντικοί παράγοντες μπορούν να ονομαστούν παράγοντες μακροοικονομικού αντίκτυπου.

Το εξωτερικό περιβάλλον διακρίνεται σε περιβάλλον άμεσης και έμμεσης επίδρασης. Το περιβάλλον άμεσης επίδρασης περιλαμβάνει παράγοντες που επηρεάζουν άμεσα την απόδοση του οργανισμού. Αυτά περιλαμβάνουν προμηθευτές, μετόχους, εργατικό δυναμικό, νόμους και ιδρύματα κρατική ρύθμιση, συνδικαλιστικές οργανώσεις, καταναλωτές και ανταγωνιστές.

Ας εξετάσουμε την επιρροή των κύριων περιβαλλοντικών παραγόντων που επηρεάζουν τα κίνητρα των εργαζομένων του οργανισμού. Μεταξύ των στοιχείων του περιβάλλοντος άμεσου αντίκτυπου, τα ακόλουθα είναι σημαντικά για εμάς.

Οι μέτοχοι, δηλαδή οι κάτοχοι των μετοχών της εταιρείας. Όσο μεγαλύτερο είναι το μερίδιο των μετοχών σε εξωτερικό περιβάλλον, όσο μικρότερο είναι το ποσοστό τους μοιρασμένο στους εργαζόμενους του οργανισμού, τους λεγόμενους μετόχους μειοψηφίας. Λαμβάνουν μικρότερο ποσοστό μερισμάτων. Ως παράγοντας υλικών κινήτρων, αυτό επηρεάζει αρνητικά τα εργασιακά κίνητρα. Επιπλέον, εάν εφαρμόζονται οι αρχές της συμμετοχικής διαχείρισης στην εταιρεία, τότε η συμμετοχή των εργαζομένων στη διαχείριση των δραστηριοτήτων της εταιρείας ως προς τον αριθμό των μετοχών που έχουν θα είναι μικρότερη, γεγονός που επηρεάζει επίσης αρνητικά τα εργασιακά κίνητρα. Ένα μεγάλο ποσοστό εξωτερικών μετόχων προσπαθεί να ακολουθήσει μια κερδοφόρα πολιτική με στόχο την απόκτηση μεγάλων μερισμάτων διανέμοντας κέρδη σε διάφορα επενδυτικά σχέδια και δεν ενδιαφέρονται για πράγματα όπως οι αυξήσεις μισθών, η χρήση διαφόρων ειδών υλικών κινήτρων και η ανάπτυξη κοινωνική υποδομή απαραίτητη για την κανονική και αποτελεσματική εργασία των εργαζομένων του οργανισμού.

Οι εργατικοί πόροι καθορίζουν την κατάσταση στην αγορά εργασίας σε έναν συγκεκριμένο κλάδο ή στη χώρα συνολικά. Κατά τις περιόδους οικονομική ύφεσηστην αγορά εργασίας υπάρχει μειωμένη ζήτηση εργασίας και, κατά συνέπεια, αύξηση της προσφοράς εργασίας. Αυτή η κατάσταση πραγμάτων επιτρέπει στους διευθυντές να μειώνουν σχεδόν ανώδυνα το επίπεδο των μισθών των υπαλλήλων τους, καθώς είναι πάντα εύκολο να βρεθούν άλλα άτομα που θέλουν να εργαστούν στη θέση των εργαζομένων που αποχωρούν, ειδικά μεταξύ του εργατικού δυναμικού που δεν απαιτεί υψηλά προσόντα. Για τους ίδιους λόγους, η διοίκηση μπορεί να μειώσει άλλες κοινωνικές δαπάνες. Από την άποψη των εργαζομένων, ο κύριος κινητήριος παράγοντας στη στάση τους απέναντι στην εργασία είναι η ανάγκη για ασφάλεια, που εκφράζεται στην επιθυμία να μην χάσουν τη δουλειά τους.

Οι νόμοι και οι θεσμοί της κρατικής ρύθμισης έχουν σημαντικό αντίκτυπο στους παράγοντες κινήτρων και στη στάση εργασίας γενικότερα. Οι νόμοι περιλαμβάνουν τον Κώδικα Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας, ο οποίος αντικατέστησε τον προηγουμένως υφιστάμενο Κώδικα Εργασίας, τον Φορολογικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, ο οποίος ρυθμίζει τη συλλογή φόρων, συμπεριλαμβανομένων τα άτομακαι άλλες νομοθετικές πράξεις. Οι αυξανόμενες φορολογικές επιβαρύνσεις αναγκάζουν τους διευθυντές να πληρώνουν τους υπαλλήλους τους σε φακέλους και όχι με μισθοδοσία, και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι τείνουν να κρύβουν τα φορολογικά τους έσοδα. Ωστόσο, αυτό οδηγεί στο γεγονός ότι οι εργαζόμενοι, κάνοντας μεγάλες αγορές, δεν αισθάνονται ασφαλείς ενώπιον της εφορίας, και αυτή η περίσταση οδηγεί σε παράβαση εσωτερική αρμονία, και το κίνητρο της απόκτησης μεγάλου εισοδήματος μειώνεται. Όλα αυτά τα στοιχεία ανήκουν στη γενικευμένη ανάγκη για ασφάλεια - τη δεύτερη βασική ανάγκη μετά την υλική, που βιώνει η πλειοψηφία του ενεργού πληθυσμού. Αυτός ο παράγοντας είναι ένα σημαντικό κίνητρο, αλλά λαμβάνει χώρα κυρίως σε κρατικές επιχειρήσεις, μεγάλες μετοχικές εταιρείεςκαι ξένες αντιπροσωπείες ή κοινοπραξίες με μεγάλο μερίδιο ξένου κεφαλαίου.

Οι συνδικαλιστικές οργανώσεις καλούνται να ασκήσουν κοινωνική προστασία των εργαζομένων με τους όρους που προβλέπονται από την κείμενη νομοθεσία και τη συλλογική σύμβαση που συνάπτεται στην επιχείρηση με τους όρους των κοινωνικών εταιρειών. Σε εκείνες τις επιχειρήσεις όπου συνδικαλιστικές οργανώσεις, υπάρχει ισχυρή θετική επίδραση στα εργασιακά κίνητρα, καθώς υπάρχει ικανοποίηση τέτοιων αναγκών των εργαζομένων όπως οι κοινωνικές και ασφαλιστικές ανάγκες (συμπεριλαμβανομένων εν μέρει υλικών, καθώς οι εισφορές των εργαζομένων για τη συντήρηση των συνδικαλιστικών οργανώσεων μπορούν να επιστραφούν σε αυτούς ως υλική βοήθεια, επιδοτήσεις για εκδρομές εξοχικές κατοικίες, δώρα για παιδιά κ.λπ.).

Κάτω από το περιβάλλον έμμεσων επιπτώσεων κατανοήστε τους παράγοντες που μπορεί να μην έχουν άμεσο άμεσο αντίκτυπο στον οργανισμό, αλλά επηρεάζουν τη λειτουργία του. Αυτοί είναι παράγοντες όπως η κατάσταση της οικονομίας της χώρας, η επιστημονική και τεχνολογική πρόοδος, οι κοινωνικοπολιτιστικές και πολιτικές αλλαγές, η επιρροή των ομαδικών συμφερόντων και γεγονότα σημαντικά για τον οργανισμό σε άλλες χώρες.

Η επιστημονική και τεχνολογική πρόοδος, αποτελώντας, αφενός, στοιχείο της οικονομικής ανάπτυξης της χώρας και επηρεάζοντας την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και της παραγωγικής αποδοτικότητας, από την άλλη, οδηγεί σε σημαντική μείωση των θέσεων εργασίας λόγω της εισαγωγής αυτοματοποιημένων συστημάτων ελέγχου. , ενημέρωση, ανάπτυξη δικτύων Διαδικτύου κ.λπ. .δ. Ως εκ τούτου, η ανάγκη για ασφάλεια όσον αφορά την εμπιστοσύνη σε αύριοκαι να εξασφαλίσεις τη δουλειά σου. Αυτό αναγκάζει τους εργαζομένους να μάθουν σχετικά επαγγέλματα, να κυριαρχήσουν σε προγράμματα ηλεκτρονικών υπολογιστών και να νικήσει τις κλίσεις προς την κοινωνική εξάρτηση. Επιπλέον, η επιστημονική και τεχνολογική πρόοδος αναγκάζει τους διευθυντές να αγοράσουν νέο εξοπλισμό και να βελτιώσουν τις συνθήκες εργασίας, γεγονός που επηρεάζει θετικά τα κίνητρα των εργαζομένων (για παράδειγμα, η απόκτηση του πιο πρόσφατου εξοπλισμού υπολογιστών για μια ομάδα προγραμματιστών).

Οι κοινωνικοπολιτιστικές και πολιτικές αλλαγές έχουν κινητήρια επίδραση όχι στους υπαλλήλους των επιχειρήσεων (εργαζομένων), αλλά στους επικεφαλής των επιχειρήσεων - επιχειρηματιών, οι οποίοι επίσης καθοδηγούνται στις δραστηριότητές τους από ορισμένα κίνητρα. Σε μεγαλύτερο βαθμό, αυτά είναι κίνητρα ανώτερης τάξης: αυτοσεβασμός, αυτοέκφραση, δύναμη, επιτυχία, εμπλοκή κ.λπ. Η διαχείριση της τόνωσης και των κινήτρων της εργασίας του προσωπικού θα είναι πιο αποτελεσματική εάν η διοίκηση της επιχείρησης λάβει υπόψη τους εξεταζόμενους παράγοντες προκειμένου να εξισορροπήσει την επίδραση των αρνητικών και να τονώσει την επίδραση των θετικών.

Οι ηγέτες των οργανισμών που εφαρμόζουν την πολιτική κινήτρων των επιχειρήσεων πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τις ενέργειες σημαντικών παραγόντων στο περιβάλλον που μπορούν να επηρεάσουν τον οργανισμό, να επιλέξουν μεθόδους και μεθόδους αντίδρασης σε εξωτερικές επιρροές.

Έτσι, κατά τη διάρκεια της θεωρητικής μελέτης, μελετήθηκε η ουσία και το περιεχόμενο της τόνωσης και παρακίνησης εργασίας, δόθηκαν τα χαρακτηριστικά των μεθόδων διέγερσης και παρακίνησης του προσωπικού, κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των μεθόδων τόνωσης και παρακίνησης της εργασίας του προσωπικού , καθώς και παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας του προσωπικού. Η γνώση αυτών των θεωρητικών πτυχών είναι απαραίτητη για τη διεξαγωγή μιας ολοκληρωμένης και αξιόπιστης αναλυτικής μελέτης, η οποία θα διεξαχθεί περαιτέρω.

2. Ανάλυση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων της JSC "VPZ" στον τομέα της τόνωσης και παρακίνησης της εργασίας

2.1 μια σύντομη περιγραφή τουεπιχειρήσεις

Το 1958, προκειμένου να καλύψει τις αυξανόμενες ανάγκες της εθνικής οικονομίας της ΕΣΣΔ στο νέα τεχνολογίαΗ κυβέρνηση της χώρας αποφάσισε να κατασκευάσει το κρατικό φέρον εργοστάσιο Νο. 15 (GPZ-15) στην πόλη Volzhsky. Η κατασκευή του εργοστασίου, ακολουθώντας το παράδειγμα των κατασκευαστών του υδροηλεκτρικού σταθμού Volga, πραγματοποιήθηκε με επιταχυνόμενους ρυθμούς και ήδη από το δεύτερο εξάμηνο του 1960 ξεκίνησε η εγκατάσταση εξοπλισμού.

Παράλληλα, εκπαιδεύτηκαν οι εργαζόμενοι του εργοστασίου. Τον Ιούνιο-Αύγουστο του 1960, περίπου 50 εργάτες και εργάτες μηχανικών και τεχνικών στάλθηκαν στα εργοστάσια ρουλεμάν της χώρας για να κατακτήσουν τον εξοπλισμό και την τεχνολογία για την παραγωγή ρουλεμάν.

Η κατασκευή του πρώτου σταδίου σχεδιάστηκε για να παράγει 6,5 εκατομμύρια ρουλεμάν. Ολόκληρο το συγκρότημα του πρώτου σταδίου αποτελούνταν από δύο κτίρια παραγωγής εμβαδού 14,4 χιλιάδων τετραγωνικών μέτρων. μέτρα το καθένα, καθώς και βοηθητικά κτίρια και μηχανολογικές κατασκευές.

Στις 25 Μαρτίου 1961 κατασκευάστηκαν τα πρώτα ρουλεμάν. Η ημέρα έναρξης της παραγωγής εργοστασιακών προϊόντων θεωρήθηκε υπό όρους τα γενέθλια του GPZ-15.

Τον Απρίλιο του 1961 στο εργοστάσιο συναρμολογούνταν καθημερινά 10 ρουλεμάν, τον Δεκέμβριο του ίδιου έτους, ήδη 1420 τεμάχια. Μέχρι το τέλος του 1965, η παραγωγή ρουλεμάν ανήλθε σε 25 χιλιάδες τεμάχια, μέχρι το τέλος του 1970 - 63 χιλιάδες ημερησίως, μέχρι το τέλος του 1975 - 166 χιλιάδες τεμάχια, μέχρι το τέλος του 1983 - 205 χιλιάδες. Η ομάδα του εργοστασίου έλυσε ταυτόχρονα δύο προβλήματα: κατασκεύασε το εργοστάσιο και παρήγαγε προϊόντα. Μεταξύ 1966 και 1970, τέθηκαν σε λειτουργία πέντε νέα εργαστήρια.

Το 1971-1972, οι ικανότητες κατακτήθηκαν στο εργαστήριο για την παραγωγή ρουλεμάν για το Volga Automobile Plant (VAZ). Το 1974 ενεργοποιήθηκαν οι εγκαταστάσεις παραγωγής ρουλεμάν για το Kama Automobile Plant (KamAZ). Το 1976 τέθηκε σε λειτουργία ένα εργαστήριο ρουλεμάν ακριβείας που χρησιμοποιούνται στην κατασκευή εργαλειομηχανών.

Τον Σεπτέμβριο του 1977 κατασκευάστηκε το 300 εκατομμυριοστό ρουλεμάν και στις 25 Ιουνίου 1981 είχε ήδη παραχθεί το 500 εκατομμυριοστό.

Το 1991, η παραγωγή ρουλεμάν ανήλθε σε 50.201 χιλιάδες τεμάχια. Κατέκτησε 17 νέους τύπους ρουλεμάν. Το 1995, το εργοστάσιο κατέκτησε 238 μεγέθη ρουλεμάν.

Επί του παρόντος, η JSC "VPZ" είναι μέρος της European Bearing Corporation (EPK).

Οι επιχειρήσεις EPK παράγουν την ευρύτερη γκάμα ρουλεμάν κύλισης στο CIS από όλες τις ομάδες σχεδιασμού με εξωτερική διάμετρο από 20 έως 2200 mm. Η δική μας υπηρεσία σχεδιασμού μας επιτρέπει να αναπτύξουμε και να θέσουμε στην παραγωγή νέους τύπους ρουλεμάν, συμπεριλαμβανομένων αναλόγων ρουλεμάν ξένης κατασκευής.

Τα πλεονεκτήματα της εταιρείας στην ποιότητα των προϊόντων, το εύρος της γκάμας και την ευελιξία στη συνεργασία με κάθε πελάτη έχουν εκτιμηθεί ιδιαίτερα από χιλιάδες επιχειρήσεις στη Ρωσία και στο εξωτερικό.

Οι πωλήσεις των προϊόντων όλων των εργοστασίων της European Bearing Corporation πραγματοποιούνται από μια ενιαία δομή υπηρεσιών και πωλήσεων - OOO "EPK Trading House", η οποία διαθέτει γραφεία αντιπροσωπείας σε ολόκληρη τη Ρωσία και στο εξωτερικό. Οι παραδόσεις προϊόντων σε μεγάλες επιχειρήσεις πραγματοποιούνται απευθείας από το EPK Trading House, το οποίο σας επιτρέπει να είστε σε συνεχή επαφή με τους καταναλωτές και να ανταποκρίνεστε έγκαιρα σε όλα τα αιτήματα και τις επιθυμίες κάθε πελάτη. Οι πωλήσεις στη δευτερογενή αγορά οργανώνονται μέσω ενός δικτύου επίσημων αντιπροσώπων. Στη συνέχεια, θα αναλύσουμε την οικονομική κατάσταση της JSC "VPZ".

2.2 Ανάλυση της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης

Προκειμένου να καθοριστεί οικονομική σταθερότητα, ρευστότητα και πιστοληπτική ικανότητα της JSC "VPZ", είναι απαραίτητο να υπολογιστούν οι χρηματοοικονομικοί δείκτες (μέθοδος Kolesnikov):

δείκτης απόλυτης ρευστότητας (K A. L.);

δείκτης γρήγορης (σχετικής, επείγουσας) ρευστότητας ή δείκτης ενδιάμεσης κάλυψης (K P. L.).

δείκτης τρέχουσας ρευστότητας ή δείκτης συνολικής κάλυψης (K T. L.).

δείκτης οικονομικής ανεξαρτησίας (K N.)

Με βάση τα αποτελέσματα του Πίνακα 2.1, προκύπτει το συμπέρασμα ότι η JSC "VPZ" ανήκει στη δεύτερη κατηγορία πιστοληπτικής ικανότητας το 2007, το 2008 και το 2009 και το 2007-2008. η οικονομική ευελιξία (ρευστότητα) του εργοστασίου είναι υψηλότερη από την επόμενη χρονιά, όπως αποδεικνύεται από τις τιμές του K A.L. και Κ Π.Λ. Αν ο Κ Τ.Λ. = 1, τότε το κυκλοφορούν ενεργητικό της εταιρείας καλύπτει πλήρως τις τρέχουσες υποχρεώσεις της. Τιμές K T.L. Η JSC "VPZ" για τις υπό εξέταση περιόδους υπερβαίνει τη μία, επομένως, το εργοστάσιο διατηρεί οικονομική σταθερότητα.

Πίνακας 2.1 - Δυναμική των χρηματοοικονομικών δεικτών της JSC "VPZ"

Προς Ν. υποδηλώνει μείωση του μεριδίου των ιδίων κεφαλαίων του εργοστασίου και αύξηση των δανειακών κεφαλαίων. Το βασικό πρόβλημα του ΟΑΟ «ΒΠΖ» είναι τα μεγάλα δάνεια, όπως προκύπτει από τα στοιχεία του Πίνακα 2.2.

Τραπέζι2 .2 - ΔυναμικήδομέςπηγέςχρηματοδότησηJSC " VPZ"

Οι κύριοι τεχνικοί και οικονομικοί δείκτες δίνονται στον Πίνακα 2.3.

Πίνακας 2.3 - Τεχνικοί και οικονομικοί δείκτες της OJSC "VPZ"

Τα στοιχεία του πίνακα μαρτυρούν τη θετική εξέλιξη του OAO VPZ. Ο αριθμός του προσωπικού αυξάνεται, οι άνθρωποι ενδιαφέρονται να εργαστούν σε αυτό το εργοστάσιο και ως εκ τούτου αυτό θα έχει θετική επίδραση στο σύστημα κινήτρων του OAO VPZ.

Για να προσδιοριστεί η οικονομική αποδοτικότητα της JSC "VPZ" είναι απαραίτητο να υπολογιστεί η κερδοφορία, η απόδοση των περιουσιακών στοιχείων, η ένταση του κεφαλαίου και ο λόγος κεφαλαίου-εργασίας.

Οι κύριοι δείκτες που χαρακτηρίζουν την παραγωγή δίνονται στον πίνακα 2.4.

Πίνακας 2.4 - Δυναμική των κύριων δεικτών παραγωγής και οικονομικής δραστηριότητας και οικονομικά αποτελέσματα της JSC "VPZ"

Έτσι, η οικονομική κατάσταση της JSC "VPZ" είναι σταθερή. Παρά το γεγονός ότι τα έσοδα από τις πωλήσεις προϊόντων αυξάνονται κάθε χρόνο, δεν παρατηρείται αύξηση στα καθαρά κέρδη, ενώ μειώνεται και ο δείκτης κερδοφορίας. Αυτό οφείλεται στα μεγάλα δάνεια της JSC «VPZ», τα οποία πρέπει να αποπληρωθούν. Όσον αφορά την παραγωγή, αυτόν τον δείκτηΗ JSC "VPZ" αναπτύσσεται με επιτυχία.

Στη συνέχεια, θα αναλύσουμε την ποιοτική σύνθεση των εργαζομένων της επιχείρησης και το επίπεδο της πειθαρχίας τους ως ένα από τα κριτήρια για την αξιολόγηση του συστήματος κινήτρων στην επιχείρηση.

2.3 Ανάλυση της ποιοτικής σύνθεσης των εργαζομένων της επιχείρησης και του επιπέδου της πειθαρχίας τους

Κατά τη διαδικασία μελέτης του συστήματος κινήτρων, είναι σκόπιμο να αξιολογηθεί η ποιοτική σύνθεση των εργαζομένων της JSC "VPZ". Τα αποτελέσματα αυτής της ανάλυσης θα επιτρέψουν να εξαχθεί ένα έμμεσο συμπέρασμα σχετικά με την κατάσταση του συστήματος επιχειρηματικών κινήτρων.

Στην πορεία της ανάλυσης αναλύθηκε η αλλαγή στη σύνθεση του προσωπικού για αρκετά χρόνια. Το μεγαλύτερο μερίδιο στην JSC "VPZ" αποτελούσαν εργαζόμενοι με εργασιακή εμπειρία 3-5 ετών και άνω, και ο αριθμός αυτών των εργαζομένων αυξανόταν κάθε χρόνο, όπως αποδεικνύεται από τα στοιχεία στο Σχήμα 2.1.

Παρόμοια Έγγραφα

Η έννοια και η αξιολόγηση της σημασίας της παρακίνησης του προσωπικού στις δραστηριότητες των επιχειρήσεων. Περιγραφή των κύριων μεθόδων διέγερσης του τοκετού. Γενική ανάλυση των δραστηριοτήτων και της διοικητικής δομής του NOU «Best Teach». Τρόποι βελτίωσης των κινήτρων του προσωπικού του οργανισμού.

διατριβή, προστέθηκε 18/12/2012


Ο ρόλος, η σημασία και οι μέθοδοι παρακίνησης και τόνωσης του προσωπικού. Προβλήματα τόνωσης της υψηλής παραγωγικότητας εργασίας στην επιχείρηση. Ανάπτυξη συστήματος διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας ως παράγοντα τόνωσης του προσωπικού. Εφαρμογή νέων μορφών αμοιβών.

διατριβή, προστέθηκε 16/12/2013


Θεωρητική βάσηκαι σύγχρονες τάσεις στα εργασιακά κίνητρα και ο ρόλος του στη βελτίωση της αποδοτικότητας της επιχείρησης. Ανάλυση του συστήματος κινήτρων προσωπικού της OOO Yanaulskoe UTT. Αιτιολόγηση της επιλογής των μεθόδων παρακίνησης του προσωπικού της επιχείρησης.

διατριβή, προστέθηκε 08/04/2008


Θεωρητικές όψεις διέγερσης και παρακίνησης εργασίας. Ανάλυση των κινήτρων εργασίας στον οργανισμό CJSC "Kursk Accumulator Plant". Κοινωνικοοικονομικά χαρακτηριστικά, ανάλυση των χαρακτηριστικών της διαχείρισης της παραγωγικότητας της εργασίας, τρόποι βελτιστοποίησής της.

θητεία, προστέθηκε 23/12/2009


Η έννοια της παρακίνησης και της τόνωσης του προσωπικού. Χαρακτηριστικά και σχέση των κύριων θεωριών κινήτρων. Ανάλυση των εργατικών πόρων της επιχείρησης και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης τους. Τρόποι και μέθοδοι βελτίωσης της τόνωσης του προσωπικού του οργανισμού.

διατριβή, προστέθηκε 30/09/2011


Θεωρητικές προσεγγίσεις στο πρόβλημα της παρακίνησης και της τόνωσης της εργασίας. Χαρακτηριστικά της υλικοοικονομικής και κοινωνικής τόνωσης της εργασίας. Ανάλυση και κατευθύνσεις για τη βελτίωση των κινήτρων και της τόνωσης της εργασίας του προσωπικού του GBOU DOD DYuSSh Νο. 12 της Αγίας Πετρούπολης.

διατριβή, προστέθηκε 18/12/2012


Ορισμός, ουσία, λειτουργίες, αρχές και μορφές διέγερσης τοκετού. Βασικοί κανόνες για την τόνωση και την παρακίνηση του προσωπικού της επιχείρησης. Η έννοια μιας στρατηγικής για την τόνωση και την παρακίνηση της εργασίας του προσωπικού, τα χαρακτηριστικά τους και τα στατιστικά στοιχεία απόδοσης.

θητεία, προστέθηκε 28/07/2010


Η ουσία, οι μορφές και η σημασία της τόνωσης της εργασιακής δραστηριότητας. Ανάπτυξη μισθολογικού συστήματος. Σύντομη περιγραφή της Sibest-Svetotekhnika LLC. Ανάλυση της αποτελεσματικότητας του συστήματος για την τόνωση της εργασίας του προσωπικού στην επιχείρηση και τρόπους βελτίωσής του.

θητεία, προστέθηκε 09/12/2012


Γενική έννοιασυστήματα κινήτρων. Οργάνωση και τύποι τόνωσης της εργασιακής δραστηριότητας του προσωπικού. Ολοκληρωμένη ανάλυση των χαρακτηριστικών της εργασίας με το προσωπικό στην Agrorempribor LLC. Τρόποι βελτίωσης της τόνωσης της εργασίας στην υπό μελέτη επιχείρηση.

θητεία, προστέθηκε 28/09/2010


Χαρακτηριστικά του συστήματος κινήτρων προσωπικού, αρχές δημιουργίας του. Ανάλυση της οργανωτικής δομής και της πολιτικής προσωπικού της JSC "MegaFon". Χαρακτηριστικά του συστήματος κινήτρων και αμοιβών στην επιχείρηση. Τρόποι βελτίωσης της αποτελεσματικότητας των κινήτρων των εργαζομένων.

Το κίνητρο του προσωπικού πρέπει να βελτιώνεται και να βελτιώνεται συνεχώς. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να ξέρετε προς ποια κατεύθυνση να κινηθείτε, ποιες αλλαγές και σε ποιο τομέα του συστήματος κινήτρων να πραγματοποιήσετε. Το σύστημα κινήτρων είναι αναπόσπαστο μέρος του συστήματος διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση, επομένως, μέθοδοι αξιολόγησης του συστήματος διαχείρισης προσωπικού μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος κινήτρων εργασίας.

Η μέθοδος της συνέντευξης μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την αξιολόγηση του συστήματος εργασιακών κινήτρων. Συνέντευξη - μια έρευνα "πρόσωπο με πρόσωπο", λήψη πληροφοριών σε προσωπική επικοινωνία. Δεν πρόκειται για ανταλλαγή απόψεων, αλλά για λήψη πληροφοριών από ένα άτομο - τον ερωτώμενο. Σε αντίθεση με μια συνομιλία, οι ρόλοι των συμμετεχόντων στη συνέντευξη είναι διαφορετικοί: ο ερωτώμενος ενεργεί ως αντικείμενο μελέτης, ο άλλος ως υποκείμενο. G. I. Mikhailina, M.: Dashkov and Co., διαχείριση προσωπικού, 2006, σελ. 263 Η ουσία της μεθόδου: οι ερωτήσεις συνέντευξης αναπτύσσονται είτε για τους εργαζόμενους της επιχείρησης είτε για ειδικούς που ενεργούν ως ερωτηθέντες. Μετά τη συνέντευξη εξάγονται συμπεράσματα για το σύστημα κινήτρων εργασίας και τον αντίκτυπό του. Οι εξεταζόμενες μέθοδοι φαίνονται στον Πίνακα 1

Πίνακας 1 Ταξινόμηση μεθόδων για την αξιολόγηση των κινήτρων του προσωπικού

Η αμφισβήτηση είναι ένα σύστημα λογικά συνεπών μεθοδολογικών και οργανωτικών και τεχνικών διαδικασιών που συνδέονται μεταξύ τους με έναν μόνο στόχο: την απόκτηση αντικειμενικών αξιόπιστων δεδομένων σχετικά με το αντικείμενο ή τη διαδικασία υπό μελέτη για τη μετέπειτα χρήση τους στην πρακτική διαχείρισης. V. M. Tsvetaev, διαχείριση προσωπικού, Μ.: Αγία Πετρούπολη, 2002, σελ. 126

Οι μέθοδοι τεκμηρίωσης περιλαμβάνουν τη μέθοδο των συγκρίσεων και τη μέθοδο αξιολόγησης της οικονομικής απόδοσης του συστήματος μπόνους στην επιχείρηση.

Η μέθοδος σύγκρισης σάς επιτρέπει να συγκρίνετε το υπάρχον σύστημα κινήτρων εργασίας στην επιχείρηση με ένα παρόμοιο σύστημα προηγμένης οργάνωσης του σχετικού κλάδου, με την κανονιστική κατάσταση ή κατάσταση της προηγούμενης περιόδου.

Η αποτελεσματικότητα του συστήματος κινήτρων του συστήματος εργασίας μπορεί να κριθεί από την αποτελεσματικότητα του συστήματος μπόνους στην επιχείρηση, που είναι η κύρια μορφή της εκδήλωσής του. Ένα τέτοιο σύστημα μπόνους μπορεί να θεωρηθεί οικονομικά αποδοτικό, το οποίο διαμορφώνει το επίπεδο πληρωμής σύμφωνα με τον βαθμό εκπλήρωσης των δεικτών και των προϋποθέσεων των μπόνους και διασφαλίζει την επίτευξη ενός αποτελέσματος μεγαλύτερου από το αντίστοιχο μέρος μπόνους του μισθού ή ίσο σε αυτό το μέρος.

Κατά την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος μπόνους, είναι απαραίτητο να του δοθεί μια ποιοτική αξιολόγηση ως προς την εκπλήρωση του λειτουργικού του σκοπού. Για να γίνει αυτό, αποκαλύπτεται: συμμόρφωση των καθιερωμένων δεικτών μπόνους με το έργο της επιχείρησης. αιτιολόγηση του ποσού του κινήτρου. Το σύστημα μπόνους δεν έχει διεγερτικό αποτέλεσμα εάν τα μπόνους είναι πολύ χαμηλά (λιγότερο από 7 - 10% του τιμολογίου, επίσημος μισθός). Ζ.Π. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin και άλλοι, διαχείριση οργανισμού: φροντιστήριο. Μ.: Ενότητα - Ντάνα, 2008, σελ.215

Δίνεται μια ποσοτική αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος μπόνους από τη σκοπιά των οφελών των μπόνους του για τον εργοδότη. Περιλαμβάνει: προσδιορισμό του επιτυγχανόμενου επιπέδου απόδοσης του δείκτη μπόνους κατά την περίοδο αξιολόγησης απόδοσης (UD). συγκρίνοντάς το με το επίπεδο απόδοσης του δείκτη στη βασική περίοδο ή κάποιο άλλο επίπεδο απόδοσης του δείκτη που λαμβάνεται ως βάση (Ub) και προσδιορίζοντας το μέγεθος της μεταβολής του δείκτη· προσδιορισμός της επίδρασης όσον αφορά τα χρήματα που λαμβάνονται από τη μεταβολή των δεικτών μπόνους (Ed)· συγκρίνοντας το οικονομικό αποτέλεσμα με την αντίστοιχη πληρωμή μπόνους και προσδιορίζοντας την απόλυτη αποτελεσματικότητα του συστήματος μπόνους. Κάτω από την απόλυτη αποτελεσματικότητα (Ae) του συστήματος μπόνους στην υπό εξέταση περίοδο (Ed) και την αξία των ασφαλίστρων που καταβλήθηκαν (P) που αντιστοιχούν σε αυτή την αλλαγή και υπολογίζεται με τον τύπο (1): T. A. Komissarova, διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού : σχολικό βιβλίο. Μ.: Delo, 2008, σελ. 312

Ae \u003d Ed - P, (1)

όπου Ae - απόλυτη απόδοση. Ed - δείκτης μπόνους. P - το ποσό των καταβληθέντων ασφαλίστρων.

Ο δείκτης απόλυτης αποδοτικότητας χρησιμοποιείται για τη σύγκριση διαφορετικών συστημάτων μπόνους ως προς την κερδοφορία τους για τον εργοδότη. Το αποτέλεσμα σε νομισματικούς όρους, που λαμβάνεται με βάση την άμεση σύγκριση του επιτυγχανόμενου και του βασικού επιπέδου των δεικτών και υπολογίζεται σύμφωνα με τον τύπο (2): Βλ. ibid.

Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)

όπου Ed, En - δείκτης μπόνους. Yd - η περίοδος αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας. Ub - το επίπεδο απόδοσης του δείκτη, που λαμβάνεται ως βάση.

Κατά τον υπολογισμό της οικονομικής επίδρασης των μακροπρόθεσμων συστημάτων μπόνους, είναι πιο σκόπιμο να λαμβάνεται το μέσο επίπεδο απόδοσης του δείκτη στην περίοδο βάσης. Κατά τον υπολογισμό της οικονομικής απόδοσης, το κόστος των μπόνους πρέπει να λαμβάνεται μαζί με τις κρατήσεις που αποδίδονται σε μπόνους σε ομοσπονδιακά ταμεία εκτός προϋπολογισμού (ταμείο συντάξεων, ταμείο κοινωνικής ασφάλισης, ιατρική ασφάλιση).

Έτσι, σύμφωνα με το σύστημα μπόνους, μπορεί κανείς να κρίνει το σύστημα τόνωσης της εργασίας στην επιχείρηση. Εάν το σύστημα μπόνους είναι οικονομικά αποδοτικό (το Ed είναι μεγαλύτερο από το μηδέν, το Ae είναι μεγαλύτερο από το μηδέν), τότε το σύστημα κινήτρων εργασίας εκπληρώνει αποτελεσματικά τον διεγερτικό του ρόλο και είναι αποτελεσματικό από υλική άποψη]. T. A. Komissarova, διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού: ένα εγχειρίδιο. Μ.: Delo, 2008, σελ. 321

Οι μέθοδοι ανάλυσης περιλαμβάνουν: ανάλυση συστήματος, ανάλυση λειτουργικής αξίας και εμπειρογνώμονα-αναλυτική μέθοδο αξιολόγησης (μέθοδος ειδικών αξιολογήσεων), τη μέθοδο Pattern.

Η συστηματική προσέγγιση κατευθύνει τον ερευνητή στη μελέτη του συστήματος διέγερσης της εργασίας στο σύνολό του και των συστατικών του: στόχοι, λειτουργίες, δομή, μέσα (μέθοδοι) διέγερσης, πληροφορίες. να εντοπίσουν τους τύπους συνδέσεων αυτών των εξαρτημάτων μεταξύ τους και του εξωτερικού περιβάλλοντος

(άλλα υποσυστήματα, για παράδειγμα, το μισθολογικό σύστημα, το σύστημα ποιότητας) και τη συνένωσή τους σε μια ενιαία ολιστική εικόνα. T. A. Komissarova. Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού: Οδηγός Σπουδών. Μ.: Delo, 2008, σελ. 74 Η ουσία της μεθόδου είναι η εξής. Μια συστηματική ανάλυση της κατάστασης του συστήματος κινήτρων εργασίας έχει διάφορους στόχους:

Καθορισμός της παρούσας διάταξης του συστήματος κινήτρων.

Προσδιορισμός αλλαγών στην κατάσταση του συστήματος κινήτρων στο χωρικό και χρονικό πλαίσιο.

Προσδιορισμός των κύριων παραγόντων που προκαλούν αλλαγές στην κατάσταση του συστήματος κινήτρων.

Πρόβλεψη των κύριων τάσεων στη μελλοντική κατάσταση του συστήματος κινήτρων.

Αυτή η μέθοδος αξιολόγησης βασίζεται στην ανάλυση ορισμένων δεικτών που χαρακτηρίζουν το σύστημα κινήτρων εργασίας, όπως η παραγωγικότητα της εργασίας, η αύξηση των μισθών στην επιχείρηση, η αναλογία τους, η εναλλαγή προσωπικού, ένας δείκτης της ποιοτικής σύνθεσης των εργαζομένων (ανά ηλικία, εκπαίδευση, διάρκεια της υπηρεσίας), πειθαρχία. Αφού αναλυθεί η συμμόρφωση αυτών των δεικτών με το απαιτούμενο επίπεδο, συνάγεται ένα συμπέρασμα σχετικά με το σύστημα κινήτρων εργασίας στο σύνολό του. Όσο περισσότερες ασυνέπειες και αποκλίσεις, τόσο λιγότερο αποτελεσματικό είναι το σύστημα κινήτρων. Τα πλεονεκτήματα αυτής της μεθόδου αξιολόγησης είναι ότι η εφαρμογή της δεν απαιτεί την άμεση συμμετοχή των εργαζομένων της επιχείρησης, επομένως, υπάρχει μικρότερο κόστος, είναι απαραίτητο μόνο να αναλυθεί η τεκμηρίωση σχετικά με τους δείκτες.

Η ανάλυση λειτουργικών και κόστους του συστήματος κινήτρων (FSA) είναι μια μέθοδος μελέτης σκοπιμότητας των λειτουργιών του συστήματος κινήτρων στην επιχείρηση, με στόχο την εύρεση τρόπων βελτίωσης και μείωσης του κόστους οργάνωσης του συστήματος κινήτρων προκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητά του. T. A. Komissarova. Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού: Οδηγός Σπουδών. Μ.: Delo, 2008, σελ. 71

Η μέθοδος εμπειρογνωμόνων-αναλυτικής είναι μια από τις πιο κοινές μεθόδους για την αξιολόγηση όχι μόνο του συστήματος των κινήτρων εργασίας. Αυτή η μέθοδος αξιολόγησης βασίζεται σε ορθολογικά επιχειρήματα και στη διαίσθηση υψηλά καταρτισμένων ειδικών - ειδικών. Davydov AV Κίνητρα και μισθοί σε μια οικονομία της αγοράς. Μ.: Novosibirsk, 2007, σελ.175

Η μέθοδος προτύπου, η οποία αποτελείται από τα πρώτα γράμματα των αγγλικών λέξεων που σημαίνουν βοήθεια προγραμματισμού μέσω της ποσοτικής αξιολόγησης των τεχνικών δεδομένων, αναπτύχθηκε το 1962-1964. Τα ακόλουθα βήματα ακολουθούν τη διαδικασία εφαρμογής αυτής της μεθόδου:

Το υπό μελέτη πρόβλημα χωρίζεται σε έναν αριθμό υποπροβλημάτων, επιμέρους εργασιών και στοιχείων που υπόκεινται σε αξιολόγηση εμπειρογνωμόνων.

Τα προβλήματα, τα υποπροβλήματα, οι εργασίες, τα στοιχεία τους είναι διατεταγμένα σε ένα "δέντρο αποφάσεων".

Καθορίζονται οι συντελεστές σπουδαιότητας κάθε εργασίας, κάθε στοιχείου.

Οι εκτιμήσεις που διατυπώνονται από μεμονωμένους εμπειρογνώμονες υπόκεινται σε ανοιχτή συζήτηση.

Ως παράδειγμα άλλης μεθόδου για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας ενός συστήματος κινήτρων προσωπικού, μπορεί κανείς να αναφέρει έναν τύπο αξιολόγησης που λαμβάνει υπόψη τις επιπτώσεις που προκύπτουν όταν αυξάνεται η παραγωγικότητα της εργασίας, μειώνεται η εναλλαγή του προσωπικού και όταν το προσωπικό εκπαιδεύεται με τον επακόλουθο συνδυασμό πολλών επαγγελμάτων . Πρώτον, οι μεμονωμένοι δείκτες απόδοσης καθορίζονται από τους τύπους (3, 4, 5):

Υπολογίζεται η επίδραση της μείωσης της εναλλαγής προσωπικού (μηνιαία).

σύμφωνα με τον τύπο (3):

Et \u003d Zn x R (Kt1 - Kt2), (3)

όπου Zn - το κόστος ενός αρχάριου. Zot - το κόστος επιλογής προσωπικού · Roth - ο αριθμός των επιλεγμένων υποψηφίων · P - ο μέσος αριθμός εργαζομένων · Kt - το ποσοστό κύκλου εργασιών είναι ίσο με τον αριθμό των απολυμένων εργαζομένων Ruv / R.

Η επίδραση της εκπαίδευσης με τον επακόλουθο συνδυασμό επαγγελμάτων

υπολογίζεται με τον τύπο (4):

Βρογχοκήλη \u003d Zzp x Rep x N - Βρογχοκήλη, (4)

όπου Zzp - μισθολογικό κόστος ανά εργαζόμενο ανά μήνα. Αντιπρόσωπος - ο αριθμός των εργαζομένων που εκπαιδεύονται σε συναφή επαγγέλματα. N είναι η ημερολογιακή περίοδος για την οποία υπολογίζεται η απόδοση. Βρογχοκήλη - κόστος εκπαίδευσης.

Η επίδραση της αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας (ανά μήνα) υπολογίζεται με τον τύπο (5):

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)

όπου P είναι ο αριθμός των εργαζομένων. Dm - ο αριθμός των εργάσιμων ημερών που εργάστηκαν από αυτούς ανά μήνα. P - παραγωγικότητα εργασίας ως ο λόγος των πωλήσεων ανά ημέρα προς τον αριθμό των εργαζομένων.

Η επίδραση της επίδρασης του προγράμματος κατάρτισης εργαζομένων στην παραγωγικότητα της εργασίας και στην ποιότητα των προϊόντων μπορεί να προσδιοριστεί από τον ακόλουθο τύπο (6): О.А. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin και άλλοι Βασικές αρχές της διαχείρισης. Μ.: Ενότητα, 2006, σελ.298

E=P x N x V x K - N x Z, (6)

όπου P είναι η διάρκεια του προγράμματος κατάρτισης σχετικά με την παραγωγικότητα της εργασίας και άλλους παράγοντες απόδοσης· N είναι ο αριθμός των εκπαιδευμένων εργαζομένων. V - εκτίμηση αξίας της διαφοράς στην παραγωγικότητα της εργασίας μεταξύ των καλύτερων και των μέσων εργαζομένων που εκτελούν την ίδια εργασία. Το K είναι ένας συντελεστής που χαρακτηρίζει την επίδραση της εκπαίδευσης των εργαζομένων (για παράδειγμα, αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, εκφρασμένη σε μερίδια). Z - το κόστος εκπαίδευσης ενός υπαλλήλου.

Κάθε μία από τις εξεταζόμενες προσεγγίσεις για την αξιολόγηση της οικονομικής απόδοσης έχει τις δικές της θετικές πτυχές και δυσκολίες στην εφαρμογή της. Η πιο αποδεκτή από πρακτική άποψη, ωστόσο, φαίνεται να είναι η αξιολόγηση ορισμένων τομέων της πολιτικής κινήτρων, η οποία καθιστά δυνατό τον προσδιορισμό του κόστους εφαρμογής τους και τον προσδιορισμό με επαρκή ακρίβεια των δεικτών απόδοσης της συνεχιζόμενης πολιτικής προσωπικού. Ωστόσο, οι επιχειρήσεις διαφόρων μορφών ιδιοκτησίας (κρατική, εμπορική, κ.λπ.) έχουν διαφορετικό βαθμό ελευθερίας στην επιλογή μεθόδων για την εφαρμογή κοινωνικο-ψυχολογικών πολιτικών και πολιτικών κινήτρων και τη δυνατότητα εφαρμογής εναλλακτικών επιλογών.

Επομένως, τα γενικά κριτήρια αποτελεσματικότητας μπορεί να είναι τα ακόλουθα:

Περίοδος αποπληρωμής για έξοδα προσωπικού.

Το ποσό της αύξησης του εισοδήματος.

Ελαχιστοποίηση του τρέχοντος κόστους.

Μεγιστοποίηση κέρδους;

Ελαχιστοποίηση του κόστους λόγω κόστους προσωπικού.

Ο προσανατολισμός της επιχείρησης στη χρήση ενός ή του άλλου κριτηρίου προκαθορίζει την προσέγγιση στην επιλογή των δεικτών που χρησιμοποιούνται για την ανάλυση και την αιτιολόγηση της αποτελεσματικότητας της συνεχιζόμενης πολιτικής κινήτρων, των μορφών και των μεθόδων της.

Έτσι, ως αποτέλεσμα της μελέτης των θεωρητικών και μεθοδολογικών θεμελίων της έννοιας της ουσίας της οργάνωσης των κινήτρων εργασίας του προσωπικού, μπορούμε να εξαγάγουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

Το κίνητρο είναι ένα κίνητρο, ένας λόγος για οποιαδήποτε ενέργεια, μια ενεργή κατάσταση ενός ατόμου (οι εγκεφαλικές του δομές), που τον ενθαρρύνει να εκτελεί κληρονομικά καθορισμένες ή αποκτηθείσες από την εμπειρία ενέργειες που στοχεύουν στην ικανοποίηση ατομικού (δίψα, πείνα κ.λπ.) ή ομάδας ( φροντίδα για τα παιδιά) κ.λπ.) ανάγκες? Rudenko V.I. Διαχείριση. Οδηγός προετοιμασίας για εξετάσεις. Rostov n/a: Phoenix, 2007. Σελ.192

Παρατέθηκαν ορισμένοι ορισμοί για τα κίνητρα, μέθοδοι και τύποι κινήτρων προσωπικού και δόθηκαν και αναλύθηκαν η έννοια των κινήτρων προσωπικού. Στο σύστημα αξιών της επιχείρησης, η διαχείριση του εργασιακού κινήτρου πρέπει να γίνει η βάση, να επιλέγονται οι βέλτιστες μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού και οι συνδυασμοί τους έτσι ώστε οι προσπάθειες του εργαζομένου να γίνουν οι πιο αποτελεσματικές και αποδοτικές.

Για να επιτύχει αποτελεσματικά κίνητρα εργασίας, ένας οργανισμός πρέπει να διαθέτει ορισμένους πόρους κινήτρων. Τέτοιοι πόροι θα πρέπει να είναι οι αρχές της κοινωνικής εταιρικής σχέσης, το εργασιακό δυναμικό της επιχείρησης, η αποτελεσματική οργάνωση της εργασίας και η ικανή κοινωνική πολιτικήπου διεξάγεται στην επιχείρηση·

Για να αξιολογηθεί η αποτελεσματικότητα της εφαρμοσμένης πολιτικής κινήτρων στη διαχείριση προσωπικού, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί ποσοτική και ποιοτική αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των προτεινόμενων μεθόδων, επιλέγοντας την καταλληλότερη για τις συνθήκες εργασίας ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Mintzberg G. Δομή σε μια γροθιά: δημιουργία αποτελεσματική οργάνωση/ Περ. Με. eng. Εκδ. Yu.N. Καπτουρέφσκι. Αγία Πετρούπολη: Piter, 2009. Σελ.512

Οι εργαζόμενοι με κίνητρα λειτουργούν καλύτερα, πράγμα που σημαίνει ότι προσφέρουν μεγαλύτερη αξία στην εταιρεία. Με τη βοήθεια των αναπτυγμένων μεθόδων αξιολόγησης και δοκιμών, είναι δυνατό να εκτιμηθεί ο βαθμός κινήτρων του προσωπικού. Αυτό θα βοηθήσει στον εντοπισμό των ελλείψεων, στη διόρθωση της στρατηγικής εργασίας με κίνητρα του προσωπικού, στην επιλογή των πιο αποτελεσματικών μεθόδων και θα οδηγήσει την εταιρεία στην επιτυχία.

Πώς το κίνητρο του προσωπικού επηρεάζει την επιτυχία της εταιρείας

Ένας υπάλληλος με υψηλό βαθμό κινήτρων προσπαθεί για αυτοβελτίωση, ακονίζοντας τις δεξιότητές του, ενημερώνοντας τις γνώσεις του. Βελτιώνει συνεχώς τις δεξιότητές του, πράγμα που σημαίνει ότι κάνει τη δουλειά του καλύτερα από τους άλλους.

Τα κίνητρα του προσωπικού επηρεάζουν άμεσα τα καθαρά κέρδη της εταιρείας.Το αφοσιωμένο/ικανοποιημένο προσωπικό προσπαθεί καλύτερα: δημιουργήστε περισσότερες χρήσιμες ιδέες, εκτελέστε περισσότερες εργασίες σε μια συγκεκριμένη περίοδο. Η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών / προϊόντων που παράγονται αυξάνεται, άρα ικανοποιημένοι είναι και οι πελάτες της εταιρείας.

Το κόστος της εταιρείας για την παροχή κινήτρων στο προσωπικό της επιστρέφεται διπλάσιο ή τριπλάσιο με τη μορφή καθαρού κέρδους: ο αριθμός των συναλλαγών και των πιστών πελατών αυξάνεται. Οι εργαζόμενοι με χαμηλά κίνητρα είναι σε θέση να πάρουν τα πράγματα «αρνητικά». Προκειμένου να μην βλάψουν τα συμφέροντα των επιχειρήσεων, είναι απαραίτητο να εξαλειφθεί η δυσαρέσκεια των εργαζομένων. Για να γίνει αυτό, αναλύουν το σύστημα κινήτρων, εντοπίζουν αποτελεσματικές μεθόδους και αποκλείουν ό,τι δεν λειτουργεί.

Η ανάλυση του συστήματος κινήτρων σας επιτρέπει να διαχειριστείτε αποτελεσματικά το προσωπικό, να αυξήσετε την παραγωγικότητα.Οι ρωσικές εταιρείες έχουν αρχίσει, ακολουθώντας το παράδειγμα των δυτικών εταιρειών, να εισάγουν συστήματα κινήτρων για να διατηρήσουν πολύτιμους υπαλλήλους. βοηθά ένα μεμονωμένο μέλος της ομάδας να επιτύχει και οδηγεί ολόκληρη την εταιρεία στην επιτυχία.

Μέθοδοι για την ανάλυση των κινήτρων των εργαζομένων

Ερωτηματολόγιο Α.Α. ρεάνα

Το τεστ ονομάζεται επίσης «Κίνητρο για επιτυχία και φόβος αποτυχίας». Ο εξεταζόμενος μπορεί να απαντήσει «Ναι» ή «Όχι». Μια καταφατική απάντηση περιλαμβάνει τόσο μια σταθερή δήλωση, εάν ο εξεταζόμενος συμφωνεί πλήρως με τη διατριβή, όσο και μια απάντηση «μάλλον ναι», εάν δεν είναι σίγουρος για την απάντηση, αλλά έχει μεγαλύτερη τάση προς μια καταφατική απάντηση. Η άρνηση θα πρέπει να αντιμετωπίζεται με τον ίδιο τρόπο: είναι και ένα σταθερό «Όχι» και «μάλλον όχι παρά ναι».

Ο εξεταζόμενος δεν πρέπει να σκέφτεται τις απαντήσεις για μεγάλο χρονικό διάστημα: πρέπει να σκεφτείτε γρήγορα, να απαντήσετε αμέσως σε αυτό που σας έρχεται στο μυαλό. Τέτοιες απαντήσεις είναι πιο αληθινές, πιο ειλικρινείς. Έτσι, πιο χρήσιμο για δοκιμές.

Οι απαντήσεις κάθε ειδικού της εταιρείας συγκρίνονται με το κλειδί του τεστ. Εάν οι απαντήσεις ταιριάζουν, τότε προστίθεται 1 βαθμός. Οι πόντοι αθροίζονται. Ο αριθμός που προκύπτει είναι το αποτέλεσμα της δοκιμής.

Το κίνητρο για αποτυχία είναι αρνητικό.Αυτό είναι έργο για την αποφυγή τιμωρίας / μομφής. Ο εργαζόμενος έχει αρνητικές προσδοκίες για τα αποτελέσματα της εργασίας του. Πριν ξεκινήσει τη δουλειά, ένα άτομο συντονίζεται ήδη διανοητικά στην αποτυχία: φοβάται να κάνει ένα λάθος, σκέφτεται τρόπους για να αποφύγει υπεύθυνες αναθέσεις. Ένας τέτοιος ειδικός δεν σκέφτεται τρόπους για να πετύχει. Τέτοιοι άνθρωποι είναι ανασφαλείς, είναι δύσκολο να συγκρατήσουν το αυξημένο άγχος. Αν τους ανατεθούν υπεύθυνα καθήκοντα, τότε αυτό τους προκαλεί πανικό. Ταυτόχρονα όμως τέτοιοι εργαζόμενοι δείχνουν υπευθυνότητα.

Το κίνητρο για καλή τύχη είναι θετικού τύπου.Οι εργαζόμενοι ελπίζουν στην επιτυχία και προσπαθούν για ένα εποικοδομητικό αποτέλεσμα. Νιώθουν την ανάγκη να πετύχουν τους στόχους τους. Πρόκειται για υπεύθυνο προσωπικό που έχει αυτοπεποίθηση για τις ικανότητές του, προορατικό στις επιχειρήσεις, στοχευμένο και επίμονο στην πορεία προς την επιτυχία.

Δοκιμή V.I Γκερτσίκοφ

Αυτό το τεστ βοηθά στον προσδιορισμό του παρακινητικού τύπου προσωπικότητας.Ο ερωτώμενος απαντά σε 15 ερωτήσεις του τεστ. Μόνο μία απάντηση μπορεί να δοθεί για κάθε ερώτηση.

Ερωτήσεις δοκιμής 1 έως 3 Ερωτήσεις δοκιμής 4 έως 6 Ερωτήσεις δοκιμής 7 έως 9 Ερωτήσεις δοκιμής 10 έως 12 Ερωτήσεις δοκιμής 13 έως 15

Σύμφωνα με τη θεωρία του επιστήμονα, υπάρχουν δύο κατηγορίες κινήτρων:

• Αποφυγή κινήτρων. Ο εργαζόμενος επιδιώκει να αποφύγει πιθανές ανεπιθύμητες συνέπειες της συμπεριφοράς του.
• Κίνητρο για επιτεύγματα. Ο εργαζόμενος προσπαθεί να πετύχει τους στόχους που έχουν τεθεί, η συμπεριφορά του ανταποκρίνεται στους στόχους.

Η κατηγορία αποφυγής περιλαμβάνει τον λουμπενοποιημένο τύπο προσωπικού (LU).Τέτοιοι εργαζόμενοι δεν είναι επιλεκτικοί: κάνουν τη δουλειά που έχουν. Συμφωνήστε σε χαμηλό μισθό εάν το ίδιο λαμβάνουν και άλλοι συνάδελφοι. Έχουν χαμηλά προσόντα και εμποδίζουν τη βελτίωσή του. Έχουν χαμηλή δραστηριότητα και δεν εγκρίνουν την πρωτοβουλία κάποιου άλλου. Προσπαθούν να ελαχιστοποιήσουν τη δική τους ευθύνη και να καταβάλουν όσο το δυνατόν λιγότερη προσπάθεια στη δουλειά τους.

Τα κίνητρα επίτευξης περιλαμβάνουν τους ακόλουθους τύπους:

• Instrumental (IN).
• Επαγγελματίας (PR).
• Πατριωτικό (ΠΑ).
• Master's (XO).

Χαρακτηριστικά των τύπων:

• Το IN ενδιαφέρεται περισσότερο για την τιμή παρά για το περιεχόμενο της εργασίας. Η εργασία για αυτόν είναι ένα εργαλείο για την ικανοποίηση άλλων αναγκών. Προσπαθεί να βγάλει χρήματα μόνος του. Δεν περιμένει «φυλλάδια», περιμένει λογικό μεροκάματο.
• Ο PR εκτιμά, πρώτα απ 'όλα, το ενδιαφέρον περιεχόμενο της εργασίας. Απρόθυμος να εργαστεί σε μη ενδιαφέροντα έργα ανεξάρτητα από την προσφερόμενη πληρωμή. Αναζητώντας ευκαιρίες για αυτοέκφραση, αναλαμβάνει δύσκολα καθήκοντα. Προσπαθεί για επαγγελματική αναγνώριση.
• Η ΠΑ εκτιμά τη δημόσια αναγνώριση, αναδεικνύοντάς τον ως αναντικατάστατο ειδικό. Χρειάζεται μια ιδέα για να προχωρήσει.
• Η XO δεν φοβάται την ευθύνη, την αποδέχεται με δική της πρωτοβουλία. Επιδιώκει να ενεργήσει μόνος του και αποφεύγει τον έλεγχο.

Πίνακας 1 - Ορισμός τύπων κινήτρων

Ερωτήσεις	Τύποι εργασιακών κινήτρων, προσδιορίζονται από τους αντίστοιχους επιλογές (αριθμοί) απαντήσεων
	ΣΕ	ΚΑΙ ΤΑ ΛΟΙΠΑ	PA	XO	Καλύτερος Junior
1	4	2	3	1	5
2	1	3	4	2	5
3	3	2	5	4	1
4	1	2	4	3	5
5	1	2	3	5	4
6
7	1	1	3	3
8	1	3	3		1
9		3			1
10	3	3	3	1	3
11	1		3		1
12	1	1		3	3
13				1
14	3	3			1
15	2	3	1	1	4
16	5	2	3	1	4
17	4	2	1	3	5
18	2	4	1	3,1	5
19	3	1	5	2	4
20	1	2	4	5	3
21	4,6	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
22	3,6	5	2	1	4
23	4,6	3,5	2	1,3	7,8

Στην πραγματικότητα, κάθε προσωπικότητα περιλαμβάνει πολλά χαρακτηριστικά. διάφοροι τύποι. Κάποιος τύπος επικρατεί, άλλοι συμπληρώνουν τον χαρακτήρα του ατόμου.

Ο Gerchikov προσδιορίζει τις ακόλουθες μορφές κινήτρων:

• Αρνητικός. Επιπλήξεις, τιμωρίες, απειλές απόλυσης.
• Μετρητά. Μισθός, επιδόματα και άλλα επιδόματα.
• Φυσικός. Αγορά/ενοικίαση σπιτιού/αυτοκινήτου.
• Ηθικός. Διπλώματα, πίνακες τιμών, βραβεία κ.λπ.
• Φροντίδα εργαζομένων. Παροχή ιατροφαρμακευτικής ασφάλισης, κοινωνικής ασφάλισης, δημιουργία συνθηκών αναψυχής κ.λπ.
• Οργανωτικός. Προϋποθέσεις και περιεχόμενο εργασίας, οργάνωση της εργασίας.
• Έλξη προς συνιδιοκτησία, διαχείριση.

Η απάντηση στα παραπάνω ερεθίσματα μπορεί να είναι θετική, αρνητική ή καθόλου.

Πίνακας 2 - Αντιστοιχία παρακινητικών τύπων και μορφών διέγερσης

Μορφές κινήτρων	Παρακινητικός τύπος
	Ενόργανος	Επαγγελματίας	Πατριωτικός	Master's	αποφευκτικός
Αρνητικός	Ουδέτερος	Απαγορευμένος	Εφαρμόσιμος	Απαγορευμένος	Βασικός
Μετρητά	Βασικός	Εφαρμόσιμος	Ουδέτερος	Εφαρμόσιμος	Ουδέτερος
φυσικός	Εφαρμόσιμος	Ουδέτερος	Εφαρμόσιμος	Ουδέτερος	Βασικός
Ηθικός	Απαγορευμένος	Εφαρμόσιμος	Βασικός	Ουδέτερος	Ουδέτερος
Πατερναλισμός	Απαγορευμένος	Απαγορευμένος	Εφαρμόσιμος	Απαγορευμένος	Βασικός
Οργανωτικός	Ουδέτερος	Βασικός	Ουδέτερος	Εφαρμόσιμος	Απαγορευμένος
Συμμετοχή στη διαχείριση	Ουδέτερος	Εφαρμόσιμος	Εφαρμόσιμος	Βασικός	Απαγορευμένος

Έτσι, επιλέγονται και εφαρμόζονται στην πράξη εκείνα τα κίνητρα που ισχύουν για συγκεκριμένο τύπο εργαζομένου.

Άλλοι τρόποι και μέθοδοι μελέτης των κινήτρων

Το να προσπαθείς να «υπολογίσεις» τα κίνητρα είναι σαν να προσπαθείς να μετρήσεις το αμέτρητο. Για να αναλυθεί ο βαθμός κινήτρων των εργαζομένων, χρησιμοποιούνται διάφορες μέθοδοι: δοκιμές, ερωτήσεις, διεξαγωγή ερευνών, συμπλήρωση πινάκων, οργάνωση πειραμάτων και άλλες τεχνικές.

Τέτοιες μέθοδοι σάς επιτρέπουν να εντοπίσετε «γενικευμένα κίνητρα» που αυξάνουν ή μειώνουν τα κίνητρα.

Οι έρευνες χρησιμοποιούνται για τη μελέτη της ικανοποίησης των εργαζομένων.Θα μπορούσε να είναι μια συνέντευξη ή ένα ερωτηματολόγιο. Βασίζονται σε μια ενιαία αρχή: από όλα τα προτεινόμενα κίνητρα, ένα μέλος της ομάδας επιλέγει τα πιο ελκυστικά ή τα αξιολογεί.

Οι έρευνες περιέχουν επίσης άμεσες ερωτήσεις: πόσο αρέσει στον εργαζόμενο η τρέχουσα δουλειά, σχέσεις με συναδέλφους, αξιολόγηση του στυλ ηγεσίας κ.λπ. Οι διαγνωστικές συνεντεύξεις χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση των κινήτρων των διευθυντών και των επικεφαλής τμημάτων.

Μπορείτε να εξοικειωθείτε με μη υλικές μεθόδους παρακίνησης των εργαζομένων σε αυτό το άρθρο:

Το μειονέκτημα της μεθόδου της έρευνας είναι ότι πολλοί ερωτηθέντες επιλέγουν την απάντηση σύμφωνα με την «ορθότητα» προκειμένου να εμφανιστούν σε ευνοϊκό πρίσμα. Επίσης, κάποια κίνητρα επηρεάζουν την προσωπικότητα υποσυνείδητα, το άτομο δεν έχει επίγνωση της σημασίας τους. Το πλεονέκτημα της μεθόδου είναι ότι σας επιτρέπει να συλλέγετε γρήγορα δεδομένα από πολλούς υπαλλήλους.

Τα τεστ αποκαλύπτουν τις ψυχολογικές ιδιότητες ενός ατόμου.Με τη βοήθεια τέτοιων ερωτηματολογίων προσδιορίζεται η παρουσία ή η απουσία ορισμένων χαρακτηριστικών της προσωπικότητας. Εάν υπάρχει ένα χαρακτηριστικό χαρακτήρα, μπορεί να προσδιοριστεί ο βαθμός ανάπτυξής του. Το μειονέκτημα της δοκιμής είναι ότι ένας υπάλληλος μπορεί να επιλέξει σκόπιμα τις επιλογές απάντησης που «εγκρίνονται» από τη διοίκηση.

Οι προβολικές μέθοδοι (συνεντεύξεις, υποθέσεις, εργασίες) στοχεύουν στην αποκάλυψη των κρυφών κινήτρων του εργαζομένου.Διαγιγνώσκεται κρυφό κίνητρο, το οποίο, ίσως, δεν γνωρίζει το ίδιο το υποκείμενο. Με τη βοήθεια αυτής της τεχνικής, λαμβάνονται σύνθετες απαντήσεις, είναι δύσκολο να αναλυθούν και να δομηθούν. Τα δεδομένα που συλλέγονται ερμηνεύονται από έμπειρο ειδικό.

Εκτίμηση του επιπέδου κινήτρων

Για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων, χρησιμοποιούνται «γενικευμένα κίνητρα», υποκειμενικές εκτιμήσεις από τους ίδιους τους εργαζόμενους και περιστασιακούς παράγοντες συμπεριφοράς. Για να μελετηθεί αντικειμενικά ο κινητήριος αντίκτυπος, χρησιμοποιούνται τρία επίπεδα αξιολόγησης:

1. Επίπεδο προοπτικής. Αυτές είναι υποκειμενικές κρίσεις του εργαζομένου. Για παράδειγμα, διάθεση, ενδιαφέρον, προσοχή. Μελετάται πώς ο ίδιος ο εργαζόμενος αξιολογεί παρακινητικούς παράγοντες (σχέσεις στην ομάδα, μισθός, συνθήκες στο χώρο εργασίας, δυνατότητα επαγγελματικής εξέλιξης ή οικοδόμησης καριέρας). Μέθοδοι μελέτης: συγγραφή δοκιμίων, έρευνες, δοκιμές, συμπλήρωση ερωτηματολογίων.
2. Επίπεδο δράσης. Τα αποτελέσματα της συμπεριφοράς στον εργασιακό χώρο μελετώνται, εφόσον ο εργαζόμενος πληροί τις εταιρικές απαιτήσεις. Και είναι επίσης σημαντικό να μάθετε εάν ο εργαζόμενος τηρεί τους κανόνες με δική του πρωτοβουλία ή λόγω πίεσης από τη διοίκηση. Είναι δυνατό να μελετηθεί ο τρόπος με τον οποίο οι εργαζόμενοι συμμορφώνονται με τα εταιρικά πρότυπα μέσω βιντεοεπιτήρησης, τήρησης ημερολογίων εργασίας και δομημένης παρατήρησης.
3. Επίπεδο παραγωγικότητας. Τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων μελετώνται: μείωση κόστους, αύξηση κέρδους. Οι δείκτες που χρησιμοποιούνται είναι: πωλήσεις, βελτίωση ποιότητας, αριθμός παραπόνων, κύκλος εργασιών.

Πώς να διατηρήσετε ένα υψηλό επίπεδο απόδοσης της εταιρείας

Για να μην πέσει το ομαδικό πνεύμα, πρέπει να διατηρήσετε το κίνητρο στο σωστό επίπεδο, να κεντρίσετε το ενδιαφέρον για τη δουλειά. Τρόποι για να διατηρήσετε το μαχητικό πνεύμα της ομάδας:

Μπορείτε να διαβάσετε για το πώς να πετύχετε τον στόχο της εταιρείας στην ιστοσελίδα μας:

• Αναγνωρίστε την αξία κάθε εργαζόμενου.
• Ενθαρρύνετε την ικανοποίηση από την επιτυχία.
• Μεταδώστε εμπιστοσύνη στην επιτυχία στους υφισταμένους.
• Εξαλείψτε τα «δεν μπορούμε» ή «δεν μπορούμε» από την καθημερινή ζωή.
• Ορίστε έναν μέντορα σε κάθε νέο υπάλληλο. Έτσι, το νεοαφιχθέν προσωπικό θα προσαρμοστεί πιο γρήγορα και το έμπειρο είναι ένα σημάδι από τη διοίκηση ότι εκτιμάται στην εταιρεία.
• Ενημερώστε τους υπαλλήλους για σημαντικά γεγονότα. Αυτό πρέπει να γίνει έγκαιρα και με ακρίβεια, με προσωπική επαφή.
• Διατηρήστε την ποιότητα της εργασίας. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να ασκείτε διακριτικά τον καθημερινό έλεγχο, να εργάζεστε σε λάθη και να πραγματοποιείτε προγραμματισμένο έλεγχο.

Εργασία με χαμηλό κίνητρο εργαζομένων

Πολλοί παράγοντες μπορούν να μειώσουν τα κίνητρα ενός συγκεκριμένου εργαζομένου να εργαστεί. Για παράδειγμα, άγχος, συγκρούσεις με συναδέλφους, κούραση. Η ρουτίνα στη δουλειά οδηγεί σε απάθεια. Ο εργαζόμενος δεν βλέπει τα θετικά αποτελέσματα της δουλειάς του, δεν περιμένει επιτυχία.

Για να αυξήσετε τη διάθεση των εργαζομένων, και ως εκ τούτου το κίνητρο για εργασία, οι ακόλουθες συστάσεις θα βοηθήσουν:

1. Επικοινωνήστε με την ομάδα. Μάθετε από τους εργαζόμενους ποιοι είναι οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι τους στην επαγγελματική δραστηριότητα, οι προτιμήσεις τους στην εργασία. Επιτρέψτε την αξιοποίηση των δυνατοτήτων μέσω ανάθεσης ή συμμετοχής στον προγραμματισμό.
2. Έλεγχος της εργασίας των εργαζομένων. Κάντε ερωτήσεις και ζητήστε μια λεπτομερή απάντηση. Οι εργαζόμενοι πρέπει να κατανοούν ξεκάθαρα τι απαιτείται από αυτούς στο χώρο εργασίας.
3. Δείξτε τη σημασία της απόδοσης των εργαζομένων. Για παράδειγμα, πώς οι προσπάθειες της ομάδας οδήγησαν το έργο στην επιτυχία. Αναγνωρίστε την αξία των εργαζομένων.
4. Αναζητήστε αποτελεσματικές μεθόδους εργασίας. Δώστε στους εργαζόμενους ένα διάλειμμα από τη ρουτίνα. Για παράδειγμα, ένα καλό αποτέλεσμα είναι η μετακίνηση των εργαζομένων μεταξύ θέσεων.
5. Σχεδιάστε ανταμοιβές για υψηλή απόδοση.
6. Ενθαρρύνετε την επιθυμία για προχωρημένη κατάρτιση, πρόσθετη εκπαίδευση.
7. Χρήση διαφανούς τιμωρητικού συστήματος. Οι εργαζόμενοι πρέπει να καταλάβουν ποια όρια δεν μπορούν να υπερβούν στην εργασία τους.

Πρέπει να υπάρχει υγιές κλίμα στην ομάδα. Οι φήμες πρέπει να περιορίζονται στο ελάχιστο. Εάν ένας υπάλληλος επαινείται ή τιμωρείται, τότε όλοι πρέπει να καταλάβουν ξεκάθαρα το γιατί.Εξάλειψη παραλείψεων, διάφανοι στόχοι, έλεγχος για να δίνουμε ό,τι καλύτερο στη δουλειά.

Για τον προσδιορισμό του βαθμού παρακίνησης του προσωπικού μπορούν να χρησιμοποιηθούν διαφορετικές μέθοδοι. Πρέπει να δοκιμαστούν στις συνθήκες μιας συγκεκριμένης ομάδας και να επιλεγεί μια κατάλληλη. Το να ενδιαφέρεις τους εργαζόμενους σημαίνει να θέτεις τα θεμέλια για την επιτυχία της εταιρείας.